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股吧)的體制與組織架構改革一直被業界高度關注。
券商中國記者獲悉，今年3月以來，興業銀行啟動新一輪體制機制和組織架構改革，重點從客戶和產品兩個維度，優化總分行組織架構，配套完善相關體制機制。
具體來說，通過此輪改革，該行改變原先零售、企金和金融市場三大條線管理總部架構，設立企業金融、零售金融、同業金融、投行與金融市場等四大虛擬總部和部門群組，減少管理層級；確保新興業務板塊相對獨立（包括客戶部門和產品部門相對分離、傳統業務和新興業務相對分離），並完善業務流程和配套機制。
而在「總-分行」層面，該行強調要「落實地方分行的主體地位和責任」，放權給分行，通過屬地化的經營和管理激發分行發展動力。
興業銀行董事長高建平此前在接受記者專訪時表示，改革的總目標，是要圍繞客戶中心導向，打破條線、子公司間客戶分割態勢，基於客戶和產品兩條主線開展集團層面的業務架構重組和建設，建立集團層面的統一客戶關係系統和一體化的營銷服務能力，搭建集團集中統一、資源共享、運營高效的中後臺，實現集團內部「一個客戶、一套帳戶、多種產品、綜合服務」。
高建平認為，這次改革，是在推動興業銀行五年規劃目標實現的道路上邁出的關鍵性一步。「我們希望這一步能夠走好、走穩，使我們的客戶服務效率更高，市場競爭力更強。」
總行：從三大條線管理總部，到四大虛擬總部
據記者了解，改革之前，興業銀行業務部門由三大條線管理總部構成，包括零售金融總部、企業金融總部、金融市場總部，每個部門均設有總裁、副總裁，下面設有二級部門。
該行2015年年報顯示，前述三大條線管理部門分別由該行三位副行長分管，而在2016年年報中，三位副行長不再分管「XX總部」，而是直接分管具體部門。這也是該行關於組織架構調整和改革的前奏。
興業銀行行長陶以平認為，這一輪深化改革涉及面廣，涉及「前-後臺」、「總-分行」，從組織架構到流程、機制都要改革，是一項系統性工程。
改革的主要目的則是進一步提升專業能力和市場響應與服務效率。其中提升專業能力的具體體現，包括客戶部門和產品部門相對分離、傳統業務和新興業務的相對分離。
基於此，改革之後，該行將總行條線三大管理總部調整為四大虛擬總部，以部門群組代替實體機構，新的虛擬總部不納入總行組成部門序列，不設總裁、副總裁，每個總部由一位總行領導分管。各條線總部的組成部門均為總行組成部門，直接對總行負責，接受總行下達的經營計劃和部署的工作任務，向總行分管行領導報告工作。
「將三大條線管理總部調整為四大虛擬總部，不是簡單的裁撤合併，而是考慮到在當前綜合化經營的大背景下，條線和業務的條條塊塊分割不利於協同作戰，因此將職能屬性相近或者工作職能聯繫緊密的相關部門組成群組，減少管理層級。」 該行相關負責人表示。
據悉，改革後的總行設立企業金融總部、零售金融總部、同業金融總部，作為客戶關係管理及相關專屬業務產品部門群組；設立投行與金融市場總部，作為公共產品部門群組。原來的金融市場總部業務分別拆分到同業金融總部和投行與金融市場總部。
四大虛擬總部如何分工？
從具體調整看，調整後的企業金融總部包括2個客戶關係管理部門（大型客戶部、中小企業部）、3個產品部門（企業金融業務管理部、交易銀行部、綠色金融部）、1個風險管理部門（企業金融風險管理部）。
其中交易銀行部由原貿易金融部、現金管理部整合設立，負責交易銀行產品研發、營銷推動；綠色金融部則是原環境金融部更名而來。
「貿易金融部和現金管理部合併設立交易銀行部的模式，此前也為招行所採納，這種架構下，銀行在給企業提供貿易融資和現金管理的同時，可以獲取很多流動性低成本的資金。」有銀行業分析師認為。
零售金融總部包括2個客戶關係管理部門（零售業務管理部、私人銀行部）、2個產品部門（銀行卡與渠道部、零售資產負債部）、1個風險管理部門（零售風險管理部）
其中，私人銀行部不再作為公共產品部門，不再承擔全行私人銀行理財產品創設等職能，而主要負責私人銀行客戶關係管理、組織提供私人銀行服務。
新設的同業金融總部則主要負責金融同業客戶的客戶關係管理及相關專屬業務產品的專業組織推動等，由2個客戶關係管理部門，即同業業務部（期貨金融部）、銀行合作中心組成。原同業資產業務中心負責的資金流向企業的非標投資改由投資銀行部負責。
