數位化背景下證券公司固定收益業務的發展模式與路徑研究

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文/第一創業證券莫海峰、何子曄、潘娜

（本文為「證券機構數位化轉型與證券科技創新」徵文活動入圍文章。）

隨著新時代背景下科學技術的迅速更新迭代，數字經濟和數位化轉型的號角猶如雨後春筍般在各行各業爭相響起，大有破竹之勢。它不僅在各個多方面極大地改變了我們的生活方式，也深刻影響了各行業背後的商業邏輯。在新時代背景下，數位化轉型已然成為各產業發展的必經之路。債券市場作為我國多層次資本市場的重要組成部分，則更應積極擁抱新型數位化轉型技術，主動探尋更多具有革命意義的創新發展機會和途徑。而證券公司這一群體作為債券市場重要的參與者和服務商，也應及時抓住這一時代機遇，探索在新時代背景下證券公司的新型發展模式和發展路徑。

由於固定收益是一個相對來說非常傳統的行業，它的數位化和自動化程度都很低，很多業務還停留在原始的紙筆操作階段，因此，對於在固收領域的科技化發展才剛剛起步的證券公司這一群體來說，這既是難得的歷史機遇，也是困難重重的黑夜摸索。雖然目前股票市場已經利用金融科技手段實現了具有終端化、便捷化、可追蹤化等多項特徵的數位化轉型模式，但與股票市場不同的是，債券市場的銀行間市場和B2B2C模式如何通過金融科技的力量實現債券市場的鼎新革故仍是一個懸而未決的問題，目前業內也少見證券公司摸索出了可複製的數位化轉型模式。

本文通過研究分析證券公司的固定收益業務在數位化時代的發展本質，提出其進行數位化轉型發展的新型模式與路徑，試圖為證券公司的數位化轉型發展打開新思路。

1. 證券公司固定收益業務在數位化時代的核心能力

要實現固定收益業務數位化的成功轉型，不僅需要依靠IT技術的支持，也要加強業務和服務能力的改造，實現多層級、多方面的融合創新，才能實現以客戶為中心、以數據的基礎、以價值鏈為建設方向、線上線下融合發展的發展路徑，從而整體提高固定收益業務的質量和效率。為此，固定收益業務數位化轉型還需要多方面的、高質量的核心能力。

1.1. 端到端、統一的服務能力

隨著網際網路和消費金融的不斷發展，證券公司已經漸漸建立起了線下網點、WEB端、APP端、電話端等多個渠道的服務體系，且隨著業務的不斷拓展，會有越來越多新興的渠道出現。同時，因為不斷有新的技術和平臺出現，客戶服務場景呈現多元化和個性化的趨勢。為了保證在擁有眾多個服務端的情況下，固定收益業務依舊能提供統一的、高質量的客戶服務，證券公司必須要建立端到端的統一服務體系

建立統一的服務體系，要求證券公司從每個業務模式上來控制整體的服務標準和質量，針對每個渠道不同特點進行適配和優化，從而讓客戶擁有更強的品牌統一意識，即無論是哪個渠道哪個人員，這家證券公司提供的服務都是一如既往的優質和統一。要建立客戶跨埠，無縫銜接的服務能力，首先要做到的是客戶的起點跟蹤，那就是不管客戶是從WEB端、APP端、還是第三方平臺進入，證券公司都應該能識別客戶的身份，從而提供一站式服務體驗。

1.2. 自主研發與技術應用能力

想要實現全面數位化轉型的固定收益業務，必定要依賴於證券公司不斷提高的自主研發能力和技術應用能力。在傳統時期，證券公司的信息化系統主要依賴於第三方金融服務供應商，這樣研發出的數位化平臺不能滿足證券公司日漸個性化的客戶需求和業務上不斷出新的發展需求，所以當下部分證券公司已經開始建立自主研發體系，提高自主研發能力。這既是挑戰，也是大勢所趨。既是為了應對技術升級對於行業生態的衝擊，也為了通過技術升級獲取更多的市場。

