來源：地產人言
豔姐說
地產行業中，不少房企用人會根據自己的階段性目標，去尋覓對標房企中的人才，這就是為什麼一些頭部房企的人才會長期受寵的原因。
但是這兩年，豔姐在參加一些房企內部的人力會議、或者是媒體發布會時，關於選人用人聽到的更多的是「培養內生力量」這個詞兒。
培養內生力量已經上升為很多老闆用人的共識。
曾經以「業內一流薪酬」求賢若渴的泰禾集團，一度成為房地產行業優質人才集結的高地。用北京媒體圈盛行的一句話說：「房企職業經理人做到副總裁級別，如果還沒接到泰禾人力或獵頭的電話，那一定是你手機欠費了。」
但在今年6月泰禾的媒體見面會上，黃老闆卻說：「泰禾接下來的人才要多靠內部推薦和培養。」此言一出，瞬間在朋友圈刷屏，一改業界對於泰禾熱衷挖標杆、挖典型人才的印象。
回過頭來能夠發現，這次講話竟然成了泰禾人才戰略一個清晰的轉折點。
01
從挖典型到挖標杆
黃老闆的用人觀的改變
熟悉泰禾的人可能都知道，黃老闆用人觀念有幾次清晰的轉變，藏在泰禾幾次歷史轉折點中。
第一次轉變：挖典型
泰禾決定北上之前，黃老闆用人基本上是自己的創業老將。待到運河上的院子、中國院子在北京一炮而紅之後，黃老闆提出了快速發展的戰略，這個時候的泰禾，受王石「海盜計劃」的啟發，黃老闆也萌生了從典型品牌企業挖人的想法，目標對準了萬科、融創、碧桂園等快速崛起的房企。
第二次轉變：挖標杆
2014年下半年到2017年屬於泰禾做規模的時代，黃老闆用人思路又變了，快速做規模，快節奏高周轉，需要能夠適應高壓力的閩系房企的人才。這個階段泰禾的一大表現是挖標杆，目標企業則指向了中海、龍湖、萬科、融創四家。
在這一階段，泰禾副總裁級別的高管名單可謂「藏龍臥虎」，其履歷出身涵蓋建設銀行、摩根史坦利等金融機構，證監會、住建委和國土局等政府機關，以及央企、跨國公司和頭部房企。這些精英高管在財務投資、資本市場、政府關係和品牌公關等諸多領域，為泰禾公司治理能力的提升提供了足夠的人力支撐。
泰禾集團一位人力資源高管跟豔姐講了一個有趣的細節：一般公司招人，是獵頭拿出一個名單來，讓用人公司去裡面挑人。而泰禾不是這樣，為了招一個區域總，人力老大和黃老闆先商量拿出一個18人的名單，讓獵頭去談，談來這個名單上的，老闆就見，其他的獵頭推薦了，老闆也不見，太浪費時間了。
但也正是因為泰禾在這個時期處在高速成長中，一些自於成熟型房企的管理層，過去他們的資源支持、目標都很清楚，但在高速增長中的泰禾，他們面對的目標是移動的，所以有一些人剛開始是不適應的，很難在節奏和步調上保持一致。
所以，不管主動還是被動，泰禾在2018年底做了一場人員的調整，這場調整在一些人眼中可能傷筋動骨，在另一些人眼中，則是動了一場大手術。
據泰禾集團一位人力資源高管對豔姐表示：外界關於泰禾離職率談得比較多，但做HR的很清楚，離職率的統計口徑不一樣，得出的數可高可低。泰禾的離職率沒有外界想像那麼高。
事後回想起來，這樣改革所必經的陣痛，很大程度上是規避不掉的，早經歷要遠比晚了強。很多時候，步子走得太快的企業，的確需要停一停，等一等，把人才這個短板補齊，之後再提速就會有底氣。
02
泰禾用人理念的重要轉變
精英團隊，重視內生
在全行業提倡經營高周轉的當下，以產品著稱的泰禾確實是一股清流。
但泰禾沒留神，卻被外界指稱在另一個領域走了高周轉之路——人力高周轉。
2018年，黃老闆直言人才能力跟不上企業發展速度，要更加重視人才建設和培養。所以在今年6月底，泰禾基本結束了大規模外部高端人才招聘，而從內部提拔了一批優秀的管理幹部。
舉幾個例子：
現任泰禾集團總裁助理的寧可，1983年出生。從加入泰禾到做到總裁助理，寧可只用了5年時間。
