以飛科為代表的中國企業，還不具備真正的經營能力。這類企業這幾年的增長，更大程度上來源於市場的緊缺，而不是能力。
作者|黃曉軍
來源|深氪新消費[ID:xinshangye2016]
封面圖|網絡
羅永浩直播刮鬍子，帶火了兩款剃鬚刀。
一是大眾熟知的手動剃鬚刀吉列，二是小米做了5年的電動剃鬚刀映趣。數據顯示，當時直播5分鐘，映趣剃鬚刀賣了5萬多件，銷售額超過300萬——這是當時羅永浩直播帶貨的單品銷冠。
但這時，網絡上一個問題引發熱議：「小米有品做了5年剃鬚刀，為什麼還是無法趕超飛科？」
這是事實。中國剃鬚刀市場裡，手動代表吉列莫屬，電動代表就是飛科。
中怡康統計數據顯示，「FLYCO飛科」品牌電動剃鬚刀2019年度線上和線下市場零售量佔比分別達到46.15%、39.15%。
這個數字意味著，飛科把持著剃鬚刀市場半壁江山，國產剃鬚刀之王當之無愧。
但如果把5年的時間拉長一點呢？10年、20年後再來看，結果可能就不一定了。畢竟，當下的飛科已經暴露出了他的風險：
▍第一，QYResearch預測，至2023年，我國剃鬚刀產業規模將增長至3.9億隻，2018-2023年複合增長率為3.08%。
在整個行業保持穩定增長期間，飛科卻轉頭下滑了。據飛科2020年Q3財報顯示，其營收27.20億，同比下滑3.51%；淨利5.29億，同比下滑14.67%。
這不全是2020年疫情的「鍋」。對比以往，這已經是飛科連續第7個季度業績下滑了。從2019年第一季度以來，飛科營收、淨利皆出現不同程度的下滑
▍第二，縱覽整個剃鬚刀行業，飛科可謂四面楚歌。
電動剃鬚刀領域，飛利浦、博朗、松下等國際品牌環伺四周，映趣、素士等新品牌崛起迅速；手動剃鬚刀領域，吉列在國內的市場佔有率就達到了85%以上，可謂銅牆一塊。
飛科此時式微，引發外界審視。
01
創辦：定位中端剃鬚刀第一
飛科創始人李丐騰是一個精明的生意人。
出生在溫州的他，年輕時嘗試過不少工作，比如倉庫管理員、摩託車修理工，甚至還擺地攤賣過眼鏡。
直到1995年，李丐騰進入一家叫日達的剃鬚刀廠，主要工作是焊接電路板，焊一塊掙0.15元。
當時的溫州，經濟騰飛伊始，家庭式小作坊遍布街頭巷尾。這就提供了一個絕妙的基礎配套，只要有掙錢的產品出現，所有作坊都能很快調整產能，跟風生產。
剃鬚刀行業也迎來了這樣的問題。當時日達生產的低端電動剃鬚刀被全城效仿，產品出廠價被壓到了7元不足，市場終端批發價從27元砍了一半，只剩下13-14元。
但這個時候，在溫州百貨公司的專櫃裡，一款雙頭旋轉式剃鬚刀可以賣到2000多元——它就是飛利浦。
李丐騰看到了品牌溢價的賺錢機會。當時已經作為主管的他，建議老闆自產自銷打造品牌。但日達老闆逃不過傳統生意人「路徑依賴」的思維，認為做品牌畢竟前途未卜，大量批發還是能賺到錢的。
年輕的李丐騰不幹了。1999年，他帶著打工攢下的10來萬離職，跑回隔壁的溫州永嘉創辦了飛科電器。
當時剃鬚刀市場格局很明了。市場80%的產品是日達這種小工廠生產的低端剃鬚刀，產品價格在100元以內；此外就是飛利浦這種國際高端大牌，產品價格帶從500元可以一直延伸到2000元左右。
中端產品還處於市場空白。為此，李丐騰也研發了一款雙頭旋轉式剃鬚刀產品，將其價格定位在100-300元之間。
那時的李丐騰，估計還不清楚什麼叫定位理論。但在二十多年之後來看，他確實將飛科的成長打磨成了特勞特「第一法則」核心原理的典型案例。
在溫州市場甚至全國，飛科一開始就將自己在消費者心智中區隔出來，成為中端剃鬚刀領域的第一，以此引領企業經營，贏得更好發展。
02
冷啟動：上遊抵押模具、下遊承諾退貨
按照溫州當時的生產基礎，李丐騰這個產品一旦推出，預估整個市場不出半個月就會有相似產品出現。
如何快速搶佔這個市場？這場成為了飛科誕生的第一個問題。李丐騰深知，如果按日達剃鬚刀的方式來做，經過買地、建工廠、招工人等種種環節，飛科估計早就流產了。