要擁有強大的技術能力，首先，要建立獨立的研發體系，能夠快速解決固定收益業務的數據缺失、業務封閉、多平臺同步等系統問題；其次，建立自主研發團隊，使得內部的研發人員和業務人員可以建立更直接高效長久的溝通機制，加深技術人員也業務需求的理解，業務人員對技術應用的理解，實現技術和業務的深度融合，加快數位化建設的道路。

1.3. 數位化產品和服務的創新能力

證券公司要利用固定收益轉型的契機，提升數位化產品和服務的創新能力，通過數位化找到更貼近客戶的服務價值。

創新能力的提升主要體現在以下幾點：一是將線下業務過程中長期積累的數據資產化，信息化，通過不斷分析數據來優化固定收益服務流程，或者通過把數據集成資料庫的形式以探索新的商業模式；二是延長業務價值鏈，拓寬業務範圍，如大型證券公司，可以集成體量足夠龐大的資料庫，並以此建設以大數據為核心的數據分析、挖掘還有服務建設能力，也能將這些服務外包給其他沒有獨立建設數位化系統能力的中小型證券公司，獲得渠道利益的同時也能提高整個行業的效率，實現雙贏；三是利用數位化技術創造新的服務模式，激活全新業務動能，如將研究能力打包成客戶服務產品，提供包月，包年的系統服務，或者為客戶提供智能選債等創新型服務。

1.4. 數位化運營能力

數位化運營能力也是證券公司數位化轉型中必不可少的一個環節，一個好的運營團隊，能夠有效提升客戶活躍度和忠誠度，也能夠不斷優化傳統業務流程，提升業務效率，降低服務成本。

現有數位化運營能力可以從以下幾個方法進行提升：一是通過平臺服務能力和自動化處理流程提高客戶經理的服務效率和客戶滿意度；二是通過客戶反饋的數據，獲取客戶真實的需求和看法，並藉此不斷提高生產效率，提高敏捷開發的速度；三是更高效得進行創新產品的測試；四是利用大數據的技術框架，通過數據挖掘，分析和預測服務，為客戶提前準備好解決方案；五是優化業務運作中涉及到的所有流程環節，提高內部管理效率，降低管理成本。

2. 證券公司固定收益業務在數位化時代的可行發展模式

在數位化時代背景下，固定收益發展模式要向新型的平臺化模式進行發展，聚焦於業務鏈條的聚合，將客戶的需求融於各環節中，結合數據與技術的專一化和可適用性，分模塊、分步驟實施功能的分區域化，將中臺的優勢發揮出來，結合固定收益的特色環節，以實現成本降低、質量提高、客戶滿意度提升為根本目的，最終形成以平臺為載體、以業務為路徑、以客戶為核心的發展模式。

要想構建成功的平臺化發展模式，技術層、管理層、業務層和客戶層是不可或缺的重要組成部分。而這其中，不同的層次的體系有著非常緊密的聯繫，保證了整個模式的統一和高效。

技術層應該運用大數據、雲儲存技術，實現各鏈條、各環節業務流程的全覆蓋、全打通。結合管理層業務追蹤、業務監控的需要，將技術層技術的支撐、業務層業務的特性、客戶層客戶的需求融合在管理層的監控指標中，再分攤到各環節的流程中，實現各層特點在管理層中體現。緊接著，考慮到業務層的特殊性，必須將客戶的需求特點考慮其中，結合固收的業務特點，實現業務層的高效率、高質量應用，並且擯棄以往重型業務層的理念，實現輕量化、可移動化的新型業務層。客戶層是證券公司直接接觸客戶的體現，是客戶的第一印象，必須考慮到客戶的個性化需求以及兼顧形象的展示，需要通過技術的包裝、業務的精煉來實現，通過合理高效的客戶終端展示，實現即時、有效、輕量的客戶觸點。

