送貨上門
電商快速發展除了價格原因，很大程度上在快遞的便捷，在於送貨上門。而越來越多的實體超市大賣場也在跟風而動，開展送貨上門業務，但是卻因物流費用不堪重負，越做越累。超市真的有必要送貨上門麼，聯商新零售顧問團召集大咖對這個問題進行了討論。羅輝林 眾誠眾享創始人 前京東物流總監 關於今天的話題，我是這麼總結的 ，其實超市該不該送貨，已經不是由超市來決定了。 從分工的邏輯講，超市就是鋪貨、售貨，通過人流獲得訂單。消費者自提回家對於超市是最好的狀態。但是問題是社會發展了。顧客現在很不爽自己擰著幾十斤重的東西回家，所以誰願意給我送，我就在哪兒買。無他，競爭激烈了，服務需要升級。 當別的超市已經開始為用戶提供這樣送貨到家的服務（先拋開物流配送成本），而你沒有，那麼超市交差覆蓋的部分老客戶就要開始流失，而且送貨服務半徑原本就可以大於超市的自然輻射半徑，於是就存在搶客的問題。而且「懶客戶」都是優質客戶，當這些客戶開始流失了，一旦銷售額下降了5%，可能這個超市店面就要被關閉了。在面臨生存的問題上誰都不敢含糊。 然後我們再來談物流配送的成本問題，原本現在商超的利潤就薄。5公裡範圍進行物流配送，正常成本應該是5~6元，100元的客單價，再加5% 的成本，基本上就吃掉了毛利。所以商超如果不提供送貨上門就是等死，如果提供送貨上門也基本上是找死。 所以最終就是看如何熬死對手，搶佔對方的客戶才是生存之道。這也是當年商超O2O幻想成立的邏輯之一。 這也是電商巨頭做O2O， 迫使超市就範的方式。超市覆蓋半徑能超過3公裡就很了不起了，物流配送，可以做5公裡半徑 ，超市 是被迫要進行送貨到家的，未來可能會成為 標配服務 。 李燕川：北京超市發總經理同意羅總意見。送不送貨不是由超市決定，而是顧客說了算。超市服務半徑小，但是便利。如果顧客需要送貨，隨時可以去，不必上網。也不存在搶客問題，超市都是熟客多。 超市發目前有60支義工隊伍，可隨時送貨，成本低，送貨快，隨時可走，顧客很清楚超市有什麼商品，所以要的商品沒太框外的，如果沒有，我們可以去進貨，過兩天再送。 義工隊伍不僅送貨還為孤寡老人搞家務，做飯，聊天。承接了以前的學雷鋒小組職能。超市送貨不是為盈利，而是服務。 超市送貨不是為盈利，與物流公司不同。 超市送貨，顧客需求我們就送貨，就應該堅持，但是送貨不是跟物流快遞公司搶生意，這是一個服務問題。超市也太也不同，如超市發只有2000平的生活超市服務半徑1.5公裡，服務的是周邊顧客。 真正的線上顧客，我們是跟第三方合作的，是跟一到家合作他們負責送貨，在超市發有13個店鋪做駐場，他們拿貨送貨主要是服務上的。 我覺得雲陽子說的是對的，不論什麼都要圍繞著服務顧客，無論是收費，附加值等等，我覺得只要能圍繞服務顧客去做，並堅持就是可行的。 呂芳源 曾任廣東上好便利連鎖執行總經理 對於超市送不送貨上門，要不要做這件事，我覺得我們要考慮方向性和目的性的問題。不幹事線上零售或者線下零售，我們都在做消費者經營，就是怎麼滿足消費者。 做線上零售的接觸不了消費者，他必須靠配送完成實體的交互。不可能網上交易後還讓消費者去提，當然也有這種情況，但是畢竟是少數。 實體超市其實希望消費者到店裡來，消費者有很多不一樣的需求只有到店才會滿足，不是所有人都會走線上，很多人喜歡線下的選購。過去幾年中，網際網路過分的誇大了線上交易的便利性，其實這種方便性不一定存在，你再快，可能要第二天才能拿到東西，你快不過當場買東西，這都是線上做不到的。 