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大連鎖超市這個行業，淨利潤幾乎是靠從運營細節中摳出來的，別看動輒千億銷售額，能剩個3-5%淨利，已經是很好的企業了。
賣日用百貨，漲價幾乎不可能，只能朝著降低成本努力。而成本能不能降低，嚴重依賴一線員工，尤其是像永輝這種生鮮版塊佔大頭的超市。
那麼，假如一線員工不好好幹，雞蛋打碎、牛奶過期、蔬菜水果各種折損浪費，那麼本來利潤就很薄的超市，就別想賺到錢了。
而只有員工把這些貨品當成自己家的東西，他才會幫你省。怎麼能讓員工把東西當成自己家的呢？答案當然是靠激勵了。
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最簡單的辦法，漲工資行不行？
永輝超市全國8.5萬名員工，如果每人每月漲100元工資，那一年就是1.02億——幾乎佔到淨利潤的10%。這個激勵力度不小了吧，但是的每月漲100元，對誰會有吸引力呢？
就算每人每月漲1000元，那麼請想一下，這就能夠使一線員工把貨品當成自己家的了嗎？
恐怕是不行。
所以，激勵沒錯，但如何設計出好的激勵方案才是關鍵。
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永輝超市用的是一套「一線員工合伙人」激勵制度。即，讓一線員工都成為店鋪、櫃組的股東，大家一起分新增利潤，而且員工拿大頭。這樣，員工變成為自己打工，爛的蔬菜水果大部分損失都是自己的，所以情況就截然不同了。
我家附近就有一個永輝超市。沒人監督，但員工的行為都很負責——對貨品小心搬運細心看護，願意主動介紹和叫賣，服務態度又好，而且員工還有自主打折的權限。
這個方案的成果怎樣呢——永輝超市果蔬損耗率降到5%，遠低於同行的30%。低損耗省下來的，就是利潤。店長和員工也主動多幹活，因為多招人就是成本，還要分錢。
如此一來，永輝超市就成了一家一線動力強勁而穩定的優質企業，這是其他任何競爭優勢都比擬不了的。
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那這個「一線員工合伙人」制度，具體是如何設計的呢？
網上有永輝超市激勵方案的具體內容，但我們不太可能拿著超市行業的方案直接復用，而是要思考：永輝超市這套制度起作用的邏輯是什麼？這個邏輯我們能否復用？這個邏輯背後有哪些關鍵的思考方式和執行細節？
如果用一個詞來概括這套制度的核心，就是「增量利潤再分配」。
在新方案未執行之前，超市原來就有賺錢的能力，比如一年能賺5個億，這個叫存量利潤。作為一線店員，你們拿著現有工資本來就能創造出來的這部分利潤，不在分享範圍之內。
但是，排除存量利潤之後，一個店多賺的每一分錢，都要和店員分享。至於說存量利潤定多少合理，大家一起商量，基於歷史事實達成共識。
好，原則定了：新增利潤要一起分。那怎麼分呢，是所有人平均分嗎？當然不是。
第一層，總部和門店之間分：會約定一定分配比例，有五五分的，還有三七分的，總部三，門店七。這樣就極大調動了一線門店員工的積極性。因為原有利潤總部是靠鎖定存量利潤不分配來保住的，那麼增量利潤當然是一線門店努力創造的，門店貢獻最大。
第二層，門店分到的利潤，如何分到每個員工頭上？
首先是按級別分：
店長級：8%
經理級：9%
課長級：13%
店員級：70%
看到了吧，越靠近一線幹活的人，分的利潤比例越大——你說員工能不用心麼。
然後，是按部門的「毛利額達成率」分。
第1名：分配係數1.5
第2名：分配係數1.3
第3名：分配係數1.2
第4名：分配係數1.1
第5名：分配係數1.0
最後，還要乘以一個出勤係數：（當季應出勤天數－事假/病假/產假/工傷假天數）÷當季應出勤天數。
我們以永輝超市一個生鮮部門的員工為例，他所獲得的獎金激勵為：
新增利潤 × 門店分配比例 × 店員分配係數（70%） ÷ 店員數 × 生鮮部分配係數 × 該員工出勤係數
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這個激勵方案為什麼會有效呢？我認為關鍵點有三個。
1. 整個利益分配方案是清楚確定、公開透明的。
2. 將「存量利潤」和「新增利潤」一刀切開，明確新增利潤的創造主要來自於一線員工，制定自下而上的利益再分配方式。
3. 按勞分配，按創造的價值多少分配，而非平均分配。多勞多得，少勞少得，不勞不得。
永輝超市的這套「一線員工合伙人制度」，完全是從系統動力出發，重新定義公司內部利益分配方式的制度。在不侵佔既得利益者的情況下，順利推進組織變革。
而這些出發點和關鍵點，同樣是通證制度設計的核心考量因素。只不過，以通證為載體的利益再分配製度，作用範圍可以更加廣泛，而不只局限於公司內部；利益載體更清晰，更易實現產品工具化，落地成本更低。
總而言之，通證思維的內核，從來不是遠在天邊摸不著的月亮，而是具備深度思考能力的企業家本就具備的思維武器。目前，一些成功的網際網路公司，也早已經在運用通證的思想和工具，從局部出發改造企業的動能，不斷擴大企業的邊界。