李丐騰必須出一套快拳，搶佔中端產品空檔期——貼牌代工成為了最優選。
據簡道資詢分析師介紹，當時，李丐騰帶著他的團隊曾登門拜訪溫州地區最大的剃鬚刀代工廠。結果對方人都沒見到就被拒接了。工廠員工帶了一句話，「給我們多少錢也不願給飛科電器生產。」
這是當時溫州所有OEM代工廠，都是這樣的想法。他們擔心這個行業突然竄出一個品牌，這將影響工廠的其他訂單，甚至聽任新品牌的擺布。
這是不針對李丐騰，所有的新品牌都是敵人。
從代工廠走出來的人，李丐騰當然也能夠揣摩出這樣的想法。為了打消代工廠的顧慮，他將自己的旋轉雙頭剃鬚核心技術，以及相關模具都全部抵押給了對方。
這意味著，若在保證質量的前提下，未來飛科不做代工廠的業務，這些技術和模具可以被工廠自行使用。
就這樣，溫州規模最大的幾家工廠開始生產起飛科。
[編者按：就算是到了2016年飛科上市，李丐騰也沒有食言——當時飛科電動剃鬚刀的外包率超過了70%，新產品電吹風的外包率更是接近95%。 ]
做生意最重要的一步，是如何將產品變成商品。在飛科第一批剃鬚刀出場之後，尋找經銷商幫他賣貨又成為一個大問題。
品牌不知名，價格比普通國產剃鬚刀高出近1倍，飛科剃鬚刀基本沒有人願意冒險進貨。為此，李丐騰不得不再一次承諾，賣不出去全款退貨，這才有經銷商開始銷售。
而見終端市場表現不錯，溫州工廠界一片譁然，有的開始排版模仿製作模具，有的一直猶豫想再看看行情。真正接觸消費者的經銷商最清楚這款產品的市場反響，不少此前拒絕過李丐騰的人開始主動打電話訂貨。
話語權逐漸從經銷商方轉移到了飛科品牌方。為了在這個節骨眼快速出貨，李丐騰開始給經銷商定規矩了。如果訂購1000個剃鬚刀，飛科會以缺貨為理由只發貨300個。
害怕斷貨的經銷商哪裡還想這麼多，一般都是緊急加訂到2000個。
這種玩法讓李丐騰兩年就在義烏、廣東、武漢、瀋陽等地招攬了20多個省級代理，飛科也在逐漸打入百貨商場走到了飛利浦的旁邊。
03
崛起：渠道航線大拓展
到2019年末，飛科產品銷售以經銷模式為主，輔以少量直營，構建了以商超終端、電器連鎖、區域分銷等相結合的立體式營銷渠道。
財報顯示，截至2019年12月31日，公司已發展749家經銷商。
這個過程中，飛科的渠道建設一直是外界的研究對象。
在2004年左右，李丐騰開始思考，飛科創辦時的定位就是中端市場，但當時的經銷商主要還是服務低端市場，這將一定程度拉低飛科的品牌價值。
第一輪渠道拓展開始，李丐騰要將飛科買到大型超市、商場等中高端渠道，要和飛利浦等國際高端品牌一樣陳列在專櫃裡。
這明擺著是在搶此前老經銷商的生意。於是，經銷商們聯合抵制，飛科的銷量一度下滑。
但這時的李丐騰不再是當時，沒有全款退貨的保證去苦苦相求，而是直接將重心轉移到商超渠道，返點甚至提高了30%。
經銷渠道下滑，商超渠道增長，這對於飛科而言並沒有帶來多大的銷售壓力。相反，各大商超小家電產品區域都陳列了飛科剃鬚刀，品牌質感遠超從前。
在李丐騰鋪設商超的過程中，另一個渠道的影響力也在增長，那就是淘寶。2010年前後，就算是沃爾瑪、家樂福等大型商超，也在紛紛縮減小家電的銷售面積和規模。
電商吊打線下的故事即將到來。
不顧當時大眾熱議的經銷商利益分配和線上線下同價的問題，李丐騰毫不猶豫地走到了線上。
當時，幾乎所有線下實體電商賣貨，都是為了去庫存。但飛科卻「專款專供」，價格高於線下，甚至玩新品線上首發。
有數據顯示，飛科一款型號為FS360剃鬚刀，在農村淘寶1周賣出了3萬套，這個數字線下渠道上一年的銷量的1倍多。
飛科崛起。
04
式微：重廣告輕研發的結局
回看飛科電器的成長，上遊聚焦在輕資產的貼牌代工，下遊聚焦在了強調品牌和流量的渠道拓展。中間環節的營銷成為疏通這個鏈條的關鍵。
① 飛科在品牌運營這一環的做法依舊粗暴。
在講訴核心競爭能力時，飛科認為自己擁有兩大核心競爭力，其中之一就是品牌運營。其財報談到：
