近日，索菲亞正式對外宣布品牌戰略已升級為「櫃類定製專家」，並加上了一個信任狀：39年，索菲亞始終專注櫃類空間定製。索菲亞廣告口號也經歷了從「定製家，索菲亞」、「懂空間，會生活」、「定製衣櫃，就是索菲亞」到「衣櫃，櫃不貴」，直到近期的戰略發布會上，正式推出「櫃類定製專家」。
定位之父特勞特說：定位，就是針對競爭對手建立最具優勢的位置。所以，定位是一種競爭戰略。
這裡有人會問，為什麼是競爭導向而不是需求導向呢？
這是因為在高度同質化的傳統定製行業，客戶的需求幾乎在每一家都可以得到滿足，站在傳統營銷理論的角度是去創造需求，但這種需求會帶來新一輪的同質化。
而站在現實競爭的角度來看，你更應該以區隔對手的方式去滿足需求，從對手手裡搶奪客戶，分割生意，才能獲得更大的增長，更何況，今天定製行業已經進入了完全存量競爭時代。
所以說，一定要找到一個最大的競爭對手（對手是個指代，或個體或群體），以此為心智大坐標為定位，並推出企業的競爭戰略。
企業生存第一問：你的競爭對手是誰？
索菲亞的競爭對手是誰？
索菲亞的競爭對手目前主要分成三類（由於成品跨界定製類企業的產品結構、獲客方式及服務模式基本沒在一條線上，可忽略其影響）：
第一陣營：頭部企業，如歐派，維意尚品（以下簡稱維尚）。（歐派130億，維尚75億，索菲亞77億）
第二陣營：中部企業，如我樂、博洛尼，志邦、好萊客、瑪格、科凡、金牌等。這個階層大多規模在20億上下。
第三陣營：尾部企業，全國區域性定製品牌。規模基本上都在5個億以下。
索菲亞最大的競爭對手是誰呢？
從銷售數據、企業地位、行業屬性及長期主義二元競爭來看，兩強勝出是必然趨勢（如紅星與居然、國美與蘇寧，方太與老闆，聖象與大自然等）。
非常明顯，無論在市場還是心智層面，都應該以歐派作為核心競爭對手，迅速鼎立歐派，甩開維尚，開創一個中國兩大家具定製巨頭之一的兩強局面，形成品牌高勢能後，俯衝市場，給消費者製造一個二選一的市場局面。
所以，索菲亞最大的競爭對手是歐派，而非維尚。
索菲亞的三步定位
定位第一步：界定出企業最大業務機會。
業務機會產生於消費需求，需求越大機會越大。定位是從心智角度出發，研究用戶端如何產生購買需求與如何影響其選擇，因此哪怕同一項業務，從定位視角也會看到完全不同的、更廣闊的機會潛力。
也就是如果企業有實力，就儘量切入到一個最大的賽道（但如果企業實力小，建議細分一個小賽道），這就是為什麼近年來，有很多定製企業一窩蜂似得從單品類轉向全屋定製，再到大家居，再到整裝，都因為是想搶佔最大的賽道。
戰略洞察是對的，但往往結果是壞的。其根本在於節奏感沒把握好，企業的實力與優勢，決定了企業可以打一場什麼樣的戰役，不能輕易冒進。
戰略是重要力量，不要把戰略力量消耗在非戰略機會點上。
歐派作為行業巨頭，銷量上百億，各項條件具備且成熟，當然要切入一個最大的賽道進入廣闊的整裝大家居領域。而且，歐派旗下多個品類的業務已實現了最小可行性經濟規模，可獨立發展，也統一協作，共生模式構成了歐派獨特的品類生態，這是一個厚積薄發的結果。
但如果你只有十幾個億甚至幾個億，就要先評估該專注哪條賽道，在哪條賽道有機會勝出成為第一，再進入下一個賽道競爭。
事實上，歐派也是先從櫥櫃做起的，主導櫥櫃品類後，再開闢了第二業務增長點衣櫃等。而索菲亞的近年來戰略的冒進，是沒能把握好合理的節奏，導致戰略騎牆銷售受挫，才有了這次戰略的升級，主業的回歸。
