一句話簡介
BCG與光大銀行深入研究中國資管市場，2015-2019連續五年發布行業報告，本文為2019年報告摘要。
導語
2019年是中國資管行業從轉型陣痛中涅槃，重新起航的元年。同時，整個中國金融行業正在全面走向數位化，位於「信息化」、「移動化」、「開放化」與「智能化」四化疊加的特殊時期。這意味著，科技與數據成為行業的基礎設施，數位化能力成為各類資管機構的核心競爭優勢，資管市場的競爭格局也將面臨重塑。本次報告將聚焦資管機構在數位化進程中可能遇到的三大關鍵課題，以期幫助各類資管機構更好地在數字時代揚帆起航。
正文部分
第一章：市場回顧
監管引導行業規範轉型，資管市場已經重新起航
1. 監管：強監管方向不改，實施節奏優化，引導模式統一
2019年監管政策的三條主線相輔相成，從統一監管、模式升級和數位化建設三個方面促進資管行業高質量發展：第一條主線是細化資管新規體系、補充配套措施，進一步統一監管框架；第二條主線是推動業務與模式創新，如發放基金投顧牌照試點；第三條主線是擁抱科技建設，自上而下引導資管行業捕捉數位化機遇。
2. 市場：轉型期重拾增長，養老加速入場，被動業務爆發
規模：2019年底中國資管市場規模達到110萬億，相比2018年的107萬億增長了3%（參閱下圖，2年數據均不含保本理財），漲幅雖小但止跌意義重大，標誌著資管市場已從轉型陣痛中涅槃，邁向更健康的未來。2019 年的關鍵詞仍是結構調整，在去通道和主動管理此消彼長的作用下，市場結構得到進一步優化。
資金端：出現養老加速、保險復甦、企業下滑、零售穩健等趨勢。目前中國資管市場資金端仍以零售為主，但在過去5年，已經看到保險與養老等中長期機構資金佔比從22%逐步上升至27%。
資產端：繼續秉持資管新規「去通道」、「禁錯配」、「控非標」的轉型理念。我們估算19年底通道總規模約為26萬億，在總資管市場規模中佔比已不足四分之一。全年壓降約4萬億，主要來源於券商資管、基金子公司與信託公司的通道業務壓縮。2019年新發行的封閉式非保本理財產品加權平均期限達186天，同比增加25天；非標資產佔比則從17.2%下降到15.6%。
產品端：呈現存款回流、貨基受挫、跨境暫露頭角、被動替代主動趨勢初現等趨勢。以被動為例， 19年底中國被動市場規模達1.42萬億，近兩年的年化增速高達60%。其中債券類被動產品規模受機構資金驅動快速崛起，2019年的增速約190%，規模近3000億。
3. 競爭：洗牌期加速分化，行業競爭加劇，外資重新布局
行業分化座次改變： 2019年資管機構格局產生明顯分化，銀行理財非保本部分已經實現規模再增長；信託、基子、券商資管仍經歷轉型陣痛，處於收縮階段；公募、保險資管受益於資本市場景氣和資金端充裕，迅速搶佔份額（參閱下圖）。
集團集中度上升：跨行業集團集中度在2019年回升較為明顯。其中，前10名集中度從2018年的32%上升到35%，前15名集中度從2018年的38%上升到2019年的41%。絕大部分頭部機構的規模均比2018年有所上升，體現轉型時期大機構的抗風險能力、轉型能力均較強。
外資重新布局：2019年中國進一步推動金融市場有序開放，從市場準入、跨境投資、展業範圍三個維度支持外資資管機構來華發展。富達國際、貝萊德和瑞銀資管在積極申請全資公募牌照；2019年12月先鋒集團和螞蟻金服成立合資公司獲取基金投顧牌照；同月，銀保監會批准東方匯理資產管理公司和中銀理財在上海合資設立理財公司，成為在華設立的第一家外資控股理財公司；。
第二章：數字時代
四化疊加觸發模式升級，數位化開啟新課題新機遇
1. 「四化」疊加，詮釋數位化複雜內涵
我們認為，數位化的內涵廣闊，可以分解為「信息化」、「移動化」、「開放化」與「智能化」。當前金融行業正處於信息化夯實期、移動化成熟期、開放化成長期和智能化探索期的疊加風口。而上述四化，也會環環相扣，相互影響。資管行業當前所處的數位化階段與其他金融行業有所差異，進而也意味著不同的數位化機遇和重點。具體而言，資管行業正處於信息化二次升級期、移動化成長期、智能化發力期和開放化開啟期。
2. 數位化開啟資管下一個十年的新格局與新課題
數字時代，科技與數據成為基礎設施，資管市場競爭格局將面臨重塑。對於以大型銀行理財子為代表的全能型資管機構，數位化意味著全面的體系升級；對於以中小公募和券商為代表的精品資管機構，技術進步降低了準入門檻的同時也提升了差異化的難度；對於資管行業的眾多科技與基礎設施供應商，數字時代意味著更多元的業務需求和更廣闊的市場空間。我們建議，所有的資管機構都應該系統性地思考數位化戰略，而非把數位化當成中後臺的課題。