但是，消費者有另外一個需求就是懶，這個懶可能是他到線下場所後才被發掘的，比如我提不動。這才是線下門店最要滿足消費者的一個需求，就是送貨上門的起因。 當然現在的消費者年輕化，他們接受了線上消費的方式，不是因為懶而是覺得方便。他們不是純粹的線上交易者，他們也會去線下門店，這種模式的改變就是線下需要籠絡的消費者，就是送貨上門，也就是說我們通常講的O2O，我不太喜歡講O2O我比較喜歡講滿足消費者需求。有一部分消費者足不出戶希望送貨上門，而有一部分消費者希望來到賣場，希望我們給他服務，幫他送貨上門。 我講這麼多其實就想表達清楚，從線下超市的思維來說，就是滿足消費者的需求，從不同的層面滿足他，我的結論就是要做。但是做要有選擇性，有所謂有所不為。為什麼要定門檻，就是要保證我們要存活下去。的確，很多線上用大量的資本很方便的服務，大量的成本用在配送體系上面，這是線下很難抗衡的。 但是，線下有溫度的，有很豐富的體驗，這是線上流口水的一直期望得到的。這種情況下，其實現在很有機會，把送貨上門變成一種高價的行為。這是我現在一直鼓吹的，我們要把送貨上門做成一種讓顧客很爽，願意付出代價的行為。 所以，我覺得，消費者還是願意為這個買單的。在國外很多配送都是有代價的，要的越快代價越高，但是中國的消費習慣已經免費行為被養壞，轉過頭來我們可以從毛利方面想方法。總而言之我覺得不要讓消費者感覺到不要跟線上一樣的這種純粹送貨服務，有很多方式可以改變的。 我也補充一點，送貨上門，不是一個交易的結束，真正的目的，還是在激發延伸銷售！ 今天不講太多，我也在很多論壇，O2O會議上都講過這個想法，總結一句話，如果我是超市的從業者，我會做賺錢的最後一百米，這樣我的企業才會存活下去，消費者才能得到更好的體驗。 張陳勇 聯商新零售顧問團成員 《零售O2O心法》作者我認為超市做送貨上門，應該遵守一不三要的原則。 送貨上門不要和電商硬拼，天貓超市蘇寧超市等網上超市經常做滿199減100之類的活動，各種送券抽獎活動不斷，因為網上超市的定位是為大平臺吸引新客，並且提升老客復購，而實體超市的目的是銷售商品實現盈利，線下超市和網上超市硬拼實惠力度沒有必要，實體超市送貨上門要找準自己的競爭優勢點。 1、實體超市送貨上門第一個定位應該是門店的補充，有少部分顧客對價格不敏感，他們看重送貨上門的方便省事而不是優惠，為他們提供的送貨上門要制定合理的門檻和標準，根據實際成本設置郵費和起送門檻。 2、實體超市做送貨上門，第二個目的是為了鍛鍊團隊，了解顧客，積累認知。全渠道是未來實體超市的趨勢方向，網訂店送是全渠道具體落地方式之一，先一步一定範圍內嘗試送貨上門，可以為企業全渠道戰略打下基礎。 3、實體超市做送貨上門，最大的問題在於商品，系統和流程組織均不協調切合，有很多體驗問題。曾經有人做過京東到家體驗報告，結果超過40%的訂單出現延誤，送錯貨等問題。重塑商品，系統和流程組織是做好網訂店送的必要條件。 除了以上一不三要之外，還應該注意實體超市送貨上門要以滿足大眾生鮮和便利購物需求入手。 蘇寧網上超市銷售最好的品類是紙品，糧油，牛奶，酒水和洗衣液等，單品單價遠高於線下超市，具有明顯囤貨購物特徵，促銷佔比高於實體超市，促銷力度大於實體超市。 並且很多品牌廠商專門為網上超市定製開發了線上專款，在標準商品囤貨購物方面網上超市具有優勢。9月陽澄湖大閘蟹開捕，天貓蘇寧京東包攬了大半大閘蟹，這些特色商品也必然是線上平臺的市場。 結論：所以實體超市做送貨上門應該從大眾生鮮商品和滿足便利購物入手，而不是從標準品囤貨購物，特色商品入手，在這方面線下超市很難與網上超市競爭。 