平臺化模式不僅能為證券公司的內部管理提供了高效的解決辦法，也能讓客戶收穫更高效便捷的服務體驗，實現客戶的全生命流程追蹤，將各環節打通，實現客戶生命快速追溯、個性服務即刻生成的極致體驗。

3. 證券公司固定收益業務在數位化時代的發展路徑

3.1. 以客戶為中心

數位化時代下，固定收益業務的展開要以客戶的交易需求為中心，用數位化平臺改善客戶服務體驗，升級客戶關係。為了更好的踐行以客戶為中心的基本觀念，需要踐行以下關鍵點。第一，證券公司需要主動擁抱數位化高新技術，例如藉助大數據和機器學習做客戶畫像，實現千人千面，達到業務產生數據，數據推動業務的效果；第二，服務架構應該立足於客戶的立場，形成與客戶利益、法律法規一致的盈利模式；第三，需要改變用戶習慣，提高客戶自助交易的能力，並通過不斷收集反饋信息來優化客戶的自助體驗。在客戶關係轉型的過程中，兼顧效率和客戶的情感是增強客戶信任的關鍵，所以在業務流程中通過自動化流程服務客戶的同時，加入人工交流也是很有必要的。

3.2. 以數據為基礎

數據，是固定收益業務數位化轉型發展的基礎。隨著大數據相關技術的不斷深化應用，數據不僅是客觀業務流程的一種反映，還是經過分析和提取後可獲取有用建議的「石油」，能回頭驅動業務的發展。因此，對於證券公司來說，打通分散在各個業務體系系統的數據流是非常有必要的，這樣可保證數據的時效性和穩定性，也能更加迅捷地對客戶需求、業務痛點進行反應，同時挖掘潛在發展機會。

3.3. 根據業務規模進行特色化建設

固定收益業務的數位化轉型是一個系統工程。作為系統工程，證券公司需要根據自己的固定收益業務規模，實現業務內部由局部到整體的數位化轉型延伸。局部的數位化轉型，會針對某一個業務流程環節，或對某個數據進行優化和處理；但全局數據化轉型要求整個業務流程的優化還有全新服務模式的改革，乃至創新的商業模式。

對於不同規模和數位化基礎的證券公司，應該採取適合自己的固定收益轉型模式。因為大型證券公司的資本雄厚，客戶基礎較好，信息化的程度也比較高，可以考慮轉型大而全的數位化固定收益模式，而規模中小型的證券公司，因為投入較少，信息化程度不高等原因，較難全面推行數位化，所以應該針對某一種業務，精耕細作，打造以某一業務為特色的數位化固收業務模式。

除此之外，大型綜合證券公司通過打造全面的數位化固收業務模式，可以藉此機會向中小型證券公司輸出平臺和技術能力，創造新的贏利點；而中小型證券公司可以憑藉人員精煉的特點，聚焦某一個領域或者環節的數位化建設，建立有特色的的數位化轉型模式，在市場中以點破面，形成突圍。

3.4. 實現線上線下融合發展

隨著網際網路和5G技術的快速發展，傳統企業的線上業務和線下業務漸漸開始了融合的發展路程，但不同於消費領域的網際網路化，傳統固定收益業務的線上線下割裂還是比較嚴重的。業務呈現出重人員輕模式、重線下輕線上的總體態勢。這樣的架構使得人員流失和線下業務集中成為了證券公司發展的桎梏，因此在數位化時代下，固定收益業務發展要著眼於將線下和線上業務統一融合發展，通過模式的革新，建立線上線下雙向引流，實現服務、交互和渠道的有機結合統一。

