本文核心觀點
1.通過剪標與培育新品牌，海瀾之家（需求面積:150-250平方米）解決了部分庫存壓力；
2.對標無印良品的海瀾優選暫無起色；
3.擴店可以消化存貨，如果門店增速放緩，庫存壓力可能進一步加劇。
「一年逛兩次海瀾之家，一次去買，一次去退。」伴隨海瀾之家多年的這句玩笑話，似乎並不成立。
從營收來看，海瀾之家2019年營收同增15.09%至219.7億元，實現淨利潤32.1億元，成為繼安踏之後，第二個營收超過了200億元的中國服裝企業。
2019年，公司旗下各類品牌的總銷售超過了1.6億件，以 4.7%的市佔率位列中國男裝行業榜首，連續 6 年市場佔有率第一。
但和成績形成鮮明對照的，是始終圍繞的高庫存問題。海瀾之家2019年財報顯示，其庫存積壓已經達到了90億元，總資產佔比 43%，存貨周轉天數為250天。
受此影響，截至六月底，海瀾之家股價跌到了上市以來的最低點。進入七月以來，雖然股價有所反彈，但較2018年的最高點跌幅仍超過54%。
在疫情衝擊零售業，服飾品牌紛紛靠打折銷售來維持收支平衡之際，承受高庫存壓力的海瀾之家，至今仍未做出打折舉動。
剪標處理，解決庫存的另類捷徑
庫存一直是多數服裝企業頭疼的問題，處理的太過分容易損傷品牌價值，不處理又極易造成企業虧損。
海瀾之家的存貨規模龐大，目前沒有爆發經營危機，與其採取的「上遊賒銷貨品+下遊財務加盟」的合作模式有關。
公司下遊門店分為直營店和加盟店，其中加盟店佔比90%。加盟商只負責出錢開店，海瀾之家代運營，商品的所有權在海瀾之家手裡，加盟商和加盟門店無需承擔存貨風險。
在與上遊供應商之間的合作中，雙方採用了「賒購+可退貨」採購模式。公司在採購時可先拿貨銷售，後再逐月結款，保證了公司現金流健康；採購合同則以可退貨為主，不可退貨為輔，能分流庫存風險。
這種共擔風險的合作模式，是海瀾之家用1.15倍加價率換來的。合作中，供應商可實現約13%的毛利，盈利水平高於同業的10%，加之海瀾之家採購規模巨大、穩定，供應商的合作意願較強。
從2019年財報來看，90億的庫存中，除去6億的原輔材料和職業裝存貨，剩下的84億存貨裡有46億是可以退貨的。
供應商無需承擔退貨風險，而是在收到的退貨後，轉手將這些剪標產品轉到市面上，交由大量小微賣家解決。
憑藉「中國第一男裝品牌」的廣告效應，剪標品在市面上非常暢銷，甚至形成了一個完整的海瀾之家剪標產品生態鏈，順便將品牌推進了大量低端市場。
對於那些更加「頑固」的庫存，海瀾之家也有捷徑可走。
「海一家」是海瀾之家為專門處理過季服裝成立的子品牌，1-2年內不可退的滯銷庫存，一部分可以丟給這個品牌去進行剪標打折處理。
供應商和子品牌前後護航，既保護了海瀾之家的品牌形象和價值，也解決了部分庫存壓力。
存貨高企的問題已經困擾海瀾之家多年，目前的存貨帳面也是多年累積下來的。2015年公司庫存最高值達95.8億元，經過五年時間，在保持營收穩定增長的情況下，庫存維持不增，已經算是不錯的成績。
海瀾優選的迷茫
藉助生產外包和門店加盟的「輕資產運營模式」，以及自己的品牌影響力，海瀾之家將所有資源連結實現高效運轉，業績也實現持續增長。
2014-2019年，公司營收複合增長率6.22%，淨資產收益率保持23%以上，始終位於同業前列。
長期建立的信用體系和規模效應形成的模式壁壘，也讓競爭對手難以複製，連續六年市佔率位列中國男裝行業榜首。
龐大的加盟體系和獨特的運營模式，使海瀾之家成為資本眼裡的香餑餑。
2018年，騰訊以25億元入股海瀾之家，並共同設立100億元產業投資基金，打造出一個對標無印良品的家居品牌「海瀾優選生活館」。
這是海瀾之家戰略轉型的一次大膽嘗試。
然而，公司以往的經驗和成功反而成了海瀾優選的桎梏。
一方面，原有的代工生產模式，依靠廉價勞動力和原料，導致各類產品質量參差不齊，另一方面，設計上借鑑無印良品，缺少獨特元素，產品風格走向混亂。
在講究性價比的品質生活浪潮面前，海瀾優選的「定價僅三分之一的無印良品」概念，似乎還沒有被市場接受。