黎鴻量：量子聚合總經理 美宜佳前O2O總經理抱歉，本來安排好昨晚和大家一起分享的，但是不幸遇到高速擁堵，本來7點到家的，直到10點多才回家，所以錯過了。早上起來看了一下，對此我做一個補充分享： 1、送貨上門這個課題，要從三個維度來考慮，第一是客戶需求、第二是經營成本、第三是時效； 2、首先是客戶需求，由於門店商圈、社區、綜合不同的環境，所面臨的客戶對上門的需求是不一樣的，例如我所服務的美宜佳，有的社區對上門要求很強烈，有的則否然。還有一種情況是，客戶需求是培養出來的，例如同樣一個社區兩個門，每個門都有一個美宜佳，一個長期電話送貨，一個不送，能提供送貨的門店業績當然好一點，但是為此也需要增配一個人手，所以到最後，其實彼此的收益程度差不多；（所以，想法和美好，現實很骨幹） 3、所以這就帶來了第二點，經營成本的問題。大家注意，送貨上門不是邊際效益遞減的經濟行為，也就是說，訂單達到了一定量的時候，為滿足更多訂單而增加的人手會讓本來減少的成本又疊加。所以，無論是一個便利店還是超市，自己送貨上門是一種戰略行為！！！除非，你去賣高出我們日常百貨利潤的東西。4、客戶為什麼要送貨上門，其實就是一種時效需求，也就是這個需求是需要即刻滿足的，和外賣的需求動機差不多，我們的經驗是，時效最快的是超市或者便利店自己送貨上門，時效是最快的，這一點，多年的電話送貨模式已經非常成熟，但是成本划不來，只能從成本角度考慮進行部分的配備，滿足一定量的訂單，或者一部分門店配備； 5、那麼怎麼解決這個問題，既滿足顧客需求，又控制成本，同時達到時效呢？我們的經驗是最大化的滿足兩個維度：第一個維度是儘量的讓門店有機會接收上門訂單，讓門店儘快的度過送貨上門業務的迷茫期，那麼在電話基礎上，增加LBS地圖、自營外賣、以及大量整合第三方外賣，例如我們給美宜佳開發了一個工具，將自營外賣、美團外賣、京東到家、百度外賣、餓了麼的所有訂單業務處理和分潤集中到一個APP當中，一個門店一次接入，即可複製五個外賣店，讓門店最大化的得到外賣訂單；第二個維度：就是送貨多元化，最大化的藉助第三方，這樣一個便利店一天接收300個外賣訂單，可能只有50個是自己送，其他250個是第三方外賣送，通過這樣一種方式，我們事先門店的外賣化； 鮑躍忠：業神零售創新顧問超市便利店不應該送貨上門 理由： 一、來客數是超市便利店經營業績非常重要的一個衡量指標，實行送貨上門，無疑於自毀長城。 二、尼爾森數據：顧客的購買：目的性購買（來店時計劃好了）只佔30%，衝動性購買佔70%。超市便利店需要做好各個方面的營銷工作：促銷、新品、管理陳列、人員導購等等，去挖掘這70%的購買潛力。超市、便利店實行電話、網上購物，送貨上門無疑放棄了這70%的銷售機會。 三、銷售=來客數*客單價；客單價在很大程度上決定於顧客購物籃商品個數；購物籃商品個數只能靠顧客來店，通過體驗、新品、促銷、導購、、、、、才能達到增加購物籃個數的目的。顧客不來店，難以增加購物籃商品個數，進而難以提升客單價，難以增加門店銷售。 四、電話、網上購物的顧客，一定是門店的核心目標顧客，把如此核心的目標顧客放棄了，不去挖覺衝動購買，是非常不對的。 五、超市便利店的送貨上門，只能是針對特殊顧客的特殊需求，不應當重點推廣。 是抓住根本，還是抓小頭？是需要大家綜合把握。 上佳：聯商網百人薈成員商業還是要從成本效率角度考慮，在目前沒有超市內容重構的情況下，單純的規劃送貨上門即便從服務角度也無異於自殺。