任何一個企業，在什麼階段做什麼事情，找準自己的位置最重要，不能盲目隨大流而違背商業的規律。
索菲亞最大的賽道是什麼？在沒有做企業深度訪談與外部調研的基礎上，不敢輕易斷言。但可以在戰略方法上去推演，大概兩個方向：
1、假如索菲亞在產品，渠道、客戶、供應鏈及管理體系上與歐派相仿，差異不大。考慮到當前索菲亞的差距較大（歐派130億，索菲亞77億），所以當前賽道很可能就是歐派3-5年前的賽道，可參照制定戰略（注意不是照搬，是參考）。
2、假如索菲亞在產品，渠道、客戶、供應鏈及管理體系上與歐派有明顯差異，且優勢突出。這時索菲亞可站在行業產業鏈及歐派業務鏈的雙重角度去分析，找到歐派鏈條上最薄弱的環節，索菲亞就以這個薄弱環節為重點突破口，結合消費趨勢，形成自己的差異化戰略，搶佔山頭，區隔歐派，形成差異化戰略，樹立品牌話語權，成為品類領導者，鼎立歐派！未來，再伺機打一場進攻戰，替代歐派形成行業領導者。
定位第二步：找到賽道，明確定位。
索菲亞的賽道是什麼？不得而知。
既然定位為「櫃類定製專家」，且不談這個定位的好與壞，或許索菲亞也意識到了曾經所犯的大家居戰略冒進的失誤，於是重新回歸到優勢業務：櫃類。這是一種價值與戰略的回歸，確實需要勇氣。索菲亞曾以衣櫃起家，衣櫃認知深入人心，具有一定的群眾基礎，回歸可以重新喚醒並對接沉睡多年「索菲亞是衣櫃專家」的事實與認知。
所以，索菲亞的賽道界定有兩種可能性：
1、把「櫃類定製」當做賽道。向過去告別，放棄大家居路線，走專業化路線，聚焦櫃類。
這是一個很大的戰略調整，如果要這麼做，索菲亞的主營業務就是「櫃類定製」，其餘配套產品不做重點發展，甚至有些業務要關停並轉，之前的門、衛浴、牆紙、窗簾、家居等配套業務不再做戰略性的重點投入，全部資源聚焦在櫃類的發展。圍繞櫃類，從標準制定到產品研發，從渠道建設到空間呈現，從銷售推介到動銷拉動，打造一個形態各異，彼此共存，相互賦能的櫃類王國。
這裡還有一項非常重要的工作：就是要重新定義櫃類賽道，容納競爭，引領櫃類品類的發展。
如果只有你一家做櫃類，這個賽道太小，消費者認為這不是主流與流行，反而會淹沒在全屋定製或大家居的滾滾洪流中而被邊緣化。索菲亞要做的就是做寬賽道，主導品類，牢牢掌握品類定價權，留給跟隨者足夠的利潤空間，讓更多人加入，形成一種櫃類品類與全屋定製、拎包入住、大家居、整裝等品類的共同競爭。
譬如，簡一大理石瓷磚就是類似情況，當年也做了多品類瓷磚和衍生品，經營卻越來越艱難，後來聚焦「大理石瓷磚」，引來了很多品牌跟進，共同做大了這個賽道，如今「大理石瓷磚」已變成了一個高端主流賽道。正因為此，諾貝爾瓷磚才被迫推出「大板瓷拋磚」，也是希望找到新的賽道，擺脫低價競爭。
2、把「櫃類定製」作為差異化購買理由，戰略上明修棧道，暗度陳倉，劍指大家居或其他。
這時的「櫃類」就有可能成了大家居戰略下的一個核心品項，猶如老闆油煙機與老闆廚電之間的一種戰略從屬關係。
如此就會存在嚴重的戰略漏洞。
（1）隨著索菲亞的傾力投入與宣傳，一定會有新的市場跟進者，他們也會調整為「專業定製櫃」，同質宣傳如何讓他們首選索菲亞？索菲亞必須要考慮，針對未來新進者，如何提前做好區隔競爭的問題。
（2）櫃類是一個很寬泛的概念，如衣櫃，櫥櫃，鬥櫃，鞋櫃，書櫃，酒櫃、吊櫃等等都叫櫃類，本質上它還是一個模糊的概念，作為櫃類小全才，如何來解決不同櫃類統一訴求的問題？
