圖/聯商圖庫
我曾經寫過一篇關於實體書店困境的文章：書店的用戶與產品。在同樣存在這樣困境的日本，卻有一家實體書店突圍得十分成功，有超過 1400 家分店，日本有一半年輕人曾經去過。美國娛樂網站 Flavorwire 把它評為全球最美的 20 家書店之一，而亞洲僅有 4 家入圍。
這家書店就是增田宗昭的蔦屋書店。
最近讀了兩本增田宗昭的書，《知的資本論》和《蔦屋經營哲學》，對其中許多理念頗有感觸，跟大家分享一下。
「策劃的價值在於『該策劃是否能增加顧客價值』。」
增田宗昭非常相信「顧客價值」，而且願意突破傳統的做法，去研究顧客/用戶到底需要什麼。
在過去的書店，雜誌、單行本是分開擺放的；旅遊指南、辭典、漫畫也是分開擺放的。這樣按分類擺放看似合理，但從顧客的視角完全不是一回事。
比如，想要長假去歐洲旅遊，是應該去哪裡找書呢？雜誌裡有法國、義大利的專題，旅遊專區也有一些書。辭典區的書也能幫助提供一些常識，故事背景設在歐洲的小說也能有幫助。這樣以來，顧客的體驗其實是糟糕的。
這就是我們常說的「用戶場景」。
究其根本，傳統書店是把自己當成了「賣場」而不是「買場」。
為了實現真正讓顧客價值最大化，蔦屋書店會聘請極專業的導購員。不像普通的店員，他們都在各個領域是專家。比如旅遊類的導購是出版了 20 多本旅遊指南的記者，烹飪類的導購是日本大型出版社女性雜誌的主編，音樂類的導購甚至由舉辦過200場演唱會。等等。
在協助武雄市圖書館的改造工程時，這個問題更加明顯。圖書館的傳統藏書管理，都是沿用的圖書分類法，而這個分類法是1928 年發表的，根本跟不上時代。
增田宗昭帶領 CCC（Culture ConvenienceClub，文化便利俱樂部，蔦屋書店的主營公司）的員工對 18 萬冊圖書全部重新分類，只遵循一個法則：搞懂這本書是面向什麼樣的讀者。
武雄市僅有 5 萬人，改造後的圖書館年客流量居然達到了 100 萬。
另外，在總結第二家書店（香裡園店）失敗的原因時，增田宗昭還特地提到了：我們不再站在顧客角度思考問題了。但地點變了，競爭對手會變，顧客所處的環境也會變。郊區大獲成功，在市中心卻會賠得一塌糊塗。因為市中心能夠提供給顧客快樂的服務太多了，到處都是競爭對手。
這也是用戶價值中關於「舊體驗」的問題。沒有找到真正用戶的舊體驗，就很難準確判斷用戶價值。
「書店的問題就在於它在賣書。」
對於國內的實體書店來說，「賣書」是件很痛苦的事情，不得不做別的商業模式（書店的用戶與產品也有寫）。蔦屋書店則有些「樂在其中」的意思。
增田宗昭甚至講過，書店的問題就在於它在賣書。
除了前文提到的，把自己當成「賣場」去「賣」書，傳統書店的問題還在於，只把自己當成銷售書的平臺。而蔦屋書店，從來不只賣書。
在蔦屋書店， DVD、CD 旁邊是各種音樂雜誌和音樂書籍（2013 年，蔦屋借出的 DVD 達 7.2 億張，借出的音樂曲目累計 20 億首）。美食圖書旁邊可能是廚具；健康書籍旁邊是跑步機；啤酒文化史的圖書旁邊甚至就擺放著英國精釀啤酒 BrewDog IPA。
（代官山·蔦屋書店的音樂·唱片區，摘自官網）
再舉個例子，在代官山的蔦屋書店，非常關注老年人顧客的體驗，於是，它們做了這些事情：
打造了日本最全的烹飪（醫食同源）書籍賣場；
考慮到老年人在意「死亡」的問題，設置了宗教、哲學以及講述不同人活法的傳記書籍專區；
讓老年人更快樂，準備了關於旅行、住宅、汽車等方面的書籍；
老年人喜歡早起，書店與咖啡廳的營業時間定為早上 7 點；