送不送貨應該再新零售的大邏輯中間設計吧，比如像盒馬鮮生這樣的商品。 我認為現有的超市一、必須減品騰空間；二、必須重組內容；三、必須加品豐富場景；四、必須照顧場景效率；五、注重場景美感！六、未來的流量機會可能還是去考慮店外。 最近國慶去現場，感覺超市很多場景需要重構及延伸，但以現在很多超市的做法，單純的說到不到家很大程度上是成本評估的問題。 比如國慶大潤發做婚慶主題，我在想為什麼沒有做喜事整合服務的，外面那麼多喜鋪，超市不可以幹嗎。 這些內容去做送，可能價值更厚實，可能送不送貨還在於超市價值能做什麼樣的再設計吧。 員外：聯商百人薈成員目前超市現有的條件送貨，做不到用戶體驗好，配送效率沒有，還增加了成本。從模式上，主導門店體驗，門店+配合的倉庫做到店和外送，把用戶體驗做好，效率高，成本可以cover，才能整體對這個行業做提升。前後臺的數據統一為用戶做好服務，倉配效率化主導。兩三年的時間，從一線城市突破，逐漸開始二線城市的。 當前的超市，一般沒有足夠的機制去做店倉數據化運營用戶，運營商品，運營自己的業務。投入大，國企老總不犯錯，民企老闆看不清，同事還是主導到店的思維，而不是為用戶服務的思維整體架構超市業務。到店思維，不可避免，但鯰魚來了，你還會純到店思維麼。用戶服務導向，做業務，看數據。最後，用戶買單，才能最終決定未來。實體店的店倉運營模式，兩三年，是個大趨勢。 不是超市該不該送貨上門的問題，是大賣場，社區標超，或者社區便利超市等，幾種零售門店，如果要做，該怎麼做用戶價值的事。 MR靖安：聯商專欄作者 我覺得超市需要的不是送貨上門，需要的是送貨上車，而且最重要的是做好場內的感受，而非考慮所謂的物流配送。同時，對於所謂的義工隊，就過去的實踐來看，頂多一噱頭，難以產生更多價值。我們應該思考當初賣場的班車初衷是啥。 關於送貨設門檻，實際就是一種拒絕，這並不明智。剛才大咖們將消費分為進場和線上，很明顯現在重點應該討論線下消費後是否送貨的問題。 對此我是這麼認為的： 首先應該考慮送貨上車，因為進場的消費群基本一般都有自己的交通工具，包括網約車，他們需要一種更貼心的服務，而這三分鐘能提高他們的好感度和復購率，如果還需要送貨則一律收費，有之前的緩衝他們是會接受的，而這還會降低賣場的成本。 劉亞寧：山東愛客多業務總監1、其實三四線城市的線上線下交易不會超越京東和天貓，但區域的京東、天貓一定會出現，比的一定是速度和配送的時間，能利用線下實體門店保證在20分鐘內完成相信京東天貓很難做到。 2、但始終堅持顧客體驗第一位！是的，像呂總說的，我們目前沒有額外增加配送成本，把開一家店需要投資的成本全補貼給員工了，效果還不錯，最主要是復購率。 3、目前數據看我們線上線下群體有區分的，線上啤酒、休閒品類還是佔主導品類，我們線下定位家庭主婦、中老年社區群體。 3、這個我們也做了多次嘗試和完善，我們店業態多一些，為了兼顧品類和增強顧客體驗，我們對線上商品不斷做減法，保證所有門店都有庫存。 4，其實砍去無效單品替顧客在線上選擇商品節省了更多時間！更高效。線上實際看我們從2000個單品砍到720支單品，線上銷售無影響反而提升的，客單價提升了很多，我們在規格定位上做了調整。因為我們有300平方的門店必須要考慮第一時間保證庫存和配送。 5、未來會有更多的專賣店、專業店去取代大賣場的品類，這才是大賣場需要警醒的！！！
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