▲泰禾集團總裁助理 寧可
寧可曾帶領泰禾北京區域連續兩年業績排在集團首位，北京區域內各城市銷售業績均在當地市場排名前列。
除了業績優異，寧可還是個管理型人才，主持完成了區域和城市公司營銷職能條線架構的重組，形成「四大部門十六大模塊」管理矩陣，完成人員職能重組及權責落位，打造了一支強悍的營銷團隊。
▲泰禾集團資金部總裁助理 肖傑
現任泰禾集團資金部總裁助理的肖傑，是泰禾集團升職最快的員工，6年時間，從中級技術經理到總裁助理。
肖傑雖然是泰禾資金部成立的元老級人物，但實際上也才35歲。資金部從成立之初的4個人，到鼎盛時期的50多人，整個部門的穩定性非常高，是平均司齡最「老」的團隊。自2016年有考核數據以來，資金部業績評分始終保持集團排名第一。
▲泰禾集團佛山公司總經理 李業宏
1984年出生的泰禾佛山公司總經理李業宏，入職不到一年，就創下佛山院子「四開四清」的銷售佳績，使該項目成為佛山樓市千萬級別墅銷售套數最多、金額最高的雙料冠軍。
盤點泰禾內部被提拔和表彰的人才，能發現他們身上的一些共同點：
出身一線，擁有豐富的戰鬥經驗；
憑業績說話，是戰功赫赫的「頭狼」；
打過一場場硬仗，帶領出一支支「虎狼之師」。
高管內部提拔有自身的優勢，一個團隊裡優秀的人直接提上來，會樹立一個標杆，讓大家看到希望。再者說，優秀的房企都比較注意培養自己的嫡系部隊，泰禾下階段想在這方面多下功夫。
泰禾管理幹部的中堅力量經過了怎樣的內部選拔流程？
①泰禾集團人力資源中心在2019年初成立了一個幹部管理部的組織，核心骨幹都是體制內年輕處級人力幹部背景。
②幹部管理部結合體制內和標杆企業管理經驗，形成了一套管理體系，覆蓋到了選用、考核、培養、監督、激勵關懷五方面。
③在員工晉升的考評中，嚴格執行推薦—審核—考察—徵求意見—審批—反饋的流程。同時，結合日常觀察、月度述職、轉正評價、績效考核、巡視考察等資料，實時掌握幹部的工作動態。
④建立了後備幹部培養發展管理體系，選拔符合標準的員工入選後備幹部，結合個人發展潛力及個性特點，制定了培訓計劃。
⑤針對泰禾「二級管控」需求，幹部管理部核心成員下沉到區域及板塊，負責及支持一線幹部管理及人力資源工作。
忠誠乾淨擔當，是我黨選用幹部的標準，也是泰禾選用幹部的標準。幹部選準了，還得用好。
怎樣用好幹部？除了放在合適的位置上，給予豐厚的物質待遇，採取有效的激勵措施，還要從嚴管理監督。黃老闆多次在內部會上說過，廉潔是泰禾幹部的底線、紅線。
用人要疑，疑人要用，也就是說要建立全面的幹部監督機制。
在幹部監督上，泰禾借鑑了體制內的做法，通過集中考核巡視、日常監督管理、受理舉報信息等方式，多渠道了解掌握幹部情況。2019年分3批對地產4個區域和非房8個板塊進行了考核巡視，考核組走訪了20多個城市，訪談了近千人次，從中發掘出了一大批優秀幹部，也發現了一些經營及管理上的問題，並要求進行了整改。
泰禾用人、選人標準，跟公司產品定位、調性相關，用人也是精英文化導向，講究第一學歷是985、211。泰禾注重學歷，但不是唯學歷。就像是王者榮耀遊戲裡的，一個王者帶著四個青銅（有潛力成為王者的青銅），一起打怪。本質是一種精英文化。
在各家房企越來越重視校招人才爭奪戰的當口，泰禾的校招生計劃也亮出了招牌。對標萬科新動力、旭輝旭日生、中海海之子，泰禾也有自己的禾苗生、禾芯生，並為之配套了全面、專業的人才培訓計劃、針對性的崗位輪崗計劃、嚴格的考核制度以及快速的晉升通道。
據統計，禾苗生晉升比例為普通社會招聘人員晉升比例的兩倍，禾芯生一年內晉級比例接近50%，其中超過10%的人員連續晉升2-3級。