新設投行與金融市場總部由4個產品部門，即投資銀行部、資產管理部、資金營運中心、資產託管部組成，1個風險管理部，即投行與金融市場風險管理部組成。主要負責為各類客戶提供投資銀行、資產管理、金融市場交易、資產託管等新興金融服務，適應社會投、融資模式的轉變，在集團層面構建社會金融資產承攬、承做、承銷，到自營與代客資金對接及做市交易的一整套產品服務鏈。
金融市場部門專注產品研發
作為興業銀行的特色業務之一，該行金融市場業務部門的組織架構改革也頗受外界關注。此番該行將原來的金融市場總部業務分別拆分到同業金融總部和投行與金融市場總部，曾被外界曲解為「同業業務正在轉向沒落」。
「這屬於過度解讀，將金融市場業務的產品端與營銷端分開，分工明確，有助於從全行層面來統籌公共產品研發。」該行一位部門負責人對記者表示。這位負責人還舉例稱，資產管理部增設的私人銀行業務處，就是負責全行私人銀行理財產品創設、產品發行、資產配置等。
根據該行目前的部門職責規劃，同業金融總部主要負責金融同業客戶的客戶關係管理及相關專屬業務產品的專業組織推動等；投行與金融市場總部則作為公共產品部門群組，除傳統同業客戶授信業務以外的所有同業資產業務，也全部由投行與金融市場風險管理部集中進行風險管理和審查審批。
「投行與金融市場總部的職能是整合集團力量，打造面向全行客戶條線的資產管理平臺、金融市場交易產品平臺、投資銀行產品平臺、資產託管平臺、綜合研究平臺等公共產品平臺。專注於產品研發，創新和創設適應市場特點的金融產品。」前述部門負責人說到。
一家同樣選擇將投行部與金融市場部合併的中型銀行高管對記者表示，合併兩個部門主要是為了適應業務發展需求，讓投資銀行部共享金融市場業務資源，實現投行項目承做、承銷以及投資的一體化決策。
此外，從成熟市場經濟的經驗反饋上看，同業和金融市場業務一般都會經歷一個從非標到標準、從場外到場內的發展和規範過程，在成熟的市場，金融市場業務尤其是FICC（固定收益、外匯及大宗商品交易業務）還有非常大的市場空間。
「在金融市場業務已經較為領先的情況下，興業銀行要在現有做市和交易能力基礎上，挖掘金融市場業務內涵、擴大業務外延，覆蓋人民幣、匯率、利率、信用利差、大宗商品及其衍生品的投資交易及風險管理，使金融市場產品體系更全面。」前述部門負責人表示。「這也對建立一個公共產品總部提出了要求。」
改革動因與思路
事實上，自去年以來，平安銀行(000001,股吧)等股份行已經相繼在總行、分行層面進行機構改革，但改革動因多有不一。興業銀行表示，該行此次改革總的目的是落實集團新一輪五年發展規劃，適應新的市場環境、金融業態和業務模式，增強轉型發展新動力(310328,基金吧)。
高建平此前也對記者表示，應當加快轉變過去十多年「高歌猛進、跑馬圈地」的慣性心態、思維、作風和模式，把「穩發展、保安全、促轉型、強基礎」作為貫穿未來幾年始終的長期任務，更加強調增長的內涵，注重質量的提升。
體現在具體的經營指標規劃上，記者獲悉，興業銀行已經主動下調規模增速，不再追求表內業務的高速增長，但仍需「跟上大勢、優化結構」；反映在業務方向上，則是依託多牌照、跨市場的綜合化經營體系，發展「大投行、大財富、大資管」業務。
為實現這一規劃，就必須在體制機制上進行進一步的改革。在今年三月底的銀行業例行新聞發布會上，該行發展規劃部總經理王升乾表示，通過改革，希望未來幾年興業銀行的業務模式、收入模式都發生比較大的變化。「業務結構上希望我們的零售金融貢獻佔比達到30%以上，子公司對集團業務的貢獻佔比達到15%左右」。
除了在組織架構上精簡部門，減少管理層級外，該行新興業務板塊也要求相對獨立，適應市場變化，同時提出要「完善業務流程和配套機制」。
陶以平認為，如果一項改革沒有配套的流程和機制，這個改革也是不成立的，所以要通過改革，把流程重新梳理優化，提高響應速度和服務效率。「要建立健全與市場發展要求相適應的風險管理機制，這個風險管理機制要做到可控制並且高效率；要把考核評價放在更加核心的位置上，就是把客戶與產品雙維度的業績衡量與考核評價放在考核的重要位置上。」
「未來我們還將在建立健全集團管理體制機制、強化集團協同聯動方面，以及順應轉型發展方向，建立健全與新型業務格局相適應的風險管理、資源配置、考核評價、薪酬激勵、人才選聘機制等方面，開展更多更積極的探索和嘗試。」高建平此前表示。
文章來源：微信公眾號券商中國
（責任編輯：孫立欣 HF017）