剛融資1.2億美元的伴魚，下一個五年計劃又是什麼？

電梯緩緩上升，行至25層，這是伴魚在這棟寫字樓裡啟動的又一個辦公樓層，自2017年轉戰少兒英語賽道後，三年的時間，伴魚的團隊規模擴充到近2000人；從伴魚繪本和一對一外教課到伴魚AI課和伴魚精讀課，其產品矩陣已覆蓋4000餘萬用戶，付費用戶超160萬。

在昨日舉辦的Keep Evolving媒體答謝會上，伴魚創始人兼CEO黃河一改往日的神秘低調，在現場進行了數小時的分享與答疑。

最初的目標即打造跨學科網際網路教育平臺

伴魚的誕生來源於創始人和絕大多數家長一樣的心態，即給孩子最好的教育，黃河表示這是他創業的初心。與此同時，網際網路教育在實現效率提升的同時可以連結最優質的資源，正是看到了網際網路教育的快速發展和機會，並萌生了創辦一家更好的網際網路教育公司的想法，由此才誕生了伴魚。

之所以取名「伴魚」，背後的涵義則是「希望能成為學生們在知識的海洋中暢遊的一個好夥伴」。很明顯，在最開始，伴魚就未給自己設限，沒有與單一品類掛鈎，一開始的目標即做一個跨學科綜合的網際網路教育平臺。

在此次的媒體答謝會上，Keep Evolving是主題，這與伴魚團隊的底層文化相貼合——追求卓越，持續進化，即Keep Evolving。

黃河解釋，主要兩個角度理解，一個是空間，伴魚最初構想的就是產品矩陣，而不是單一模型，不把自己固定成某一種教育模型或者模式，從用戶需求出發，看哪些課程、服務能夠滿足用戶什麼需求，持續創新；另一個是時間，伴魚產品從上線第一天開始就是以周為迭代發布，教育具有重服務屬性，流程很長，複雜度非常高，在這些環節上不論是招聘、培訓、管理、轉化、銷售、班主任服務到客服質檢，所有的流程都數位化、量化，基於後臺系統做持續的迭代改進，聚焦關鍵指標變化，進行持續迭代。空間上不設邊界和時間上持續迭代，是定位伴魚持續進化的一個方向。

此外，黃河也分享其觀察到的三個變化，一是疫情以來的整個網際網路教育滲透率的大幅增加；二是資本方對教育賽道的關注往頭部教育公司聚集；三是有一定規模的教育公司都在獲客，都在拓科。

2個月完成1.2億美元融資，今年更追求規模化發展

就在上個月，伴魚宣布完成1.2億美元c輪融資，黃河表示僅耗費兩個月時間就迅速完成了融資，而正常流程大多在6-9個月。

而對於這個原因，他認為是投資人看到了伴魚的差異化特質，伴魚和大部分公司不同，在產品端，伴魚已經搭建了豐富的矩陣且有流量優勢；在團隊端，相比大幾千甚至過萬的公司，伴魚2000人的數量相對較少，人效較高，最關鍵的要素是有持續進化和創新的能力。

對於融資後的一個戰略規劃，伴魚則將在今年更追求規模。

黃河解釋，伴魚一開始是追求健康度，現在到了需要追求規模的時候，但是，教育行業單純追求規模風險過高，會導致現金流在一定規模的情況下，若不能實現增長，就會出現比較大的現金流問題，也即營銷消耗越多，每月的成本越多，因此還是希望在現有的健康度下健康發展。他補充道，行業分化是肯定的，現金流少的企業則會有生存壓力，基本上10家頭部以上企業在吸引更多的資源，如資本、人才。

企業的最後是底層組織的競爭

黃河作為伴魚創始人之前，是字節跳動產品創始合伙人，負責頭條當時整體的產品場景，從組織文化上來講，伴魚在一定程度上帶有頭條的基因——更關注事情本身、追求持續的容納力、不設邊界。而談到伴魚自身與字節跳動在做教育這件事的差別時，黃河則表示，「如果有一點點差別的話，我們是全力做教育且只做教育，教育是我們的生命線，但對於字節跳動來說，教育只是它的業務線。」