4. 證券公司推進固定收益數位化轉型的重要工作

4.1. 自上而下推動固定收益業務的數位化轉型發展

固定收益業務的數位化轉型發展涉及到投行、主承、銷售、資金、後臺、風控、運營等多個組別或部門之間的聯動，甚至需要對現有流程進行徹底轉型。因此，首先要在頂層設計上支持固定收益業務的數位化轉型發展，推動業務自上而下進行轉型。鑑於國內外已有的金融機構數位化轉型發展的經驗，負責數位化轉型工作的公司管理人員職級越高，推動固定收益業務數位化轉型的阻礙越少，跨條線整合資源的能力越強。因此，由公司總裁或董事長直接擔任固定收益業務數位化轉型戰略的負責人，或者負責人直接向總裁或董事長匯報，執行效果要優於由傳統的IT部門或者固定收益部門。將固定收益業務實現數位化轉型提升至公司的戰略層面也是數位化轉型項目團隊能夠長期穩定投入資金和人才的重要保證。特別是在數位化轉型初期，投入人力物力的規模比較大但效果需要一段時間才能體現出來，因此，初期階段存在著極高的數位化轉型失敗的風險，更需要領導層面從意識上的轉變，看到更長遠的利益。

4.2. 創建敏捷組織與文化，提高固定收益業務對市場和客戶的敏感度和反應力

在全球數位化時代，市場的變化和創新正在加速。在傳統的公司架構中，每一筆業務都需要通過層層審批，跨部門的協作更是難上加難，在數位化轉型背景下，證券公司需要打破存在於內部各部門和各業務條線間的壁壘，創建敏捷組織。敏捷組織不應該僅存在於信息技術部或者固定收益部，而是要面向於整個公司，這樣才能實現前臺客戶經理快速洞察客戶需求， 後臺有完備的機制可以及時響應客戶需求，為客戶提供專業、迅捷的金融服務。

要實現敏捷組織的創建，首先，要壓縮固定收益業務條線內的組織層級以減少匯報層級，提升組織從發現問題到解決問題、執行決策的效率，提高組織的應對能力。其次，在風險可控的前提下，加強對固定收益各業務組的授權，提升一線債券銷售人員對客戶和市場的敏感度和服務質量。此外，建立由一線債券銷售、交易、技術、風控聯合組成的多功能複合團隊，直接面向客戶和市場，提升從客戶開發到客戶服務以及交易業務過程中的風險管理一體化的完整客戶體驗。最後，將過去的流水線式工作模式改為協同合作的工作模式，工作進度採用每天或每周檢查制度，以確保產品和服務能夠實現及時迭代優化和上線發布。

4.3. 智能化升級傳統業務流程，打造線上線下服務一體化

傳統的固定收益業務流程重人力、輕平臺，不符合數位化時代下多埠、輕量級的業務要求。因此需要將傳統業務流程進行升級改造，加入線上服務，並實現線上線下服務的一體化。

分開來看，要實現業務升級，首先在客戶觸點端，要改變傳統的業務模式，科學分流目標客戶，實現大眾客戶、高頻次客戶和高價值客戶的針對性服務。還需要優化投教功能，讓投資者感受到更新更全面的服務，創造合作機會。通過數位化平臺將證券公司的產品可視化，增強用戶的感官互動和交互體驗。也可以通過提供類似社區的互動交流服務等，引導客戶自發進行信息生產和流動。

數位化時代下的固定收益業務，應當給予客戶一站式的服務體驗，這是證券公司線上線下一體化的強烈需求所在。

4.4. 加強數據保護和客戶適當性管理，提高合規與風險管控能力

合規風控不僅是對內保證業務的安全可控，也是對外保護客戶權益，在數位化轉型下，證券公司更應該利用新型數位化技術，將合規風控體系納入整個固定收益業務體系建設中。

首先從債券交易過程、客戶隱私信息保護和員工操作等方面入手，利用展業留痕等數位化手段加強事前、事中和事後的風險控制和合規管理，保證客戶利益不受侵害。要實現這一目標，首先需要充分利用數位化工具進行債券交易過程中的異常監控，同時要覆蓋整個展業過程中可能存在的異常操作的阻斷提醒和彌補措施，提升重大異常應對能力。

