如同機票定價向火車票看齊，航空公司會賠死一樣，豐巢也別指望真能在中國快遞市場賺到什麼錢。
現實是，豐巢這家航空公司旗下所有的飛機乘客都是從「通達系」快遞公司那買火車票進來的，人來得越多，豐巢虧得越狠。豐巢急了，我不管你從哪買的火車票，來我這一律補票價！乘客聽了比豐巢還急，我車票早交了，憑什麼再交一次！
豐巢的商業模型建立在賣機票之上，但在中國快遞市場，消費者見得最多、用得最多的只有火車票。
關鍵這張火車票的發售方根本不是快遞公司。
豐巢生錯地方了
把火車票賣給乘客的是「通達系」快遞公司，共有中通、申通、圓通、韻達、百世5家，他們在2019年合計擁有國內快遞市場份額的70%，此數字自2014年以來沒有低於60%。
但中國快遞市場特殊之處就在於，這是一個由電商快遞主導的市場。比如各家「通達系」快遞公司來自阿里系電商的訂單數量基本佔各自訂單總量的50%以上，在拼多多出現之前，該比例還要更高。
下面是2014~2019年以來中國快遞總業務量與天貓雙十一物流訂單量的同比增速對比圖，可以看出二者的走勢是高度吻合的。
以電商快遞為核心業務的「通達系」快遞公司，與順豐、甚至與世界範圍內所有招聘快遞員這一職務的物流公司都有著本質不同。
亞馬遜、京東擁有屬於自己的配送體系，他們絕大多數的配送訂單都來自電商，但沒人會把他們歸為快遞公司。不僅僅在於他們的主營業務，更在於他們建設物流體系的方式與真正意義上的快遞公司截然不同。
在Fedex、UPS、DHL的物流體系裡，來自任意地方的物品都可以被送到物流體系中的任意地方，這套體系的設計思路在於應對那些隨機性、偶發性的物流需求。而在亞馬遜、京東的物流體系裡，他們能通過歷史銷售數據，最大程度上降低物流需求的偶發性，這麼做的結果就是在這些公司的物流體系裡計劃性被擺到了更靠前的位置。因此他們不需要購置太多用於臨時配送的交通工具，距離客戶更近的倉庫是更佳選擇。
順豐是Fedex、UPS、DHL等國際快遞公司模式在中國唯一的實踐者，儘管他們的誕生時間完全不同，但毫無疑問誕生背景都是在一個電子商務完全不發達的年代。因此，雙方的核心業務不約而同地以偶發性較強的商務件以及個人隔夜快遞為主。
快遞公司在物流設施上的投入要遠大於亞馬遜、京東，收費自然不菲。同時，京東以及美國電商公司主要以B2C業務為主，客單價因此十分接近主流快遞公司的收費。
中通快遞是「通達系」當前的領跑者，但這家公司在2019年的單票收入只有1.7元，其它「通達系」公司的單票收入基本都在這個數值附近徘徊，在國家郵政局在2019年上半年對國內快遞均價的統計中，浙江省地區的快遞均價只有5元出頭，也就是說那個地區下的通達系快遞加盟商和快遞員要共享餘下的3元出頭的單票收入，而扣除成本之後，你就知道豐巢想在快遞員和加盟商身上賺幾毛錢有多難了。
「通達系」快遞公司在很長一段時間甚至到今天仍在以C2C電商業務為主的低價市場中長大，C2C業務的典型特質是偶發性和隨機性，加之前期業務量低下，天然不適合前置倉，這是他們與亞馬遜、京東之流的不同；在物流體系上，儘管「通達系」快遞公司與國際快遞公司別無二致，但他們的單票收入根本不足以支撐自建昂貴的物流設施，於是又催生了世界範圍內僅此一家的加盟快遞模式，通過分攤成本來滿足網絡正常運轉。
可以得見，當豐巢闖入這樣一個特殊屬性的快遞市場是多麼不幸的遭遇。
順豐在2014年後的市場份額就沒超過10%，也就是說，不管豐巢入櫃率多高，它的包裹主要來源都是「通達系」快遞公司。後者的系統與豐巢天生不兼容，整條產業鏈啃下來，到末端一公裡基本不剩肉了。同時，這條產業鏈的利益分配機制啟動時間要早於豐巢誕生，而隨著快遞加盟商和快遞員的生存環境惡化，就更沒有分利給順豐的動機。是的，相較於不可言說的站隊說法，對快遞櫃模式的不看好更可能是通達系集體撤資豐巢的根本原因。
不過，將快遞櫃置於中國市場討論盈利可能性是不公平的，因為中國快遞市場的主導權在過去10年裡從未屬於順豐，甚至不屬於快遞公司。事實上，Packstation作為DHL旗下的智能快遞櫃品牌，多少驗證了快遞櫃模式的可行性——由於DHL在德國市場的高份額，以及德國本土電商的發展有限，智能快遞櫃完全可以通過大範圍鋪設來實現規模效應，即便在不收費的前提下也能大致抵消末端配送的人力成本。
在國內，有底氣這麼做（）的是菜鳥網絡。因為菜鳥背後的阿里巴巴正是這一物流系統的主導者，目前最後一公裡設施並未被其列入盈利計劃。（）
不打工是不可能不打工的
生於同一時代的順豐與「通達系」快遞公司為何最終走上不同道路是個非常有意思的話題，在《貴族順豐丟掉自負》一文中，我試著給出如下角度來解釋：
今天很少有人意識到，20年前落後的社會信用體系是促使順豐布局高端市場的動力所在。來自市場的信任程度，直接決定了快遞公司的訂單數量。由於當年加盟商或是快遞員卷貨跑路的新聞常見諸報端，因此當時市場對於快遞的首要需求是安全，其次才是快。在這個階段下，順豐通過直營模式的強管控性，很好地承接了市場首要需求。
