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按盤價| 成交價：--元 | 買入價：--元 | 賣出價：--元 | 最高價：--元 | 最低價：--元 |
| 開盤價：--元 | 前收盤：--元 | 成交量：--千股 | 成交額：--萬元 | 振 幅：--% |
| IEP：--元 | IEV：--千股 | 價格檔：--元 | 每 手：1000股 | 市盈率：-- |
| 市 值：--萬元 | 52 周：--元---元 |
IEP:開市前時段之參考平衡價格
IEV:開市前時段之參考平衡成交量
新股上市首日的前收盤及當日漲跌以發行價為基準
新窩輪上市首日的前收盤及當日漲跌以發行價為基準
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業務回顧 - 截至2011年12月31日止年度 網點發展 回顧期內，本集團本著保質保量的發展原則，按照「區域領先，全國佔優」的戰略指導思想，繼續堅持集中化發展策略，鞏固規模優勢和領先地位，轉型升級加盟模式，拓展新的增長空間。 回顧期內，本集團繼續在華東地區進行深度發展，全年大型綜合超市業態新開門店15家，其中3家位於上海市，5家位於浙江省，4家位於江蘇省，2家位於安徽省，1家位於四川省；同時，對華東以外的部份區域，經過仔細衡量，本集團關閉個別長期虧損門店，退出部份經營環境欠佳的市場，避免長期損失。本集團全年關閉門店6家，其中2家位於江蘇省，2家位於河北省，1家位於廣東省，1家位於廣西壯族自治區。目前本集團在上海市、浙江省、江蘇省和安徽省共擁有125家大型綜合超市，在華東市場處於領先的地位。 回顧期內，超級市場業態新開門店共171家，其中直營門店32家（包含5家便利店轉型為超級市場），加盟門店139家。在原「聯華超市」和「華聯超市」雙品牌基礎上，本集團明確了新開及續開超級市場門店以「聯華超市」為主的品牌策略。超級市場業態保持直營門店的發展速度，特別是在中高端市場的直營門店的發展。同時，回顧期內，超級市場業態到期門店租金上升幅度達到歷年最高水平，本集團通過艱苦談判，最終超過64%的到期門店得以續租。回顧期內，本集團調整了超級市場業態加盟發展策略，公司龐大的加盟體系對提升公司市場份額，以及規範零售市場做出了重大貢獻，但限於政策、法規等方面的原因，目前加盟店在品質控制和管理控制方面也給本集團帶來潛在風險，因此本集團大規模梳理了鬆散型加盟店，集中精力發展緊密型加盟店，回顧期內新開加盟店139家，關閉加盟店160家。這一策略的調整，將顯著提升本集團的網點質量，有效控制本集團運營風險。 回顧期內，便利店業態新開門店共204家，其中直營門店61家，加盟門店143家。便利店業態在已進入的主要市場根據區域特點，實施階段性的發展策略，並根據不同地區的探索試點，將成果加以推廣：在北京市，本集團側重快速發展，持續擴大市場份額；在浙江省，本集團注重已進入城市的加盟發展和市場份額提升，進一步穩固網點數量和銷售規模市場領先的龍頭地位；在上海市，本集團注重在高端地區的網點發展，對現有門店推出多項改善計劃，致力提升門店銷售金額；在遼寧省大連市，本集團積極探索網點發展新思路，比如本集團與當地商務酒店配套合作，打造酒店「店中店」；又如本集團與當地官方機構合作，設立一家位於商務樓宇內的零租金便利店作為大學生創業孵化基地。 業務整合，實現效率提升 隨著圍繞商品管理體系以及超級市場業態整合而展開的採購、物流配送、信息系統、財務結算及核算方面的重組工作的完成，回顧期內，本集團繼續深化整合工作，鞏固整合效果。 