第三章：生態經營
客戶生態孕育各類機會，模式創新實現開放共贏
1. 零售生態：投顧驅動轉型，新生態與新手段創造無限前景。
在數位化時代，隨著技術的不斷進步、客戶行為習慣的不斷遷移以及政策方面的引導，資管機構所面對的零售生態正在產生發生翻天覆地的變化，在對資管機構提出更高要求的同時，也帶來了新的業務機會（參閱下圖）。
機遇一：以客戶為中心，提供「基於生活目標」的財富管理服務
如美國先鋒集團推出以中老年客戶為目標客群的PAS混合智能投顧服務，為該客群量身定製了以「GBCD」為核心的差異化價值主張。其中G代表個性化的投資目標設定，B代表平衡資產配置以實現穩定的回報，C代表低費率，D代表遵循設定的投資規劃。
機遇二：利用數位化手段降本增效，智能投顧普惠更多客群
智能投顧是運用數位化手段幫助資管機構實現降本增效的典型代表。其費用低廉，一般為每單位資產收取0.25%-0.5%。以智能投顧為代表的各類數位化手段，有望幫助中國財富管理市場從缺乏人工投顧直接邁入到普惠大眾的智能投顧時代。
機遇三：線上平臺開展個性化客戶運營，建立品牌形象、加強投資者教育
資管機構直接接觸客戶、並開展投資者教育及客戶運營的線上場景日益豐富。同時，資管機構可以藉助線上交互不斷積累客戶的行為和交互數據，實現「因材施教」和「千人千面」。如螞蟻財富推出財富號，為資管機構提供了圍繞用戶全生命周期的線上運營與交互平臺。
機遇四：深耕垂直生態（如養老），更高效地獲取並深度服務客戶
找到會觸發投資者財富管理需求的場景和生態，並攜手生態合作夥伴為客戶提供更切合其生活需求和痛點的綜合解決方案，能夠幫助各類資管機構更有效的獲客並提高銷售。如貝萊德iRetire可以為投資者提供覆蓋全生命周期的綜合性養老投資與規劃服務。
機遇五：B2B2C，向財管機構輸出專業能力，貼近零售客戶
由於長期以來的產品驅動與剛性兌付，國內許多財管機構的專業能力仍在打造當中，這給資管機構帶來了與財管機構合作共贏的機會。如嘉信搭建起RIA（獨立投資顧問）服務與賦能平臺，為超過7000名RIA提供了產品、投研觀點輸出、技術支持、職業發展諮詢等服務。
2. 機構生態：以客戶為中心，三類切入點打造解決方案模式
在資管新規引導資管業務回歸本源和數位化技術不斷進步的背景下，中國資管機構的機構業務生態也在經歷不斷的演進（參閱下圖）。從國外經驗看，解決方案型產品已經成為領先資管機構近年來發力的重點方向之一。2019年，全球解決方案型產品資產管理規模達12萬億美元，佔整體規模的14%。解決方案型業務應遵循以客戶為中心的發展主線，並考慮從觸客層、產品層、技術層這三個方向切入。
以客戶為中心的發展主線。如領先的大型保險或銀行需要對接大量外部委外機構，同時有更多的工具化產品配置需求。資管和金融服務機構可以通過提供委外管理平臺、外包服務平臺等幫助其解決委外管理的痛點；另外可以通過提供產品配置平臺、工具化產品創設平臺、資產交易平等幫助其解決投資標的獲取痛點。又如企業年金委託人關注養老金的收支管理、資產負債匹配及員工福利管理等，資管機構則可為其提供養老金管理系統和員工福利管理系統及相關的增值服務。
切入點一：基於多資產、多策略的綜合投資能力和運營服務能力，提供全面外包服務。
以海外市場經驗來看，針對養老金客戶、中小銀行和中小保險機構，領先資管機構結合自身全面的多資產、多策略能力，以及強大的系統平臺支持和運營服務能力，為客戶提供全面投資外包解決方案。
切入點二：幫助客戶獲取和管理外部投資人、產品和資產。
打造外部投資人管理平臺。例如，以客觀的管理人篩選與評價體系和MoM業務見長的羅素投資（Russell Investment），連續九年被Pension & Investment 評選為全球頂級外包資產解決方案服務商，資產管理規模長期居於美國解決方案提供商的前三位。
打造外部資管產品獲取和配置平臺。例如全球最大的FOHF（對衝基金母基金）黑石集團和瑞銀資產管理，在傳統母基金業務的基礎上，為大型機構投資人提供開放平臺服務，讓機構投資人能夠在其平臺上直接篩選、配置和定製自己的母基金組合。
打造資產交易平臺。大型機構投資者期望能夠更加直接、高效的獲取資產，包括ABS、信用債、非標、一級半市場等投資標的。
切入點三：打造投行化、工具化、綜合化產品和服務能力。
以工具化為例。隨著機構資金配置需求的提升，催生近一年來對工具化產品投資的旺盛需求，推動中國被動產品市場近兩年以平均年化60%的增速增長。增長的背後是機構債券、股票委外業務的配置化轉型。結合海外市場發展規律，這一趨勢將長期持續。
