文| 張奡
來源| Dolphin海豚智庫（ID：haitunzhiku ）
近期一個月，不少文章都在總結疫情所帶來的商機，生鮮電商是展露光芒的行業之一，其實生鮮電商的商機幾年前就被各大資本搶佔賽道、紛紛布局了。機會永遠是給有準備的人的，先進的有肉吃，後知後覺的別說肉渣，湯都分不到。永輝超市(601933)近期的股價迅速反彈宣告了它依舊得到資本市場的青睞。
永輝超市(601933)近1年股價
在消費行業中，永輝超市擁有穩定的現金流，按理來說是不錯的投資標的，為何股價大起大落？向來以「生鮮」為護城河的永輝超市能否通過這次機會徹底站穩生鮮市場？
永輝系在分家後主要分為兩部分，其中上市公司部分，永輝超市由張軒松負責，主要業務包括，永輝超市（5000-10000平方米），永輝mini（300-500平方米），永輝買菜。
永輝雲創由張軒寧負責，超級物種、永輝生活、永輝生活·到家是永輝雲創的三大核心業態，通過打通線下門店和線上APP/小程序等來服務消費者。
簡單理解，永輝生活是便利+生鮮的小店型（100-200平），永輝到家是前置倉。18年底，因為持續虧損，永輝雲創被破剝離出永輝超市，自此不再影響上市公司財報。
永輝超市是怎麼把生鮮做成護城河的？
永輝超市這樣的中小型超市如果要與沃爾瑪、家樂福、甚至天貓超市競爭的話，必須做到以下三點：形成規模效益，從而形成對上遊的議價能力，形成價格優勢；通過加強公司管理和供應鏈管理，提高效率，降低成本和費用；選擇差異化戰略。
具體來講：
以生鮮為特色，永輝通過自營+加盟模式迅速擴張達到規模效益
由於市區的地價越來越貴，再加上交通成本、髒亂差等問題，菜市場正逐漸在市區邊緣化，大型批發市場主要在郊區，這就給永輝超市這樣以生鮮為主的中小型超市帶來了新的機會。而生鮮因為其需要人到店鋪挑選是受電商衝擊最小的領域。
永輝超市選擇以生鮮作為切入口，配合搭配銷售毛利潤高的生活用品，通過這種模式以自營和加盟模式迅速擴張，擴張後增加了對上遊供應商的議價能力，以此達到良性循環。
永輝合伙人模式
為了更好的激發員工的積極性，解決基層員工動力不足，高層員工拿錢不幹事等管理上的難題，永輝內部啟用了合伙人制度，合伙人制度是以門店為單位與總部共同商定。永輝總部代表、門店店長、經理以及課長，一起開會探討一個預期的毛利額作為業績標準。將來門店經營過程中，超過這一業績標準的增量部分利潤就會拿出來按照合伙人的相關制度進行分紅：例如四六分。店長拿到這筆分紅之後就會根據其門店崗位的貢獻度進行二次分配，最終使得分紅機制照顧到每一位基層員工。
在多幹多得的激勵下，重要崗位都得到激勵，這樣不需要通過漲工資的傳統方法激勵員工，而最終達到提高公司效益和員工收入提高的雙贏結果。
基層員工，例如收貨員、買手等，店內員工在服務態度上也有了動力，推銷熱情，認真理貨配貨、及時清理腐壞食材，彈性定價，打折促銷等方面效率大大提升，這是永輝超市5%低損耗率的原因之一。
永輝如何加強供應鏈和倉儲物流的優化
目前永輝超市物流中心覆蓋全國 18 個省市，總運作面積約45 萬平方米，員工人數約 2300 多人。
永輝低損耗率的另外一方面是其科學的供應鏈管理，以及在倉儲物流方面的投入。永輝採用「農超對接」的主要管理模式，70%的生鮮在產地直接採購。