本集團在上海地區的商品體系重組工作於二零一零年完成。回顧期內，本集團實現了原聯華超級市場及華聯超級市場商品採購的統一；通過對各業態供應商結構分析，選取優質供應商實施集約採購，提高總部集中採購比例；此外，通過對各業態相同供應商合同條件對比分析，以規模優勢爭取最優商品價格，有效改善了合同交易條件，促進毛利增長。 回顧期內，本集團繼續推進常溫配送中心「兩庫合一」項目，即在原聯華超級市場直送商品網上要貨平臺系統（B2B平臺）成功覆蓋原華聯超級市場的基礎上，由桃浦物流配送中心（「桃庫」）承擔對原聯華超級市場和原華聯超級市場門店的統一配送業務，而曹楊配送中心（「曹庫」）由原來承擔對超級市場門店配送業務轉為承擔上海市、江蘇省及安徽省地區大型綜合超市門店的集中配送業務。回顧期內，桃庫配送服務覆蓋門店數量從二零一零年末的1,122家增加至二零一一年末的1,888家，配送金額同比增長60.17%，費用總額同比增長僅34.88%。在各項成本繼續增長的背景下，本集團通過「兩庫合一」提高了配送中心的效率，桃庫配送費用率從二零零一年末的2.33%下降至二零一一年末的1.96%，同比下降0.37個百分點，整合提升效應得以體現。轉型後的曹庫克服了業務轉型過程中的各種困難，解決了現有物流配送設備同家電產品體積較大之間的矛盾，順利推進及擴大針對上海市等地區大型綜合超市門店的配送業務，回顧期內，曹庫向大型綜合超市配送金額約人民幣11.4億，提升了對大型綜合超市的商品配送支撐。在二零一一年出現的「搶鹽潮」、「搶日化產品潮」過程中，曹庫充足的貨源儲備保障了大型綜合超市門店的銷售。由此，本集團在江撟物流中心啟用前較有效地挖掘了現有物流資源效用的途徑，並為今後江 物流中心配送方案的設計提供了經驗。 回顧期內，本集團依託區總信息平臺建設，繼續完善信息系統整合，先後對超級市場業態區總業務系統OMS(Operation Management System)、區總協同補貨系統DMS(Distribution Management System)、區總主檔業務系統BMS(BusinessManagementSystem)和區總財務輔助管理系統FAS(FinancialAssistantSystem)等進行了系統升級與整合，切換了所有華聯超市門店OMS系統，從而將上海超級市場所有直營門店要貨、收貨、自動補貨、庫存管理、進銷存核算（日結）、盤點等主要營運業務全部整合至合併了原聯華超級市場及華聯超級市場直營及加盟系統的上海聯華超級市場發展有限公司（「新標超」）區總業務平臺，並啟動了上海市超級市場業態加盟系統的改造與整合工作，推進原華聯超級市場加盟業務平臺的系統提升，系統中原有的加盟要貨、資金管控及門店合同管理等功能得到提升。信息系統的整合確保新標超商流、物流、信息流、資金流的高度統一，保證數據的一致性、完整性和準確性，實現了總部、區總、門店的信息共享，門店營運和數據的管控能力得到加強，為業務的提升奠定基礎。 回顧期內，上述整合工作的深入開展，將華聯超市系統更為密切地融入本集團。從二零零九年本集團收購華聯超市至二零一一年，業務層面的整合已經全部完成，有效支持了本集團「集中區域資源，共享全國資源」的業務模式，從而有力支持了本集團「區域領先，全國佔優」的經營戰略。 經營提升，提高商品競爭力 回顧期內，本集團根據對現有門店外圍市場及門店經營提升潛力的評估，確定候選強店，按照「旗艦店」、「樣板店」和「培育店」的分類，分別為其設置提升目標，制定提升方案，並通過實行月度、季度、半年度階段性工作進展跟蹤溝通機制，推進強店工作。