切入點四：打造數位化平臺，提供數據、分析、技術等輸出。
一方面，領先資管機構有能力打造數據和技術平臺，為其他資管機構提供模塊化、可復用的業務功能與應用。另一方面，隨著算法、模型、數據與計算能力等要素的日益基礎設施化，與自建基礎設施相比，大部分資管機構會選擇接受平臺型服務（PaaS）。
第四章：投研再造
數字基因植入投研體系，數字資產孕育全新價值
1. 體系化投研能力，充分釋放人才與數據潛能
中國資管機構的投研體系目前大多數為精英個人主義驅動，需要逐步進化到海外領先資管機構已打造多年的體系化平臺能力驅動模式。因為從客戶角度來說，愈發成熟的投資者將從關注短期高收益逐漸過渡到追求中長期穩定回報和可解釋的投資業績；從機構角度，數位化時代的投研方式需要以平臺型能力作為基礎；從政策角度，市場監管政策逐漸強化對資管機構信息披露和流程的規範、透明及標準性要求。
如下圖所示，資管機構開展投研體系轉型是自上而下的「系統性工程」。首先，機構內應建立長期堅持的投資理念，為投研工作提供方向性指導；第二，固化的投研流程能夠將投資理念落實為投研工作的操作標準；第三，全面的投研互動機制能夠促進研究與投資配合，提升投研轉化率；最後，多層次的數位化平臺能夠豐富投研團隊所用的數據、算法和工具，並將上述的投資理念、投研流程和各類機制通過數位化工具固化下來。例如，國際資管巨頭貝萊德就依託阿拉丁(Aladdin)系統，實現了數位化時代下投研能力的體系化建設。
2. 數字資產：資管行業向數據密集範式的挺進
大數據與高級分析技術和區塊鏈技術的發展，推動了數字資產的興起。數字資產兼具數字屬性與資產屬性，包括了經技術革新後以數字形式在線上流轉的傳統資產，和被賦予資產性質的新型資產（如數據）。數字資產豐富了可投資資產範圍、進化了信息處理與分析技術、變革了交易和風控方式。這不僅提升了資本市場的廣度、深度和效率，更標誌著整個資產管理行業的生產要素配置模式正在向最高級階段，即數據密集範式階段挺進。
第五章：體系制勝
中臺數據與科技能力建設，數位化組織以適變應變
1. 數據與科技中臺，數位化體系的基石所在
打造中臺對資管機構有三方面的特殊價值：第一，中臺能夠提升前臺投資團隊的工作效率和對市場變化的響應速度；第二，中臺可以打造通用的研究模塊和資料庫供各個團隊調用和完善，將投研能力固化沉澱到機構平臺、形成體系化的投研能力；第三，藉助中臺可以實現更為敏捷地開發上線和迭代以支持前臺業務的快速變化和創新。
通常來講，中臺包括業務中臺、數據中臺和技術中臺三大組成部分：
業務中臺：是前端業務「沉降」下來的一層可模塊化、可復用的功能與應用。
數據中臺：是整合內外部數據資源，形成具有一定結構和規則、可共享的資料庫和數據分析能力。數據是資管機構數位化的核心資源，如同「血液」貫穿了資管業務的每一個環節。中國資管機構建設數據中臺時應把握以下四大要素：第一，從戰略上認識到數據中臺建設是企業級舉措；第二，重視數據治理等基礎性工作；第三，充分利用雲計算等手段提升算力和分析能力；第四，藉助行業力量打造開放共贏的數據生態。
技術中臺：是用於支撐業務中臺和數據中臺的技術支持和工具資源包。技術是各類數位化應用得以實現的載體，如同「骨骼」支撐了業務與數據中臺的共同發展。由於業務範圍和所需功能應用的不斷變遷，中國大部分資管機構都在某種程度上存在煙囪式系統架構的問題，很難適應未來業務的發展。在分布式架構下，資管機構可以採用微服務的設計理念，進一步提升各個系統的敏捷性、兼容性和可延展性。
2. 數位化組織，大象起舞制勝智能時代
在數位化時代，資管機構推進戰略上的轉型和數據與科技等數位化能力的建設，需要通過從「大象」到「獵豹」的組織轉型來承接與實現。
組織設計：需要建立橫向部門，並可以通過「術」、「法」、「道」三個元素，來推進整個組織的敏捷轉型成功。對於資管機構，跨資產、跨市場的智慧投研團隊，與負責搭建數據中臺的數據團隊等，都是橫向部門的實例。
過程管理與工作方式：對於團隊規模相對較小、人才梯隊素質較高的資管機構，敏捷工作方法更凸顯其價值，能夠充分激發各成員的主觀能動性和成員之間的有效協同。
人才管理：建議聚焦於兩隻新型人才團隊的建設：第一隻隊伍是敏捷協作的系統開發隊伍；第二隻隊伍是高水平、全方位的數位化與創新型人才隊伍；並需要從職業序列、考核機制、工作管理模式等三個角度打造針對上述人才的差異化管理機制。
企業文化：數位化文化可以分解為以客戶為中心、開放協同、創新容錯與充分授權、營造學習與發展環境這四方面內涵。