從公開的財報內容來看，關於海瀾優選的內容少之又少：
2018年財報中，僅在「主要子公司及參股公司經營狀況」一節提到，上半年虧損960.78萬元；
2019年財報中，未披露海瀾優選具體營收數據，和「OVV」、「男生女生」等子品牌一起歸於「其他」科目中，共計實現營收11.04億元，僅佔總營收5%。
一個定位「大眾性價比男裝」的品牌，想發展成為一個全品類品牌並不容易。品牌培育時間一般需要3～5年，且前期推廣費用較大，品牌後續發展仍然需要持續的資金投入，能否培育成功具有不確定性。
創立之初，海瀾集團總裁周立宸表示要「每月上新商品超過100款、在2018年底之前做到20家門店」。這樣的上新頻率和數量都遠低於要對標的無印良品和ZARA HOME。
門店數量上，截至2020年7月，海瀾優選已在全國開設103家門店（根據官網門店統計），但在家居市場仍未激起水花，大部分人至今仍不知道這個品牌。
海瀾之家的成長邏輯
新品牌培育需要時間，門店數量卻在短時間內以飛快速度上升。
從2002年海瀾之家第一家門店在南京開業，其門店就像觸角一般在全國快速蔓延，並以下沉市場包圍中心城市的路線，迅速佔領全國市場。
海瀾之家的想法很簡單，先在三四線城市通過渠道下沉的方式來獲得更多的放量，並依託品牌之力在地緣優勢上和電商男裝搶佔市場。然後再進軍一二線城市的購物中心，利用直營店打造品牌形象。
因此，公司降低加盟商準入門檻吸引投資，同時，打造出「千店一面」的標準化管理方式，加速門店複製速度，實現快速擴張。
截止2019年末，線下門店遍布全國 31 個省（自治區、直轄市），覆蓋 80%以上的縣、市，旗下所有品牌的門店總數達到 7254 家，加盟店佔比維持在90%以上。
海瀾之家通過這種方式，真正成為了深入人心的「男人的衣櫃」。
2017年起，海瀾之家又開始加碼發力海外市場，先後進駐馬來西亞、新加坡、泰國、越南等東南亞國家，已擁有56家海外門店。
目前，公司品牌正在開拓日本、韓國等市場，試圖將品牌影響力從東南亞輻射亞洲多國。
瘋狂擴店或是開拓海外市場，或都藏著海瀾之家對自身庫存的擔憂。擴店可以用來消化存貨，如果門店增長速度放緩，公司庫存壓力可能進一步加劇。
海瀾之家的新故事，也許不在於擴張，而是回歸到存量門店本身，只有在門店精細化運營，才能拿出更具說服力的成績。
線上渠道方面，在騰訊下注之前，海瀾之家的電商業務一直發展遲緩，遠不及優衣庫、駱駝等品牌，一度被擔心是否會在電商時代掉隊。
儘管已經入駐天貓、京東等傳統電商平臺、社交電商平臺及短視頻平臺，但海瀾之家似乎更關注其新零售布局。
公司先是在2017年全面推出新零售「智慧門店」。隨後，又入駐美團外賣，積極推進線上下單、就近門店發貨的O2O模式，不過實際效果並未在年報中披露。
截至2018年，海瀾之家已有近3500家門店支持「線上下單、就近發貨」的全渠道零售系統，線上會員總數達到1384萬人；2019年全年線上實現營業收入13.25億元，同增15.12%，收入佔比穩步提升。
寫在最後
2002年，海瀾之家創始人周建平在日本考察中，被優衣庫的運營模式所吸引，趁著優衣庫還未進入中國，周建平將優衣庫的「自選購買方式」帶入海瀾之家。
隨後十餘年，海瀾之家跑馬圈地，成為行業龍頭。
但是不管什麼樣的經營方式，都存在利弊，公司引以為豪的「海瀾之家」模式也正在遭遇瓶頸。面對市場上越來越多的質疑，如何降低庫存風險，提高產品原創設計，或許是海瀾之家不得不正視的問題。
畢竟，任何一家公司都不想靠高庫存繼續保持品牌名氣。
致謝
因篇幅限制未能將所有內容附上，但感謝多位專業人士在本文寫作過程中提供了非常有價值的觀點及豐富案例，特别致謝（排名不分先後）：
億歐新消費研究副總監李慶山、中原國際時裝周組委會執行主席兼秘書長曾現新
參考資料：
1.《消費復甦，探索品牌服裝長線邏輯》，華泰證券
2.《海瀾之家深度研究報告》，華創證券
3.《海瀾之家的隱憂》，零售老闆內參，楊亞飛
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