回顧期內，本集團各業態強店通過調整商品品類、優化價格策略、強化生鮮商品經營、改善購物環境及營銷活動配合等手段，在愈加激烈的競爭環境中，實現了銷售與利潤顯著增長的可喜結果，並為將來培育更多強店打下了基礎。 回顧期內，本集團持續推進生鮮商品經營能力的提升，並提高生鮮商品質量監督要求。回顧期內，本集團繼續推進生鮮基地建設工作，在廣西壯族自治區、吉林省、海南省、福建省及江蘇省等地區開發多個新生鮮基地，截至二零一一年十二月三十一日止，本公司集團共有332個生鮮基地；對特選單品實施規模化種植，有效降低生鮮商品採購成本；促進各區域共享生鮮基地資源，強化採購規模優勢。 本集團注重生鮮商品推陳出新、機制創新以及專業培訓，持續引進新產品，特別是便利店業態引進了多種即食冷熱商品，滿足消費者需求。本集團在上海市所有門店實行部份生鮮品類承包激勵機制，有效促進門店生鮮銷售提升。同時，本集團繼續加強對生鮮經營人員的培訓與指導，進一步提升生鮮經營能力。回顧期內，本集團完善了公司生鮮經營評估體系，健全了總部、區總、門店三級生鮮經營監控體系。 回顧期內，為了應對節假日銷售高峰以及季節轉換導致的個別商品銷售高峰，本集團擴大買斷商品範圍，保證門店充裕供貨。本集團商品管理部門設立了大宗商品買斷經營項目組，制定暢銷品買斷計劃及年、節備貨商品買斷計劃等，且買斷商品範圍由原局限於個別大類全面擴展至大部份品類。同時，本集團重點加強了民生商品的批量買斷庫存，降低採購成本，並通過加強買斷商品源頭實地考察與市場詢價管理機制，完善買斷商品的評審引進機制，建立買斷商品的銷售與庫存的跟蹤機制，有效保障了商品供應、穩定了市場物價並提高了毛利水平。 回顧期內，本集團注重自有商品質量和性價比的提升，使自有品牌商品更具優勢，自有品牌商品銷售額顯著提升。回顧期內，本集團自有品牌商品實現銷售佔比已超過3%，絕對額同比上升42.9%。值得一提的是，本集團便利店業態以小Q衍生商品開發為重心，陸續開發了小Q紙手帕、小Q溼紙巾、小Q魔力盒、小Q陽傘等定牌商品，獲得市場的良好反響，亦提升了便利店業態的品牌形象。 回顧期內，本集團將價格管理作為提升門店經營水平的重要手段，注重規範運用門店價格標籤，推進每周分類聯合市調，提升價差補償到位率。各業態按照商品敏感性劃分價格帶，形成對各品類定價具有指導意義的定價原則，跟蹤社區型商品不同售價執行及銷售情況，及時調整價格策略。 回顧期內，超市行業出現的食品質量安全事件數量為歷年來最多，而且較多涉及大品類和大供應商，已經使消費者對食品安全產生了信任危機對本集團乃至整個超市行業都帶來了巨大的影響。本集團清楚地認識到，作為零售業的領先者，不能僅依賴食品供貨商和商品合法的各類證照和產品質量檢測報告，還應比法律規定的做得更多更好，提高本集團的品牌形象。本著對消費者負責任的態度，本集團大大提高了對食品特別是生鮮食品的質量監督要求，並在集團範圍內製定了五大措施，致力於完善質量管理流程，加強採購源頭管理，成立食品安全稽查組，加大門店檢查力度，強化食品安全專題培訓，嚴格保障食品安全。隨著本公司食品安全部的組建運行，食品安全監管長效機制正逐步健全完善。本公司食品檢測中心自二零一一年五月成立至二零一一年底，相繼通過實驗室微生物檢測、實驗室常規檢測、門店現場快速檢測、廠家現場快速檢測和外送專業機構檢測等不同手段和方式，累計對超過1,000個單品、1,600個項目實施了質量安全檢測。回顧期內，本集團還率先實施了商務部《酒類流通隨附單》的相關規定，遏制假冒偽劣酒類商品流入市場；並建立了完整的豬肉流通信息資料庫，形成豬肉流通從生鮮加工中心發貨、門店進貨驗收、門店加工直至銷售終端，體現全過程、全方位、較完整的豬肉安全監督網絡。 轉型突破，實現營銷創新 回顧期內，本集團各業態繼續推進轉型工作。