以加盟模式為主的「通達系」是怎麼承接安全需求的呢？嚴格來說，幫他們解決這個問題的是淘寶。客戶無需信任「通達系」，信任淘寶足矣。對「通達系」來說，解決訂單來源的代價則是收費從此受制於淘寶商家的定價。
淘寶與「通達系」快遞公司在當時的合作是天作之合，阿里巴巴對物流缺乏興趣——至少沒到自己掏錢建造物流團隊那種程度，但他們對物流需求的渴望是真實而又緊迫的。「通達系」則解決了生計問題。
儘管阿里不會對商家的商品定價指手畫腳，但「通達系」與淘寶合作的前提是必須把價格壓低。於是，潘多拉魔盒在一夜之間被打開，小人物也能改變歷史。
圓通創始人喻渭蛟成了那個改變歷史的小人物——在當時，他只是眾多農民快遞公司老闆中的一個，甚至算不上最優秀的那個，但沒人比喻渭蛟更有野心。2005年，喻渭蛟和馬雲的合作揭開了序幕，他把圓通的區域價格降至8元，不足市場價的50%。這讓地盤很小的圓通，有了跟順豐、申通（）掰手腕的資本。
2010年，暨南大學快遞業研究中心的一名主任預測，低價競爭過去了。可是自那之後，快遞平均單價每年都在下降。
「不降價就沒有客戶，沒有客戶就完不成任務量。」我還在報社做記者採訪時，某城市的快遞加盟商這樣告訴我，「完不成任務量總部就會罰錢。反正最後怎麼都能算進它們營收裡。」
價格戰到最後，已經完全超出加盟制快遞公司和阿里的掌控，以至於多方老大出面異口同聲地表示不再打價格戰，卻毫無效果。我剛入行時單純地認為囚徒困境可以解釋，但事實是一名分析師告訴我的，「並不是大家商量好漲價，有人擔心別人不漲，最後自己也不漲。」他說，「這個行業的定價權不在老闆手裡，而是數以萬計的快遞加盟商。」
該分析師表示，價格戰持續多年，根本問題是加盟制帶來的管理鬆散。「大部分加盟商受教育程度不高，缺乏長遠目光，於是價格戰就成標配。一旦開始，就很難停下來。」他繼續說，「這麼多年，你見過哪家老闆真正想辦法停止價格戰？大家都是口頭上倡導。不僅如此，總部對加盟商的件量考核，還加劇了價格戰。」
價格戰對加盟商與快遞員的損害，要遠大於快遞公司總部和阿里。在市場集中化沒有真正完成前，加盟商與快遞員必須飲鴆止渴，因為完不成件量考核的罰款要大於低價競爭帶來的損失。但對於總部來說，他們的收益是有預期且受到保障的——這就是為什麼行業價格戰一路打到現在，加盟制快遞公司的毛利率沒有出現明顯下滑，甚至出現了中通這樣毛利率、淨利潤持續上升的黑馬型選手。從這個角度來看，價格戰仍將繼續，直到我們現在熟悉的快遞公司當中有人倒下。（）
至於阿里，從商業競爭角度來看，快遞價格戰時間越長，就越利於阿里保持對快遞公司的話語權優勢。
豐巢不高興也沒用
在豐巢成為國內市場份額最大的快遞櫃公司之後，已經沒有退路，連續多年的市場培育期已經接近尾聲，盈利或者扭轉虧損局面勢在必行。在沒有找到新的盈利手段之前，指望豐巢撤回收費決策基本不可能。
由此不難推斷那些因停用豐巢而暫時無處安放的包裹的去向，一種是轉移至附近的菜鳥驛站，後者藉此完成對豐巢的替代；二來是快遞員不得不就地等待直到包裹被籤收為止，如此勢必壓縮快遞員的攬件時間，最終影響到快遞員個人收入。
當然，考慮到目前網絡上的情緒大概率被放大，因此豐巢被更多小區進一步停用的可能性不會太大，上述走勢很難影響全局。
剩下的問題在於，當豐巢借收費一事叫板阿里以及以阿里為代表的電商秩序之後，豐巢能得到想要的答案嗎？答案是很難。
從消費者角度來看，從9.9元包郵時代至今，不在快遞上花太多錢的思維定式早已形成，一朝一夕根本改不過來。
不僅如此，如果以為喜歡包郵只是中國消費者的專屬那就大錯特錯了，之前BigCommerce發布過一份全球運輸報告，上面說，近70%的英國在線消費者因不滿賣家提供的運輸選項而放棄購物車；有44%的在線消費者會避開不提供免費送貨的零售商，反之，有80%的消費者純粹是因為賣家提供免費送貨服務而選擇該零售商。
報告還表明，33%的英國消費者不願意為「兩日達」服務支付額外的費用，90%的人表示會因為免費送貨服務而加購某商品。
看看報告，再想想平時的自己，是不是也沒差呢？可見包郵在某種程度上順應了消費者心理。豐巢邁出收費第一步之後，之後每一次的收費想必都困難重重。因此，豐巢的盈利估計還要另尋他路。
從對是否能撼動電商公司對中國快遞物流體系的影響來看，就更難了。在國內電商龍頭阿里之後，拼多多等其他潛在電商玩家，把電商+低價物流這一套體系玩得更是有過之而無不及，比如拼多多的客單價僅有阿里系電商客單價的25%，包裹量卻在今年3月份以來激增至日均5000萬，達到菜鳥日均處理單量的25%。而從「通達系」快遞公司對拼多多訂單的感興趣程度來看，快遞市場在電商影響下的低價競爭日子還會持續。
如果豐巢不能改變世界，最好儘早適應環境。