2020年因為一場疫情，企業紛紛加快了數位化轉型的進程。數位化在各行各業持續滲透，企業轉型的幅度也隨之加大。在騰訊公司高級管理顧問楊國安教授看來，數位化=Technical（科技）X Social（人的因素）。
12月20日，楊國安發表了題為《中國企業數位化轉型的洞察》的演講，並首次提出企業數位化轉型的「五環框架」和「三大洞察」，提供了一個較為通用的數位化轉型藍圖。
楊國安將數位化轉型路線歸納為五個重點環節：戰略、價值鏈、數字能力、組織匹配以及領導力。這五個環節層層包裹、遞進，任何一環都會直接影響到企業數位化轉型的成果。在這份藍圖裡，企業家不僅需要思考數位化的切入點，考慮如何藉助科技手段幫助業務領域實現數位化落地，也要考慮公司需要什麼人才和架構來匹配數位化。
在楊國安看來，企業數位化轉型是由上至下的變革，企業高層需要從Why、What、How三個維度展開思考：
1、Why，數位化轉型戰略與你公司哪些方面是相關的，為什麼一定要數位化轉型，為什麼非轉不可，轉型帶來什麼機遇，解決什麼痛點，不轉有什麼危機；
2、What，依據公司未來戰略布局，數位化轉型從哪裡切入，零售業的切入點在客戶端和渠道端，製造業在製造端，每個公司的切入點都不一樣。給你看了很多案例之後，你慢慢能夠歸納應用於自己的；
3、How，你引進科技升級之後，如何確保人的因素能夠配合。架構、文化和人的能力如何做。
當完成了這三個維度的思考，就可以從「五環框架」路徑來展開實施：
一、戰略：不要為了數位化而數位化，想清楚行業的痛點、未被滿足的需求。數位化是工具，也是戰略。數位化不僅是實現戰略的工具，它還可以演變成為戰略；戰略一旦確定，需要在高管層達成戰略共識；
二、價值鏈：從效果提升最顯著的切入點開始數位化，最終實現價值鏈的全面數位化，打通數據孤島，實現價值鏈、產業鏈之間的聯動。數位化的威力不是加法，而是乘法；
三、數字能力：數位化變革的核心，是把數據作為「新能源」。數位化轉型的關鍵是數據能否被有效的採集、分析、應用，從而做出智能決策；
四、組織匹配：數位化轉型，它最困難的地方除了科技之外，還是組織、人的轉型過程。確保科技能夠有效落地，幫助業務提升效率體驗，需要有橋梁型的關鍵人才；
五、變革領導力：你面對困難，能不能堅持，願意投入資金和人力，願意承受轉型帶來的壓力和風險，考驗的是CEO跟高管團隊對轉型的決心。
第一環：戰略在楊國安看來，企業一定不要為了數位化而數位化，不要跟風口。跟行業未來的痛點、挑戰、機遇，甚至企業接下來的戰略布局有著緊密的關係。
在戰略相關問題上，楊國安認為：數位化是工具，也是戰略。
數位化在很多時候，是實現戰略的工具。在不同的行業，企業想要獲得成功，都需要具備基本的成功因素。比如醫療健康需要做到精準診斷和提早幹預，教育行業教學內容合不合理，如何確保學生專注、學習之後的成績。數位化可以幫助企業插上翅膀，讓這些關鍵因素做的更加高效、更加精準、更好的體驗。
在用數位化實現戰略的進程中，也有很多企業將數位化本身演變成為一個戰略。2012年到2018年間，美的所有的價值鏈環節都進行了數位化，通過數位化賦能實現了更加高效的運轉。到2019年，美的把全面的數位化、智能化變成了戰略。美的通過所有產品智能化，把傳統意義上的小家電硬體，變成一個流量入口。從某種程度上，這很像蘋果公司，硬體只不過是它競爭的一部分，賺錢是靠軟體、內容、服務。如果你問美的董事長方洪波，他會告訴你，美的將來不是一家家電企業，而是網際網路企業、是科技企業。
另一個案例是貝殼找房，它由一個自營的、To C的、線下的房屋中介服務商，變成了一個賦能別人做這個業務的To B公司。貝殼是從鏈家誕生出來的，但現在鏈家是它賦能的中介公司中的一家。
楊國安曾問貝殼CEO彭永東在轉型過程中扮演最重要的角色是什麼？彭永東回答：「我最大的價值在於我要不斷地去confirm（確定），變著花樣去闡釋未來那個B點是什麼樣子的，以及不斷告訴大家我們已經在這個過程中了。」
