成功總得仰賴他人，如果真想成功，你就需要照顧好這些人。
川普總統上臺的多年前，我的一位朋友，當時是華盛頓的一名政治任命公職人員，他曾告訴過我，為什麼某位參議員會反對並投了反對票，最終阻止了自己所在政黨的候選人成為國防部長。
我朋友說，該候選人幾年前曾公開攻擊這位參議員，僅僅是因為個人觀點的分歧。這位候選人的錯誤並不算特別嚴重，但在這位參議員看來，他現在可以報復了。
如果人人都能像耶穌建議的那樣，在未受尊重或受到不公平對待時，仍能包容他人，那就太好了。但這種情形不太可能發生。
你可能不喜歡某個人，但你仍需公平誠實地對待他們，尊重他們。
如果你想成為彼得·德魯克這樣的頂尖人物，我有以下建議：
成為人們遇到問題時能夠求助的人
優先考慮他人的需求
做到真正關心他人
承擔責任
分享收穫
1
成為人們遇到問題時能夠求助的人
遇到緊要關頭和艱難時局，人們總會真正關注你所做的一切。你是真心幫助自己人，還是僅僅為了作秀？
莫爾登紡織廠（Malden Mills）的創始人福伊爾施泰，在慶祝自己70歲生日時，工廠遭遇重大火災，被嚴重燒毀。
莫爾登紡織廠是由9幢大樓組成的綜合體，僱用了2 400名半熟練工人，他們中的多數是移民。公司生產家居襯墊料及合成冬裝面料，是當地最大的僱主之一。
他因照顧自己的員工並支付了被認為是紡織行業最高的薪水而聲名在外。火災發生之前，公司的生產率提高了3倍。
火災造成的損失慘重。爆炸不僅徹底摧毀了這幢大樓，還有3幢大樓被夷為平地。爆炸還造成33名工人受傷，其中13人傷勢嚴重。幾乎一半員工無事可做。
但福伊爾施泰因承諾，在重建完成之前，儘管有很多工人都沒事可做，但他依舊會為員工支付薪水，提供醫療福利。
他沒有拿著保險賠償金跑路，而是立誓要原地重建工廠。
很多精於算計的大公司經理都說，福伊爾施泰因應將保險金揣進自己口袋，即使不打算退休或拿錢跑路，也應在勞動力成本更低的南方或國外重建工廠，這才是明智的商業決策。
而福伊爾施泰因則說：「為什麼我要冒著可能失去現有優勢的風險，去泰國建廠，而只是為了降低成本？」
福伊爾施泰因在麻省理工學院演講時說：「在4個月內，我們讓85%的員工回來了。要不是保險公司付款緩慢，我們能讓全部員工回來。」
德魯克說，雖然管理者無法百分之百成功，但這種遺產都會對後來者產生重要的影響。
2
優先考慮他人的需求
戴夫·惠特莫爾（Dave Whitmore）進入了IBM公司後，晉升為IBM營銷經理，在惠特莫爾管轄範圍內的兩個最大的客戶由兩名最資深的營銷團隊主管負責。
這些客戶代表了一筆巨資，帶來的壓力也難以想像。任何一臺電腦的故障都可能讓惠特莫爾丟掉工作。
有一天，惠特莫爾發現他的兩位營銷團隊資深主管的重大問題：兩人都未曾做過人事工作。
惠特莫爾被告知，如果兩人在接下來的幾個月內沒有被分配到人事崗位工作，他們將永遠不可能有晉升機會。
惠特莫爾首先與這兩位團隊主管進行溝通，向他們解釋了情況。
惠特莫爾當時缺乏工作經驗，剛剛接手自己的新工作，也沒有其他經驗豐富的團隊主管。如果讓這兩人去公司其他地方從事人事方面的工作，他就沒有了幫手。
但惠特莫爾決定，照顧好自己人。他很快幫助兩位團隊主管獲得了在IBM內部人事工作的崗位。兩人接受工作並離開了他。
惠特莫爾後來怎麼樣了呢？他在失去這兩位經驗豐富的團隊主管協助的情況下，幹得還可以。
後來由於工作上的成功，他獲得了自己「夢想的工作」：駐布魯塞爾的國際客戶經理。從IBM退休時，他已被晉升為分公司經理，在沙烏地阿拉伯的部門擔任該職務。
3
如果真的關心，就用應有的方式對待員工
卡特扣公司（Cutco Corporation）是全球最優質廚房刀具的製造商和銷售商。這是首家製造出二戰期間美國海軍陸戰隊的官方用刀KA-BAR軍刀的公司。如今公司在全球的銷售額超過2億美元。
當埃裡克·萊恩（Erick Laine）1982年接任執行長時，公司銷售額僅為500萬美元。它在這個被歐洲古老知名品牌所主導的行業獲得了2 000%的增長。