大型綜合超市業態結合打造旗艦店的強店戰略，於回顧期內，分別在上海市和浙江省共對兩家門店進行閉店改造，根據對周邊市場變化的最新分析，徹底改變內部裝修風格、區域功能布局、商品結構及招商商戶層次等。自重新開業以來，這兩家門店銷售業績表現良好，其中，位於上海體育場的體育場店「優品生活館」引入國際時尚元素，引進世界品牌專賣，在設施及服務上盡現以人為本的服務理念。超級市場業態在推進對原華聯超級市場直營門店轉型提升工作的同時，繼續發展「生鮮型超市」、「緊密型加盟店」等模式。同時，本集團自二零一一年上半年在浙江省杭州市開設的首家高端超市「CityLife」至今，大膽嘗試引進新品類，調整優化品牌結構，體現專業化、系列化品牌經營特色，蠃得市場良好口碑。第二家「CityLife」已於年底前開設。便利店業態方面，本集團亦注重高端店的開發設計，成立了高端店管理總部，並於回顧期內開設了兩家高端門店，增加了快餐屋和現磨咖啡等即食現做設備設施，強力做大即食品銷售。同時，便利店業態還積極探索電子貨架預購業務模式。 回顧期內，適逢本公司20周年慶，本集團以此為契機，在各地區推出一系列營銷活動。超級市場業態結合本公司20周年慶，推出五期主題為「綻放20年」的周年慶DM營銷活動。便利店業態結合節慶特點，開展專項營銷活動，如春節禮籃營銷、情人節花束營銷、清明節青團營銷、勞動節送券營銷、端午節粽子營銷等，通過組合、量販、換購等促銷形式，提升客流，拉動人氣，形成了一批固定的消費群體。同時，為配合本公司20周年慶，從二零一一年五月起，便利店業態開展為期3個月的全國特色商品展銷，從大連市、北京市、杭州市、浙江省寧波市等地選擇19個具有地方濃鬱特色的暢銷商品，在上海市地區門店集中陳列銷售。同時，在上海市，本集團組織開展了以「無需購物，蠃取臻榮座駕」為主題的汽車抽獎活動和以「購物蠃大獎，周周有驚喜」為主題的刮刮卡等系列營銷活動。在浙江省，本集團通過一系列「試吃推廣＋促銷推薦」的休閒食品營銷模式，帶動整體分類商品銷售增長。在廣西壯族自治區，本集團開展以高客單為叄與條件的抽獎、派送禮券等活動，吸引客流，拉升整體客單增長。20周年營銷活動使本集團的品牌在消費者心目中有了進一步提高。 回顧期內，本集團積極推進新一輪電子商務業務的發展，整合提升一體化的購物網站，科學制定網上購物品類策略。其中，浙江省地區網上購物堅持「進口商品樹立質量形象，自有品牌樹立高性價比形象」的品類策略，回顧期內，浙江省地區購物實現網上消費平均客單價約為人民幣117元。本集團在上海市地區設立的聯華易購網站(www.lhmart.com)也於二零一一年十二月六日正式對外公開運行，在不到一個月的時間內，通過推進團購、滾動營銷、母嬰產品營銷等，實現網上消費平均客單價約為人民幣140元。 二零一一年對於本集團來說是不平凡的一年，成本大幅度上升，侵蝕了本集團的利潤增長。市場競爭加劇和顧客需求萎縮，侵蝕了本集團的銷售增長，雖然本集團在二零一一年仍然取得了銷售和利潤雙增長的成績，但是增長速度開始趨緩。 究其原因，從外部來看，本集團受到了宏觀經濟形勢和競爭加劇的影響，各項成本呈加速上升趨勢，尤其是食品安全、零供關係、稅收結構、預付卡券政策、消費者保護等方面政策的快速變化，使得超市行業確實面臨了一系列新的問題。對此政府各相關部門已經給予高度關注。從內部來看，本集團通過近兩年的內部重組，雖然基本完成了區域資源集中的重組，但是門店還沒有完全共享重組帶來的效應，尤其在營採對接上，仍然出現了很多不一致地方，因而削弱了資源集中的效應。對此本集團內部已經在進一步改革方面達成了共識。 資料來源: 聯華超市