楊國安認為，變革往往要解決頂層的事情，頂層動不了，你下面整天動也搞不定。頂層調整了，方向弄對了，領導層弄對了，下面絕大部分的人都是跟著高管來走的。所以，所有變革，還是要從上面先開始。
Tips：如何在高管中達成戰略共識？
第一，坦誠開放，直面問題，不要遮遮掩掩；
第二，有建設性的、坦誠的談問題，不要一味抱怨，指責別人；
第三，達成共識的話，核心的人都要參與，不要老闆一個人講。
第二環：價值鏈楊國安認為，從傳統企業轉到數位化企業，不是突然間轉的，而是一個過程。從哪裡開始數位化，這叫切入點。因為一旦切入點切錯的話，搞了半天數位化，花了一大堆力氣，看不到投資回報，沒嘗到甜頭，就不會繼續投資了。
所以切入點，一定要切到痛點。
比如美的作為製造業性企業，數位化起點當然是供應鏈。在柔性生產、供應鏈做完之後一定要橫向打通價值鏈各個環節，產生最高效率協同，包括產品及終端客戶的互動。而百麗國際，作為品牌零售商的切入點則是在銷售渠道，如何將線上線下打通做到千店千面非常重要，通過銷售渠道實時數據來打通整個供應鏈商品的開放，商品的預測，最後實現橫向的全價值鏈打通，解決數據孤島問題，發揮數位化最大的威力。
百麗國際執行董事盛放講述了一個關於馬丁靴的故事。2017年11月份，百麗的馬丁靴銷量佔總銷量的1%，如果說按照一般的產品企劃來說，最多也就是增加2%。百麗在8月份初步定了5款馬丁靴，放在線上做預售，看反應，發現市場反應非常好。然後，在5天內從5款增加到了20款，出現了一個上新的波次，二次實測非常好，最後百麗把這20款產品全部鋪到線上線下。「雙11」再爆發一次，最終讓馬丁靴這個品類在冬季的銷售量佔比達到了總銷量的25%。
「這套節奏打法，都是靠數位化做支撐的。當然，僅僅有商品企劃、研發設計的數位化是不夠的，更重要的是後臺的精益生產、PLM（產品生命周期管理）系統能夠跟得上，所以我們的補貨速度非常快。」
更極致的案例是便利蜂，它在全國有1600多家店，門店貨架裡面賣什麼商品、什麼時候下單、貨架怎麼擺，全部都由機器來決策。從零售端、下貨到供應鏈，是一個全自動閉環。
楊國安認為，數位化是一個廣度和深度的問題，公司內部的價值鏈，是從產品研發、規劃，到供應鏈、營銷、銷售、服務客戶；還有外部行業的產業鏈，下遊是渠道夥伴，上遊有供應商。到最後價值鏈和產業鏈都是要打通的。
第三環：數字能力「歷史上技術變革帶來的創新升級轉型時有發生，只是大和小。最大的就是發明電力，這是一個新的能源，突然間有了電力，改變了很多東西。」楊國安表示，數位化變革的最核心，把數據作為「新能源」。這個新的能源，能夠讓運營、生產、管理模式更有動力，更加有威力。
在楊國安看來，AlphaGo把李世石打敗，說明人工智慧可以訓練到這個程度。圍棋很複雜，AlphaGo基本是智能決策。因為它考慮了很多因素在裡面，是用數據做的。從這一點來講，AI、5G、物聯網、雲計算，跑出了產業網際網路或數位化轉型。
但數位化轉型未來還會進一步演變，就是怎麼用好AI這些科技。未來「全真網際網路」時代，數位化和真實的世界是分不開的。楊國安舉了兩個例子，比如貝殼找房，你不用自己去看房子，戴著（設備）直接看房子；猿輔導讓學生上課的時候跟老師面對面。毫無疑問近幾年科技飛速發展，從4G到5G，從2017年AI元年到物聯網、IoT、AIoT，科技已經不是瓶頸。
為什麼現在能跑出這麼多數據能源呢？楊國安給出的答案是：因為科技已經到了一個地步，可以大量且便宜地生產。以前有這些科技，GPU算力也有，但很貴，很貴就很難商業化和普及。
很多產業能做數位化升級，是因為背後有很多的科技同時爆發，5G、網際網路、人工算法、GDP算力，雲計算……高速公路修完了，車才能夠跑，基礎設施做完，風口就到了。未來具備數位化能力和沒數位化能力，將是天淵之別。
第四環：組織匹配「數位化轉型，它最困難的地方除了科技之外，還是組織、人的轉型過程。」
