字節跳動做教育的規定動作

撰文 | 翟文婷

今年暑期，在線教育打得最火熱的時候，跟一位專注教育的投資人交流。他說，「大家都相信技術會改變教育，如果中國只有一家公司能做，我們相信是字節跳動。」

他還提供一個重要信息：線上教育公司百分之八十的增長源自騰訊和頭條的廣告投放。假如失去這個源頭，大家掉一半的量是極有可能發生的。這位投資人的言外之意是，頭條系有很強的流量補給自營的教育業務。

這兩個認知，是外界對字節做教育的普遍共識。

昨天，字節跳動宣告「大力教育」獨立品牌成立。晚些時候，大力教育CEO陳林在接受「新芒daybreak」等媒體採訪時回應了這個問題，「大家覺得字節產品和技術很厲害，會從這個角度做教育。我們遵循教育的本質，技術不能取代老師，更多是賦能。」

字節進軍教育早已不是新聞，但真正有實質性動作是在2018年，去年陳林放下所有工作，專心負責大力教育，部門名稱是Zero。

教育是個長期工程，一年時間，還不是提交成績單的時候。更何況這條賽道已經變得擁擠，有騰訊這樣的巨頭持續投資押注，還有好未來、新東方等上市公司的進化，以及類似猿輔導、作業幫這樣的新興企業尋求突破。字節是個新角色。

如果字節的教育業務也是只考慮招更多學生，用陳林的話說，多我們一個不多，少我們一個不少。張一鳴更早就指出，「教育業務必須有更根本的創新，當然前提是我們有更深刻的認知。」

字節旗下已經有頭條、抖音這樣的國民級應用，外界對這家公司延續成功，既期望又懷疑。甚至對他們進入教育業務的動機充滿各種猜測，算法收割更多金錢被認為是一種合理想像。

當一家公司被置於爭議地帶時，拷問動機，不如檢測落地結果。

01

前奏

字節做教育動心起念始於2016年。

有段時間，張一鳴發現字節優秀的算法人才主要來自上海交大ACM班，他特意去上海拜訪了創辦人俞勇教授。

ACM國際大學生程序設計競賽最早追溯到1970年，早期冠軍主要獲得者來自美國或加拿大。上海交大2002年成立ACM班後，當年就獲得賽事總冠軍，三年後再次拿下第一。這是亞洲學校在這項最有影響力的國際比賽中取得的最好成績。

ACM班的畢業生還創辦了第四範式、流利說、森億智能、依圖科技等科技公司。

那趟上海之行，張一鳴見識到交大ACM班的成材率，加上後來對Minerva University的調研，他意識到教育對激發人的潛力非常關鍵，教育行業本身孕育著巨大的潛力。這是他認真思考教育業務的起點。

張一鳴還有另一重身份，當時他是一名英語學習者，跟陳林討論最多的是，怎麼做辭典，怎麼提升英語學習效率。倆人也會把話題順勢延伸到，地理和歷史是不是能融合學習，「千人千面」的技術提升學習效率，怎麼提高孩子的學習動力，各學科之間到底該如何融合，新式學校最終形態是什麼樣。

這些想法碰撞的結果是，他們一致認為，教育行業充滿各種可能性，創新價值巨大。

2016年，字節跳動真正大放光彩的產品還只有頭條，團隊戰略思考重心在短視頻賽道。當年年底，張一鳴跟團隊決定，all in短視頻。不僅在國內做，還要做海外。這才有了後來抖音和tiktok的故事。

那一時期，字節做了些教育領域的投資，內部嘗試過一些小項目。但陳林心裡想著教育這件事。

教育這件事太特殊。

放在商業範疇，這個行業最大的特徵是，供給驅動，尤其教育在中國當下，本質是選拔，意味著優質的教育資源總是備受追捧。整體供需失衡，名師資源長期稀缺。

儘管如此，目前以好未來代表的頭部教育公司，供給側的內容與模式都日益趨同，

但教育更多具備社會公共屬性，關乎國計民生。教育對一個人，一個家庭的意義，不分國界。比爾·蓋茨親推的一本書《你當像鳥飛過你的山》，英文書名就叫《Educated》。講述的是一個美國女孩被教育改變命運的故事。

張一鳴在給蘇世民傳記中文版推薦語中提到，這位成功投資者認為「教育是通向更美好生活的通行證」的決心以及為此在全球範圍內做出的努力，讓人印象深刻。

這意味著，普惠是教育創業繞不開的一個關鍵點。而在當下時代，技術成為最好的方式。比如直播大課，一位名師可以不受物理空間限制，同時向幾百上千人甚至更多學生傳授知識。

放在字節跳動的體系，教育跟頭條的圖文、抖音的短視頻一樣，某種程度上也是更廣義範疇的信息普惠，是一脈相承的底層思考。

正是基於這些因素，傳統教育團隊聽到字節做教育，都很好奇他們的理念和動作。

但這件事對陳林而言是從零開始，一年之後他還是直言，教育太難了，從前端到後端鏈條很長，需要硬核技術。他們遇到的困難比別人更多。比如，人才密度。尋找最優秀的人才，花掉陳林最多的時間。