另一方面也應該做好內部和外部的教育工作，規範用戶操作，從根源上解決問題。同時也要加強客戶數據權限管理，可通過權限分配和多重驗證登錄防止客戶隱私信息被盜用，保障客戶核心利益。

4.5. 創建固定收益業務數位化轉型效果評價體系，保證固定收益數位化轉型發展與業務發展相契合

從固定收益業務的開展與管理層次來看，數位化轉型能夠優化固定收益業務的展業流程，重塑固定收益部門的組織架構，充分實現以需求為中心的敏捷型組織。為此，合適的轉型效果評價體系可以加快轉型的加速度，實現過程可視、結果可控的目的。本文提出以下三點進行轉型效果的評價：

第一，組織架構的反應敏捷度，當前證券公司固定收益業務相關的組織架構是否已成功轉型為敏捷組織架構，是否能夠適應數位化轉型背景下固定收益業務變化的市場環境，這是評價證券公司的固定收益業務數位化轉型發展成效的宏觀標準。

第二，債券銷售人員的工作效率。數位化的固定收益業務工作平臺是否能提升債券銷售人員的服務效率和服務質量，這是評價固定收益業務數位化轉型發展成效的基本標準。

第三，客戶服務滿意度。開發客戶服務評價和意見反饋系統，根據服務體驗，從業務交易、標準化服務、創新服務和個性化定製能力等層次制定評價制度，收集並分析客戶的反饋意見，以便於進行後續的數位化轉型優化。

5. 證券公司固定收益業務數位化轉型需要注意的問題

儘管部分證券公司都已經意識到固收業務數位化轉型的必要性，但在實際工作中，還面臨著種種的問題：

5.1. 數據支撐認知不足

數位化轉型的基礎在於數據。這需要完整的數據支撐、數據記錄、數據分析能力。然而部分機構不重視數據的開發，只聚焦於業務流程的自動化改造，這對於短期內固定收益業務發展有流程改進的影響，但對於長期證券公司的業務發展並無實質上的利好，也無法利用數位化轉型創造出更多的收入渠道。

5.2. 數位化建設能力不足

數位化轉型靠的是系統建設能力。但部分證券公司資源投入能力不足，無法支撐長時間的數位化轉型投入，造成建立起的系統不完整、不好用，無法實現真正的平臺化模式，造成數位化轉型的力道不足。

5.3. 流程設計過於理想化

不基於業務流程、不以用戶為中心的數位化轉型是空中樓閣，無法實際提升證券公司固定收益業務的質量和效率。部分證券公司容易為了跟風而提出轉型，盲目仿照別的行業模式進行系統設計，不僅無法利用數位化系統改造業務，還造成投入產出轉化率極低，造成公司層面的負擔。

這些挑戰從各方面影響到證券公司的轉型之路，但是這些都不是不可解決的，證券公司應該著眼於更長遠的利益，這是挑戰，也更是機遇！

6. 結語

我國債券市場發展慢、發展程度低，進入數位化轉型的階段相對也較晚。但證券機構可以利用後發優勢，擯棄傳統的觀念，大膽創新，合理改造，使得固定收益行業大步跨入新型的發展階段。在這個過程中，如何合理找尋適合的發展模式，解決轉型過程中需要注意的問題，實現高效、品質的業務升級，是本文要解決的問題。

不可否認的是，推動證券公司固定收益業務在數位化背景下的轉型，是我國證券行業發展的需要，也是確保國家金融安全，促進國民經濟發展的需要。不管是監管機構、市場參與者還是機構主體，都應當意識到固定收益行業時代轉型的必要性和意義，結合行業特色，轉變發展理念，才能加快數位化轉型的步伐。

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本文系未央網專欄作者發表，屬作者個人觀點，不代表網站觀點，未經許可嚴禁轉載，違者必究！

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