對於字節跳動頻頻布局教育，黃河表示，「從結果來說，他們還屬於探索階段；從公司角度而言，他們遇到的挑戰也較大。」

時間是挑戰之一，黃河指出，教育本身就是挺難的事情，兩年、三年不一定會有成果，保持持續的探索、持續的嘗試很重要；創新亦是挑戰之一，在他看來，不能因為市場熱度決定自己的切入方向，以當下的一個熱潮「AI啟蒙課」為例，如果單純追風頭，卻做不出差異化的內容，則很難有競爭優勢，陷入燒錢的窘境，必須回到追求產品差異化和服務本身，而不是比較慘烈的純粹「打架式」競爭。

提及差異化，眼下市場面臨的一個問題則是在線教育公司「越來越像」，這種像包括產品、投放等多方面，在這種背景下創新顯得尤為重要。黃河解釋，在產品上，伴魚早期以興趣類、兒科類的做啟蒙，做拼圖基礎學習，讀音和字母的認知，後面是閱讀分析，主線特色比較明顯，產品相對市場上的品牌比較創新；在投放渠道相差不大的情況下，伴魚則比較注重運營效率優化、ROI，不過教育行業和網際網路不一樣，教育行業每年都會有新的學生進來，每一年都需要通過運營、獲客重新啟動，最終領導者還是要做好自己的產品服務、運營效率、獲客成本、LTV的優化，這樣才能在每年獲新客的時候，有壓力但是沒那麼大。

而到最後，所有的企業競爭都歸結到底層組織的競爭，即人的因素，組織就是人怎樣在裡面發揮更大的作用，最終形成組織文化，優秀的人能不能在組織中發揮最大的作用，能不能做出最優秀的產品是後期最重要的。 另外，關於人才規劃方面，黃河認為培養選拔自有團隊的人才效率高，但是也不排除挖來優秀人才，尤其對於中早期人才梯隊基礎不牢的時候，空降是必要的；細化到研發團隊，伴魚強調的是精英文化，高標準篩選，而不是單純堆人。

未來五年的三個發展方向

在會上，黃河做了五年戰略規劃，並提出了三大發展方向。

第一、繼續深耕少兒英語賽道。黃河表示，希望能從啟蒙到K12，甚至更高年級實現全覆蓋；從產品形態上，內容工具、AI課程、小班、大班、一對一全場景全覆蓋，在少兒英語領域裡成為絕對的頭部。

第二、擴展多學科。黃河透露伴魚將先從主學科開始，逐步擴展更多的素質相關學科，目前主要是數學和語言，可能先選一個或者同步做，已在籌備中。在他看來，學生用戶的需求一直存在，且如果能覆蓋更多學科，對模型也是一個極大的優勢。但是拓科也伴隨挑戰，如教研體系的搭建、人才的組建等。

拓科已然成為一個趨勢，伴魚的拓科思路從用戶出發，並非對標形式，這也意味著過程更漫長，因為需要產品不斷進行迭代。在他看來，在這個環境下，伴魚更認可的是從用戶需求出發的創新。「創新」是伴魚拓科和接下來做整個網際網路教育產品核心的點，基於用戶需求、用戶畫像以及用戶特點，根據不同的年齡不同的階段去發掘跟更大的發展空間。

第三、國際化。鑑於中國領先的網際網路教育背景，伴魚考慮將優質的教育資源輸出到全球，把現在中國孩子享受到的AI課程、內容、服務提供給其他國家。目前，伴魚很多產品已有國際版，以內容工具起步，先從輕的地方做國際化。黃河透露，接下來第一步就是把中國孩子能享受到的學英語的過程、數位化的過程、互動的課件帶到非洲東南亞。

整體而言，最大的方向一方面是希望做出真正有效的教育產品，用最短的時間最高的效率到達最好的教育效果；另一方面則是希望打造真正打造真正有粉絲的教育平臺，藉助內容、服務、產品、互動，擁有真正的粉絲，打造一個長時間被認可，有好口碑的教育品牌。

*本文由睿藝原創，作者南風