萊恩成為阿爾卡斯（Alcas）（卡特扣公司的舊稱）的執行長時，公司的製造業部門一團糟。
在他成為老闆之前的9年間，沒有一份合同是不經罷工達成的！記錄在案沒有解決的投訴不少於270起！
萊恩很強硬。他出生於芬蘭，為人正直，他的父母還教會他一種品質。這種品質不易翻成英語，芬蘭語是「sisu」，意思是一種與純粹勇氣結合在一起的倔強和堅持。
他知道自己在做什麼，並且不是一個容易受人擺布的人。但他真的很關心自己的員工，堅持公平地對待他們。
從很早開始，萊恩就本著開放的精神會見工會，並傾聽他們的意見。
工會正確，他就接受；當他認為對方錯誤百出時，他也願意直接告訴他們。
接下來，奇怪的事情發生了。這種開放、坦誠和以應有方式對待員工的意願，形成了一種友愛精神。他們繼續共同做事。隨著時間的推移，他們建立起了一種非同尋常的信任，當遇到問題時，大家就一起解決。
在萊恩任期內的多數聖誕節，工會每年都自發從員工那邊把收集到的錢給到萊恩。再由管理層用來購買能讓員工受益的東西—餐廳的電視機或時鐘等。
這種做法從萊恩擔任總裁和執行長期間一直持續到他退休。
工人和工會為什麼這麼做呢？顯然，他們可以直接收錢，自行出去買些東西。這是工會與管理層之間、公司領導與員工之間信任的象徵。這很少見，而且前所未有。
之所以會發生，是因為萊恩真正關心他的員工。
4
承擔責任
每當事情進展順利，IBM、3M、莫爾登紡織廠、卡特扣及其他公司的領導人都會把功勞歸於員工。但出現問題時，他們會自己承擔起責任。
有時候，承擔個人責任必須靠實際行動來體現。其他時候則要靠道德。
馬歇爾·卡特（Marshall Carter）是美國道富公司（State Street Corporation）的董事長兼執行長。
卡特接手道富銀行時面臨不少嚴峻的挑戰。有人說要大幅削減成本，有人說會裁員，但卡特並不這樣看待問題。他期待著積極的結果。
他宣告了自己的期待：「我告訴大家，我們要做出改變，但並不是以裁員的方式進行。誰會在乎裁員呢？我倒是對招人感興趣。」
他做了一切必要的工作，確保其擴大規模的想法行得通。在這些想法產生作用時，他把功勞歸於努力幫助他實現願景的下屬。
他說：「我知道，這麼做是對的。如果錯了，是我的錯，我的責任。我不想出錯，但萬一真的如此，我會承擔責任。我會盡一切可能去照顧我的人。作為領導，別無選擇。」
在他掌管道富銀行期間，公司銷售收入增長了兩倍，員工數量也翻了一番。
難怪德魯克認為，照顧好自己人對取得成功非常重要，這一條也位於他自己通往成功路上的必做事項清單的前列。
5
通過培訓分享收穫
分享的收穫並不一定必須是自己的股權或者獎金。
唐納德·韋斯（Donald Weiss）是新澤西州凱尼爾沃思（Kenilworth）懷特存儲和檢索系統公司（White Storage and Retrieval Systems）的執行長。懷特公司是一家自動化檢索系統製造商，專為存儲小部件和文檔服務。公司規模雖小，利潤卻不錯。由於領導有方，公司得以發展。
韋斯決定分享一些改善公司內生活品質方面的收穫，教授員工高級管理和專業課程。此時，他發現多數員工缺乏基本的英語技能。於是韋斯開始請老師來教基礎英語。他開始時是在下班後教，很快連上班時間也用來教學了。
發起這個項目是因為韋斯想要提高員工的生活品質，但這帶來了戲劇性的意想不到的成果。
韋斯在卸任執行長之前曾說：「過去的員工流動率是25%，現在低於10%……員工申請的索賠大幅下降。我們現在的支出費用僅是4年前的1/10……僅在1年時間裡，我們就見證了訂單周轉時間從7天減少至1天。」
在韋斯退休前，公司報告年銷售額達到了5000萬美元。
這對所有參與者來說肯定是雙贏的結果。德魯克運用知識把自己的事業推向巔峰，任何組織的領導都可以運用同樣原則，推進他人的事業，同時提升自己組織的市場地位。
6
最後的話
人們只願意服從在考慮其利益方面比他們自己更睿智的人。
因此，照顧好下屬、同事、客戶，甚至是職業生涯中遇見的每一個人，優先考慮他人的需求，主動承擔責任，是獲得成功的前提。