在禾苗、禾芯生的不同成長階段，泰禾會分別針對兩個管培生群體開辦集中訓練營。每一個集中訓練營都根據禾苗、禾芯生不同的成長階段，定製不同主題、不同訓練項目的成長計劃。
與此同時，地產板塊各區域根據區域發展需求，以集團禾苗、禾芯生培養機制為藍本，定製化適配各區域經營發展需要的禾苗、禾芯生培養訓練營。
泰禾在校招生招聘上的打法，還是有深層次的考慮的。如果要為未來兩三年大規模發展做準備，就要實現人才內生，而不是一直在人才市場上買買買。
其實，對校招生來說，他們更能融入和認同企業文化，便於培養，加上內部提報機制，校招生便有了寬闊的職務晉升通道，內心驅動更強，不斷驅動不斷成長，處於一個良性循環當中。
對企業老闆來說，校招生花的成本也低。一個高管年薪幾百萬上千萬的，隨後還不一定能留得住，而那些自己培養的也不需要太高的價錢。即務實，也最能留得住。
其實說到頭，黃老闆用人理念的轉變，還是代表他做企業的態度的一種轉變。
對房企來說，一般快速擴張期的，內生都來不及匹配業務增長速度。長久以來，泰禾高管級別很大一部分都是引進來的，自己培養的人才倒不是很突出。
如今，泰禾明確表現出了戰略中心從「規模擴張」向「管理提升」轉變的信號，在「管理提升」階段裡，泰禾必須修補好自己的人才梯隊，摸索出一條自己的人才培育體系。
03
戰略、品牌與人才共生
10月25日晚，泰禾集團的三季報拉開了新一個財報披露周期。報告顯示，前三季度，泰禾集團營收211.92億元，同比增加8.22%，歸母淨利潤21.21億元，同比增加46.85%。
從泰禾三季報中可以看到這家企業戰略調整的成效，總結起來在以下幾方面：
戰略：規模讓位增長質量，穩紮穩打
在此之前，黃其森對於泰禾的經營思路已經做出了極其重大調整，他為泰禾選擇了新的航行方式：一味的規模擴張，或者說依然甚囂塵上的規模論，讓位於更加注重回款、利潤和現金流、安全的有質量的增長。
一個明顯的做法，泰禾從去年初開始，主動拿地就暫停了。不但停了沒有拿地，還退了12塊地，避免了更大的失誤。
其實在地產行業裡，泰禾戰略布局可能是最清晰的：只去一二線，不去三四線，即便前者有結構性調控，後者有短期利好，也沒見過它動搖。
一二線核心城市的特點很明顯：市場需求大、抗風險能力強，這能夠保障泰禾業務規模持續穩定地擴張。有關這一點，2018年泰禾在北京區域和華東區域毛利水平增長明顯，就是很好的證明。
品牌：從城市紅利到產品紅利
泰禾新中式精裝院落已成為行業的現象級文化符號，「談豪宅必談中式，談中式必談泰禾」也已經是業內共識。但泰禾並非單憑一套「院子」打天下，結合不同的土地容積率、區域市場特徵和目標消費人群，其產品線也在創新迭代。
今年上半年，北京兩個「大院」系產品突破百億銷售業績，穩居北京區域市場前三甲；驚豔亮相的「公館」系產品，更是對標世界城市CBD頂級豪宅服務標準體系，成為爆款單品。
如果將眼光再放長遠，泰禾定位一二線城市消費升級住宅產品，雖然容易受到階段性宏觀調控政策的影響，市場對泰禾品牌溢價認同度提升，一定程度上意味著其未來盈利能力會進一步釋放。泰禾這種做「升級產品」的企業總會有市場風口加持。
人才：精英團隊，人才內生
對於規模房企來說，人才是有梯隊的。泰禾在有意識地培養自己的管培生和明星經理人，並逐步提高這些人所佔的比例。
這種組織內的標杆是很重要的，是一代又一代管培生的榜樣和奮鬥動力，管培生之間代際的傳承幫扶也很重要。
在企業的人才供應上，尤其是中高管層面，內生和外招的良性比例是5:5。龍湖、萬科、融創都屬於高管內生較多的，顯現出超強的穩定性。
如今，泰禾高管內生的比例正逐步提高，逐漸彌補人才梯隊的完整鏈條。
泰禾最需要做的，可能就是靜待收穫的季節。
責編：耿牧風