好問題，既然問的是華為售後服務，那我們不妨先看看通信領域的華為，其售後服務如何。
這幾年，華為因為消費者業務的巨大成功為大眾所熟知，但我最近翻看華為的歷史，發現華為在消費者領域的成功，歸根結底還是源自於華為在做通信領域時積累下來的成功經驗。
無可挑剔的服務，就是成功經驗之一。
實際上，從華為成立的第四年開始，華為的售後服務，在競爭對手當中，就已經是佼佼者。
1987年9月，華為成立，與香港鴻年合作，銷售電話專用自動交換分機（PABX），由於銷售狀況良好，鴻年的供應無法滿足華為的需求，任正非決定華為自己購買組件，自己製造自動交換分機。
1988年年底，華為的自動交換分機BH01研製成功，在市場上大獲成功，但供貨又出現了問題，只不過，不是華為的製造出了問題，而是是組件供貨不足，任正非又決定自己設計製造電路和原生軟體，以徹底解決問題。
華為誕生之初就因缺貨問題不得不進行自研，沒想到多年之後的現在，依然受困於缺貨。當年是供應商供貨不足，如今是美國從中作梗，使出渾身解數，封殺華為，如今的磨難大出了千百倍，未來會逼出一個怎樣的華為？
BH01誕生後，到1991年，華為將專用自動交換分機迭代了三次，HJD48已經實現了部分領先，價格還具有優勢。
也就是在這一年，可能是三次迭代帶來的突破讓任正非信心滿滿，任正非邀請了員工吃自助餐，喊出了：「華為會在20年內，成為全球電信巨頭」的豪言壯語。
而且，類似的豪言壯語，在華為還很弱小的時候，任正非還喊過多次。
所以有理由猜測，或許餘承東由余大嘴到餘誠實的轉變，效法的就是其老闆任正非。
雖然華為研發出了非常不錯的交換機，但是，這還不夠，通信領域的競爭是非常激烈的，國內有上海貝爾、中興、巨龍和大唐，國外有西門子、阿爾卡特、戴爾、思科等等巨頭。
華為只是小螞蟻，開發產品投入了很大的投資，如果收不回來，對華為是致命的，而華為的產品在性能上並非頂尖，在品牌上與巨頭差距巨大。
所以，華為想到了服務。
為了做好交換機的售後服務，華為做了很多工作，從設備到人，又從人到制度，但我認為，更重要的是態度和行動。
1、無條件退貨
在每臺售出的專用自動交換分機中，華為都會附帶一張說明：「客戶可無條件退貨，華為永遠歡迎你們」。注意，這可是1991年。
2、賦予銷售員權力
華為賦予了每個華為銷售員一定庫存量的調度權力，在庫存的產品中，一線銷售人員有權利調動存貨。
這樣一來，一旦產品出現問題，客戶要求退換，銷售人員無需請示，自己就可以以最快的速度為客戶退換。
無條件退貨不是說說就可以，是真的做，而且是要做的快，做得好，一線銷售對此是最了解的。
3、定期回訪
華為規定，每位銷售人員，都必須定期回訪自己的客戶，這是必須要完成的任務。
好傢夥，這是主動來給你修理，給你服務。
無條件退貨是一種承諾；一線銷售的調貨權力保證承諾不放空炮，不放衛星；定期回訪更進一步，確保華為的每一個客戶都能感知到華為的貼心服務。
這是層層遞進，全方位的服務。
4、責任和擔當
在沙漠地區，電信基礎設施容易被老鼠啃壞，應該說，這並不是產品的問題，很難說是不是在售後服務的範圍之內。
所以，國外電信巨頭，以及國內電信企業，在面臨類似問題的時候，大多會予以推脫，以這不是產品的問題，或者不在售後的範圍之內等藉口，不拿出解決問題的方案，推脫搪塞掉。
華為的文化，一向是解決問題為先，說的再天花亂墜，讓你提具體方案，去解決問題，你說不出來，那對不起，你就是高談闊論，該去哪去哪，華為不歡迎這樣的高談闊論。
所以，當華為遇到這個問題時，研發團隊就埋頭苦幹，二話不說，到處尋找堅固耐用的材料，去解決容易被啃壞的問題。
這裡面不僅僅有服務的因素，背後體現出的責任與擔當，態度與行動，是華為寶貴的財富，以客戶為中心的理念正是竭力解決問題。
後來，華為成功拿下中東地區。
5、在地震和海嘯中穿梭