楊國安用楊三角理論闡述了數位化轉型中的組織匹配問題。首先是員工能力。怎麼把科技和業務有效結合，確保科技能夠有效落地，幫助業務提升效率體驗，需要有橋梁型的關鍵人才，即一些懂業務的科技人才，或者一些懂科技的業務人才。同時還要妥善處理與「老功臣」的關係，即在現有的模式中業績貢獻大、同時掌握大量資源人。如何讓他們不抗拒、主動願意擁抱數位化。很多企業的數位化轉型就卡在了這裡，而不是卡在人工智慧等技術層面。
第二，員工思維。在推行數位化轉型過程中，有新舊模式結合的時候，怎麼令到新舊模式兩者是兼容的，而且利益是打通的。很多企業本來有線下的業務店，現在要做線上電商了，怎麼把線上線下的這些渠道能夠互相兼容、互相協同，而不是彼此競爭。不管企業在產品、價格、服務裡面怎麼打通，要保障利益的打通，不然新舊兩群人很難融合。
另一個願不願意，就是怎麼形成一種新的公司思維模式、決策模式。更加依靠數據來做決策，而不是依靠過去少數人的經驗判斷。所以數位化很重要的是文化的改變，員工要相信數據和依靠數據，甚至完全信任系統的指示，這也是一個文化的變革。
第三，員工治理方面。未來數位化轉型的企業，它必須找一個平臺，與業務團隊搭配，稱之為市場化生態組織。平臺必須把一些重要的關鍵資源和能力集中一起，發揮協同功效，賦能前端業務。平臺包括數據要打通，包括很多能力。首先它會建立一個中臺，能夠進行資源的共享。同時它要賦能給前端不同的業務團隊，讓他們通過責權利，能夠通過數位化的科技應用，先於競爭對手，讓它敏捷、快速、響應客戶的需求。
「很多公司在數位化轉型的時候，過度關注科技。但是它忽略了人跟組織的藝術，它往上推到深水區的時候，發現最大的挑戰、最大的瓶頸還是人、還是組織的問題，而不是技術的問題，技術用錢買得到。」
第五環：變革領導力數位化轉型有一個過渡過程，一旦確認公司的戰略藍圖之後，企業現有的業務、架構、流程甚至是人才都要做調整。換言之，數位化轉型是一項大的組織變革，離不開企業高管對轉型的決心和意志力。
轉型的未來收益很大，風險同樣也很高。楊國安在觀察過程中發現，大部分都是嘗試型，不敢全試。吃到一個甜頭後再逐步推進，因為沒有那麼大的信心，所以步伐不夠大。而當復盤數位化轉型的時候，絕大多數企業一把手都會說：「當時的決策應該更堅定。」
在楊國安看來，變革時期的領導力，需要企業決策者自己要有方向，戰略往哪裡去，想清楚以後，才能夠有足夠大的決心，投入錢、投入精力來推動數位化轉型。第一，決定是不是要做。第二，做的過程要不斷迭代，建立一個正向循環，有好的結果，信心更大，好的結果，信心更大。
除了方向和信心，在數位化轉型後管理決策模式也發生了變化。楊國安認為數位化最核心是自然決策代替人腦決策。過去企業的管理、經營、運營、採購多少貨。做什麼、怎麼做、怎麼賣等都是用人的經驗來做判斷。所以在過去，有經驗的主管、高管就很重要。將來數位化是智能決策，不用靠人的經驗，就是用數據，通過算法，算法可以考慮到到比人更複雜的因素、不同的因素，能夠做到每一個點、每一個東西效率更高、更精準，這是智能決策最主要的點。
這樣的智能決策，也對管理者的能力提出新的要求。將來管理者更多是架構者，他在搭建架構的時候，要收集什麼數據、怎麼分析、怎麼應用，必須具備兩個能力：
第一，對現在業務的痛點或低效的地方，能夠跳開多年的經驗想這個問題，因為有時候當局者迷。零售業、製造業、物流就是這樣。他做了幾十年，知道行業本身有很多低效、不合理的地方，能跳出來，對這些業務有深度的了解，而且反思。
第二，能夠思考怎麼結合科技，能夠解決這些低效、不合理的地方。
相關閱讀《變革的基因：移動互聯時代的組織能力創新》企業持續成功=戰略方向×組織能力
移動互聯催生企業管理新形態
馬化騰、施振榮作序
拉姆.查蘭、程維、方洪波、劉強東、王興、姚勁波 隆重推薦
瞬變時代，10家國內鼎盛企業組織能力的應對與創新實踐，有效驅動組織快速轉型、迭代與成長的操作指南。
九陽股份有限公司董事長王旭寧、京東集團首席人力資源官隆雨、58集團副總裁向明慧、玫琳凱大中國區總裁麥予甫聯袂推薦
《組織革新：構建市場化生態組織的路線圖》