為了緩解孤獨感，引入了帶有寵物醫院的寵物店；
為了照顧腿腳不便的老年人，打造了售賣電動助力車的專賣店；
為了方便有錢的老年人給兒孫買禮物，引入了國外環保玩具專賣店；
便於老年人乘車，設置了計程車專區。
（代官山·蔦屋書店的官網介紹）
這種極致的用戶思維，讓人感嘆。而且很顯然的，這個蔦屋書店已經不再是賣書為主了。
「報聯商和 PPT 都是手段。」
「報聯商」是日本上班族工作的基本要素，即報告、聯絡、商談。
增田宗昭說，報聯商本來應該是推進工作順利進行的手段，目的是做出有效的策劃。但太多日本員工把報聯商反而當成了目的。
實際上，自由對人的要求更高，被人管理則輕鬆得多。享受被人管理的員工，是不可能做出好的策劃的。
PPT 也是如此，增田宗昭認為許多人演示 PPT 卻對內容毫無理解。對內容一提問就露餡了，什麼都答不上來。
本應該是要說明某件事情，才要製作 PPT。但這些人卻把 PPT 當成了終點和目的，為了做 PPT 而做 PPT。
「企業都將由設計師組成。」
增田宗昭提到，CCC 的核心企業理念有兩個：顧客價值，生活方式提案。
前者好理解，後者是什麼？增田宗昭說，生活方式提案指的就是設計一種生活方式。他從來不認為蔦屋書店是賣書、DVD、CD 的，提供給顧客的，應該是個完整的體驗。
這讓我想到一些品牌，海底撈、西貝、喜茶等等。其實他們也並非是賣吃的、喝的。而是提供附加的服務，說大一點，就是生活方式。
增田宗昭說，資本再雄厚，也創造不了「提案」，也就是替代不了設計。這就是「知的資本」，這裡的知是知識資本的儲備，外在的體現，就是設計能力。
同時，他還反對「設計」是對「功能」而言的附加價值。他認為設計也是不可或缺的本質價值。
他甚至總結說，未來的商業社會，只有設計師才能生存。
我的一些體會
就像我這幾年觀察到的，也反覆提到的：做好任何產品的本質，就是要理解用戶。增田宗昭和 CCC 對書店顧客的理解足夠深入，讓他們願意為書之外的更多價值買單，這很了不起。尤其在電商的衝擊之下，作為傳統書店能異軍突起，就顯得更加了不起了。
增田宗昭認為，凡是為了顧客價值的運營成本，再高都能夠接受。招聘高質量的導購員、請原研哉這樣的大師設計師、花費高昂的裝修成本等等，都大大增加了書店的運營成本，看起來是浪費的。但在蔦屋書店打造的「生活方式」而言，這是合理的。最後也證明，這種模式是可行的。
另外，增田宗昭說，效率不等於幸福。在不通汽車的林間小路上移動效率不高，但肯定有不少人在漫步時感到幸福。
所以在設計代官山店停車場時，他沒有考慮機械式的升降立體車庫，而是堅持建設了普通露天的只有 120 停車位的停車場，要讓顧客在打開車門出來的時候，有一種開放的舒適感。
（代官山·蔦屋書店的停車場。摘自官網。）
這些都屬於他提到的「知的資本」。是沒辦法體現在資產負債表裡的。而理解顧客的「幸福」，比理解顧客的「效率」要難得多。
這也是我覺得產品經理最終核心價值的體現。不少產品經理會沉溺於效率、增長、數據、商業化，實則很難構成核心競爭力。並非是效率、增長、數據和商業化沒有價值，而是他們沒有什麼壁壘，一套標準的方法，或者對數據的分析手段，容易替代。
反過來說，增田宗昭提到的「很難體現在資產負債表」裡的，才是產品經理要追求的。比如對用戶的認知和洞察，以同理心為基礎的判斷。
想到用立體車庫來節省空間容易，而堅持露天停車場帶來的用戶價值，則難得多。
（來源：微信公眾號「劉言飛語」，作者劉言飛語）