公司多年來持續在中央電視臺五套、東方衛視等全國性主流電視頻道通過硬廣投放、電視欄目冠名等方式進行強勢的廣告宣傳推廣。
從近3年的數據來看，飛科2017-2019年銷售費用總額達到2.9、3.5、3.9億元。這其中，佔比最高的就是廣告費，一直維持在35%以上，且逐年增高。
根據財報可知，2017-2019年，飛科廣告費拉動營業收入的效益，已經從34元下滑到27元。
天風證券就指出，從整體效果來看由於目前新興媒體渠道的興起，傳統媒體的宣傳影響力在逐漸下降，廣告投放的性價比不高。
② 廣告效益滑落，具體表現在飛科線上線下銷售的滯漲。
藉助淘寶等電商平臺崛起的飛科，2017年線上營收超過20億元。這一年，電子商務渠道正式成為飛科電器最主要的收入來源。
但這個時候，線上紅利明顯滑落，三隻松鼠、完美日記等線上爆火的品牌，也在此後陸續布局線下。
2018年，飛科線上營收21億，但增速明顯放緩。到2019年上半年，飛科線上渠道就首次出現負增長。
線下依舊滯漲。上市前的2015年末，飛科經銷商520家；2019年末達到749家。這5年來，飛科經銷商數量增長超過40%，但營收貢獻佔比持續下滑，不足50%。
③ 為什麼會出現這樣的問題？歸根結底還是產品。
尼爾森數據顯示，2018年第四季度，90後一代年輕人就成為了中國市場的主力消費群體。這群人最大的消費特徵在於：看重質量、看重性價比、看重顏值。
可惜，飛科在質量上就飽受詬病。在知乎上，抱怨飛科電動剃鬚刀的不再少數，用著用著電量不夠、卡鬍子、刀頭容易脫落等問題屢見不鮮。
當質量開始消費者詬病時，被吹捧的性價比就不再有意義了。
④ 其實一直以來，飛科投入在產品研發上的資源並不多。
2012-2014年，飛科研發投入佔比分別為0.75%、0.76%、0.79%，遠低於蘇泊爾、九陽、老闆等小家電同行。
2019年，算得上飛科研發投入最高的一年，佔比達到2.26%。但這與研發投入佔比超過17%的飛利浦相較，大相逕庭。
這些少比例的研發中，飛科重點聚焦的領域只不過是研製。在飛科自己申請的100多項設計專利裡，近90項專利為外觀設計。
真正內核的產品研發在哪裡？付費授權。
2013年6月3日，飛科找到與日本株式會社泉精器製作，以每項專利126萬元的價格申請了授權。
而這份合同，電動旋轉剃鬚刀部分將在2021年11月到期。到期之後，日本株式會社泉精器製作是否還願意將這份專利授權給飛科？這是一個未知數。
05
總結：中國不只一個「飛科」
從飛科看中國企業，我們發現了一個通病。
依舊以飛科所在的家電業為例，其實海爾、美的、格力等知名品牌都取得了高速增長。但比較一下家電市場需求容量的增長，以及LG、三星等跨國企業在中國的產出和銷售，就會發現：
所謂「中國最大」「成長最快」等描述可能是假象。
北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花教授就談到，中國企業這幾年的增長，更大程度上來源於市場的緊缺，而不是能力。
什麼意思呢？大致就是講：是市場造就了企業，而不是企業造就了市場。
放在飛科身上，20多年來，這個品牌遇到了中端市場的機會、電視廣告的紅利，以及線上渠道的風口。
這些「市場造就」，讓飛科獲得了擴大規模的能力、控制成本的能力、銷售的能力。
但這些只是生存能力，而非經營能力。但以飛科為代表的中國企業，還不具備真正的經營能力。陳春花總結，這類企業無法主導供應鏈體系，無法主導投資和技術形成的價值鏈，無法決定資本和技術的流向與流動方式。
飛科的體量已是國產剃鬚刀之王，這是一個靜態的、滯後性的指標。
在漫漫的商業歷史長河裡，最本質的東西，除了增長以外還有效率。沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。
飛科正在這條路上。