2004年，印度尼西亞發生海嘯，並引發地震，華為員工成為了逆行者，在地震和海嘯中，搶修華為為印度尼西亞客戶提供的通信設備。
2011年，日本9.0級大地震，引發了核洩漏，華為員工正常上班，去為客戶檢修售出的設備。
19年末，20年初，疫情的時候，華為也有類似的動作，華為員工堅守在武漢。
面對企業客戶，華為的服務是有口皆碑，倍受讚譽的，其根本在於以客戶為中心。
2011年，在註定要載入華為終端歷史的「三亞會議」上，華為提出：「華為終端產業競爭力的起點和終點，都是源自最終消費者」。
可見華為手機的成功，從一開頭就是建立在華為在通信領域的以客戶為中心之上。
從數千數萬的企業，到千萬億萬的消費者，客戶群體在發生巨大變化的同時，數量級也出現了千萬倍的增加，但以客戶為中心的核心理念沒有變，這是華為終端的成功源頭之一。
但華為終端對這個核心理念形成統一的認識，以及落實到行動上，卻是一個很艱難的過程。
世上諸事，往往說起來容易，做起來難。
說出真理不容易，活出真理更加難。
2011年三亞會議轉向之時，華為領導層就已經洞悉真理，但要讓華為員工也統一思想，去親近消費者，卻是很難的，因為此前華為從未直面過消費者。
這就是餘承東開通微博的原因，改變要從領導者開始，率先垂範。
餘承東當時說：「華為終端目前最難改變的，就是團隊的思想觀念，包括在產品設計上的工程師情節，缺乏面向最終消費者的意識」。
為了讓華為員工轉變，餘承東將功能機研發部門遷到了西安，上海按照新的消費者中心理念，全力研發智能機。
同時，餘承東開通微博，主動分享自己對於手機的心得體會，華為手機的下一步動作，華為手機的最新消息等，正式開始「餘大嘴」到「餘誠實」的生涯。
餘承東自己說過，他要用自己的轉變帶動整個團隊的改變：「我想通過微博給內部員工傳遞一些信息，尤其想了解大夥怎麼看華為手機終端，了解客戶需求和各種想法建議。」
「華為有上萬名員工，不能整天開會講道理，意識的改變需要時間，要洗腦。米缸裡的老鼠，長期在米缸裡吃米吃的很舒服，但米的高度會越來越低，老鼠就很難跳出去了，等米吃完了以後，老鼠也死掉了，如果我們再繼續下去，就死掉了，所以我們現在必須跳出來。」
可以說，餘承東絞盡腦汁的給華為終端的人洗腦，他自己就經常到店裡去，去跟店員聊天，客戶聊天，了解他們最關注什麼，對手機有什麼樣的建議。
並且，要求員工到店裡去站店，去當促銷員，去了解客戶的需求。最後談談華為終端具體的售後服務
最近幾年的消費者服務滿意度，在手機廠商裡，華為都是最高的。
由於手機消費者是上億級別，何況華為終端並不止手機，所以售後服務的第一個維度，就是如何讓上億的消費者都能便捷地享受到服務，能找到服務點去維修。
在這點上，華為和OV這種有龐大線下渠道的，有著天然的優勢，他們的覆蓋範圍本來就很廣。
除了龐大的線下渠道，華為還有正規的官方授權點，覆蓋也很廣。
售後服務質量也很重要，僅僅讓消費者能找到服務之處是不夠的，還需要讓消費者對服務水平滿意。
在這點上，華為做的也很好。
華為的售後點，門牌就很明顯，上書華為客戶服務中心，一般進去正中央就能看到非常正規的標識：菊花圖案、HUAWEI拼音logo、客戶服務中心大字等。
下圖是我給P30換屏幕時拍的：
就跟銀行排號一樣，叫完號之後，有沙發可以坐著等待，待到叫到自己，就做到椅子上，交代完問題，會給備用機，備用機是高端機，當時服務人員要給我Mate 20做備用，我拒絕了。
了解問題後，會給一個圓形紅色的號碼，好了會發出震動和響聲，服務人員會讓你坐在沙發上耐心等待，讓你喝杯熱水，吃個麵包，充個電。
換好屏幕，煥然一新。
臨走之前拍了下，華為客戶服務中心授權銘牌和榮耀客戶服務中心授權銘牌是一起掛在牆上的。
中間喝著水，看到架子上有雜誌，也有書，就拿起了一本，看了一會兒。有意思的是，這個叫服務視界。