這兩個都是隱患。
所以，建議索菲亞趕緊提前搶佔一個重要的「特性」詞，考慮到索菲亞智能製造的優勢，可以搶佔「智能」這個特性，這個也符合未來趨勢需求，比如叫「智能專業定製櫃，就選索菲亞」，當然，這沒經過深究，僅供參考。
此時，索菲亞可以做一個非常有前瞻性的關鍵動作，就是把「智能定製櫃」率先作為差異化定義成品類，並上升為戰略，聚焦經營。每年進行「智能定製櫃的產品戰略發布」，逐代升級。
猶如TATA木門，搶佔了「靜音」這個特性詞，研發與空間，銷售與品宣都圍繞「靜音」這個點打，「超級靜音三件套」，「靜音系統」、「全屋靜音」、「45度斜口靜音塞式結構」、第二代第三代靜音門，不斷迭代，從此把木門帶進入了全新的靜音時代，「TATA=靜音木門」進入消費者心智，形成了強大品牌識別度與購買理由，也就成就了TATA在木門行業的領導地位。
或正因為此，芝華仕曾十幾年一直聚焦「頭等艙功能沙發」品類，伴隨近年顧家，左右沙發等新進者的殺入與蠶食，芝華仕開始訴求「舒適，就是芝華仕頭等艙沙發」，用「舒適」來鞏固其功能沙發的領導者地位。
定位第三步，就是如何針對歐派建立競爭優勢。
索菲亞如何低成本快速建立認知呢？
藉助巧力，調動顧客認知的原力，順勢而為，借力打力。
比如2012年方太針對洋品牌的定位，抓住洋人與國人烹飪的方式不同，暗示洋品牌不懂中國人廚房，於是提出「中國高端廚電專家與領導者」的定位，方太比洋品牌更懂中國人的廚房。既調動了心智，又攻擊了對手的結構性弱點，讓對方無法反擊的，這叫「攻其不可守」（飛鶴奶粉的定位也是如此）。
當然，還有其他方法，比如關聯法，通過關聯讓顧客想到A就會聯想到B。比如提起歐派，消費者第一反應會想起什麼？我想最大的應該是代表「櫥櫃」或「有家有愛有歐派」這個廣告詞，如何藉助這個已有的認知來為索菲亞所用呢？
這是一個有趣且重要的定位工作，在此不贅述。譬如，郎酒集團就通過此法發現了消費者心智中普遍存在「白酒第一品牌是茅臺，第二品牌不確定的」的心智認知，於是果斷搶佔第二空位缺失的機會，快速關聯茅臺，形成「中國兩大醬香白酒之一」的定位，獲得巨大成功。
這種對外的傳播可以體現在廣告語，也可以體現在品牌故事（品牌故事是一種定位的戲劇化表達，而非傳統的人物情節故事），可以起到一個非常巧妙推進心智的作用。
「專業定製櫃，就是索菲亞」，這句話並沒有借到心智的力量，有點可惜，後期的傳播成本可能就會高了。
一個完整的戰略，會經歷從戰略洞察，戰略制定，戰略解碼到戰略執行的戰略管理過程，整個過程環環相扣，不斷優化與升級，才能形成建立起一套行之有效，競爭有力的戰略大生命周期。
同理，一個企業的發展也會經歷定位，聚焦，擴張，重新定位這四大過程，這四個過程周而復始，相互促進，共同形成了一個企業的大生命周期。
索菲亞正好這次就處於這個戰略大生命周期的第四階段：重新定位。為它的決心與勇氣喝彩，戰略就要保持定力，長期戰略的堅持與短期戰術的靈活要結合好，也就是長短結合，保持主航道，相信在長期主義的堅持下會形成複利的力量。
抓住了戰略機會，投多少錢都是一場勝利。
三年前，歐派，索菲亞與維尚三巨頭踏入「大家居」「整裝」的全面廝殺時，瞬間帶起了一股風潮，整個行業迅速跟隨。在三頭角馬的帶領下，如同一場震撼的角馬大遷徙，沙塵蔽日，你擠我趕，浩浩蕩蕩，死傷無數。在經歷了無數場轟轟烈烈的價格戰之後，讓很多企業明白了盲目與衝動的代價。
(文章來源：億歐網，侵刪)