02

長線的系統工程

大力教育源自張一鳴早前所說的一句話，「大力出奇蹟」。但陳林知道，短期很難有奇蹟發生。這是一個需要長線思考的系統工程。

昨天，他首次對外披露了字節做教育的思考和動作。

目前大力教育在重點方向都有卡位。從年齡維度，有Pre-K、K12，成人教育全生命周期的產品，如最早的GOGOKID、瓜瓜龍英語、清北網校、開言英語等。從教育內容出發，有K12應試服務，還有你拍一這樣的素質教育產品布局；如果按toB、toC賽道劃分，極課大數據和Ai學屬於進校模式。

回到熟知的場景語境下，家庭、學校、課外輔導都在他們考慮範圍內。最新發布的大力智能檯燈就是從家庭場景切入的。

甚至為整個教育產業賦能，大力也有相應的動作，學浪就是服務抖音、頭條、西瓜裡面的獨立的內容創新者，支持他們通過付費專欄或直播大課變現。

作為教育領域的新人，同時啟動這麼多項目，而不是尋求單點突破的爆款思維，字節內部也有人發問，教育到底要做什麼？

陳林的解釋是，不做單點，做大教育。人類從工業時代進入數字時代，教育理念卻沒有根本變化。這是一項長期系統工程，學校、家庭和課外輔導不可分割。深耕所有教育場景，做出一個完整的學習系統，這是他們追求的結果。

同時，他們要在軟硬體結合領域取得突破。

網易有道CEO周楓有個觀點，他認為硬體是一個很好的生意，但是一些網際網路公司做硬體卻把硬體搞成賠錢的買賣。還有人講好聽的故事，吹捧這是入口戰略，這是團隊偷懶的表現。他的態度是，東西真得做得好，用戶就願意付費。

字節2018年開始做教育硬體智能檯燈，這是每個孩子在家學習離不開的一個場景。2019年收購錘子科技獲得部分專利，也用在教育硬體產品。當年，產品成型，但硬體產業的規律就是精雕細琢，下慢功夫，還要跟用戶共創，反覆修改打磨之後，今年才正式量產。

字節的硬體中臺新石，為智能檯燈的堆疊、設計做了很多支持工作。這也是字節做教育業務，組織能力給予支持的一個例證。

陳林還透露，最快明年上半年會推出下一個智能硬體。當被問及，教育硬體產品的終極形態，他提到兩點：一是軟硬體打通，智能硬體平臺會共享所有可觸及的教育內容。二是，他跟團隊說的最多的就是，按照基礎設施的思路，構建一個巨大的在線教室。先從家庭場景切入，之後覆蓋全域。

陳林對理想教育產品的闡述是：足夠優秀，觸手可得。

但必須承認的一點是，799元的定價，並不能讓大力智能檯燈賺錢，反而是虧損在賣。

陽陸育的觀點是，硬體是一個服務載體，如果真的擊中家長的痛點問題，這意味著硬體有很長的生命周期，自然有機會提供更多疑難雜症類目的收費服務。

03

戰略決心與耐心

2020年是在線教育大爆發的一個年份，但也是弊病盡現，虧損不斷的時點。

先是美股上市公司跟誰學不斷被做空，股價暴跌；好未來市值一度超過百度，但也在2020年財年首次出現虧損，核心原因是營銷費用從0.74億美元一路飆升至8.53億美元，收入增速放緩。

在線教育公司嚴重依賴外部流量採買，投放渠道同質化，加上競爭激烈導致獲客成本一路水漲船高，K12大班課一個用戶的獲客成本普遍在2000-3000元，首單虧損，極度依賴續費。續費率成為行業一個重要的衡量指標。

這些公司虧損，大力教育也在虧損。陳林做BP（商業計劃），都是以三年為單位。「都是不盈利，做著做著很可能會長時間不盈利。」

字節成立八周年內部信，張一鳴唯一提到的創新業務就是教育。他說，不焦慮，有耐心。團隊做好了長期投入，打持久戰的準備。

從2018年試水教育開始，字節就用自建和投資兩條腿走路。事實上，短視頻主賽道，他們使用的就是這套組合策略。

陳林告訴「新芒daybreak」，一個大的原則是，如果一件事情很難很重要，自己做才能做成做好，傾向於自建。如果別人已經做得很好，就去投資。也會收購一個成熟團隊，加速業務落地。

過去一年，這個新業務雖然沒有怎麼對外發聲，卻總有消極信息傳出。

團隊自己搜「字節跳動做教育」，可能冒出來的是「GOGOKID裁員」。不止外部懷疑，內部也會想，這個產品會做成什麼樣？價值到底在哪裡？收購的公司在磨合過程中，也出現團隊負責人變動的消息。這些動蕩和負面反饋，也讓團隊承受很大壓力。

這沒有影響他們給教育業務摁下加速鍵。加速並不是指一個更激進的目標，而是提升人才密度，加速團隊建設。GOGOKID幾個重要業務指標，比如續費和留存在好轉。

今年7月，Zero部門成立一周年時，抖音CEO張楠在微頭條轉發陳林的內部演講，「讓教育內容有更好的創作和分發也是抖音重點努力的方向。給大家透露個信息，兩個團隊的同學們正在密切協作進行新探索，我們相信短視頻和直播可以為教育帶去全新可能，讓知識惠及每個人。」

這也是字節做教育業務戰略決心的一個註腳。

陳林說，不管是抖音還是教育，我們早期都是堅定相信這個方向，然後大力投入。這不是拍腦袋的結果，而是我們想得很清楚，有很大的創新空間，而且長期是一直可以做成的。