從採購地區來看，永輝分為全國統採，區域直採，供應商採購三種模式，大批量易保存的採用全國統採，有當地特色，不易保存的生鮮產品採用地區直採，供應商採購是依靠供應商對零散的農戶進行統一的整合，直接「一村一品」和供應商對接。
永輝在採購上也有一套特殊的辦法，在以採定銷的同時，實現採付分開的管理方式，從而防止腐敗發生，只有在門店工作兩年以上者，才有資格進入採購團隊。
永輝是這樣解決生鮮產品的配送損耗問題。要求農戶在源產地將商品進行初步揀擇、剝皮、去根、清洗、打捆、裝袋、裝箱、降溫等處理，卸貨後即可直接上架售賣，這也是永輝超市低損耗的另外一個原因，這樣從源頭環節上節省物流配送中心的管理費用。
在配送方面永輝通過投資了物流配送中心和冷鏈配送系統，再經由系統做出計算，決定車隊將物資配送到配送中心還是門店，這樣也提高了物流效率。
在銷售方面，永輝採取了一系列措施，例如商品展示技巧，促銷技巧，阻止損耗等措施保證產品銷售周轉速度。
可以看到，通過永輝在合伙人模式和供應鏈物流等的科學管理下，永輝超市的生鮮成為了其護城河，使之得以在這些年永輝的銷售毛利率整體控制的比較穩定、近三季度毛利率升高是因為MINI新開店擴張店帶來的影響。
永輝超市16Q3-19Q3毛利率
數據來源：永輝超市歷年財報 海豚智庫整理
從費用率來看在18年之前，三費控制的都比較好，從18年開始的超級物種擴張和19年的永輝MINI擴張開始，三費略有提高，永輝還需要繼續加強公司的供應鏈和管理優化。
永輝超市2014年-19年Q3毛利率
數據來源：永輝超市歷年財報 海豚智庫整理
永輝超市商超數位化的艱難之路
缺乏統一規劃、業務重複
即使永輝把生鮮做出了護城河，在瞬息萬變的商場也還遠遠不夠，人無我有，人有我優，人優我新才是真理，只有堅持創新才能永遠立於不敗之地。
阿里巴巴開始了新零售盒馬鮮生後，永輝也跟進開始做起了超級物種，明明同樣是「新零售」，一場疫情下來，盒馬鮮生和超級物種的命運卻截然不同。
一開始盒馬的定位是客單價高的超級超市，品類又全，又新鮮，關鍵是還能線上下單，店倉結合，而且盒馬本身還要革餐飲業的命。不僅有取代傳統餐館的野心，而且還能在線下進行一場場景革命。
盒馬想的是利用餐飲增加線下人氣，同時計劃以餐飲高毛利打平初期超市的低毛利，回頭來看，這種商業邏輯一點問題都沒有，所以永輝就被盒馬的「新零售」帶到溝裡去，也all in跟進了超級物種，但是問題來了，商業邏輯沒錯，但是有點太超前了，一個全新的業態，教育用戶是需要時間和金錢的！最致命的是阿里家大業大，盒馬那點投入不至於讓阿里財報太難看，但是超級物種的財報讓永輝就悲劇了。
張軒松和張軒寧兩兄弟從這時候開始在在公司戰略上產生了重大分歧，張軒寧看好餐飲，張軒松更看好送貨到家。所以張軒寧和雲創一起從永輝超市分離了出去。
圖片 ：張氏兄弟
2019年底張軒寧質押其持有的永輝超市9530萬股，根據市價折算融資金額超過3億元，這3億元是張軒寧用來救雲創的錢。雲創的戰略也發生了轉變，部分門店將轉型為社區生鮮菜市。
看到這裡我們就發現永輝超市有到家業務，雲創有永輝生活.到家；雲創有永輝生活便利+生鮮的小店型，永輝超市有永輝mini；雲創的永輝到家是前置倉，永輝超市有永輝買菜；雲創有超級物種，永輝超市有BravoYH........
既然業務都類似，還分家做什麼？如果說雲創分出去的目的是嘗試用新的業態帶動數位化轉型，用雲創來測試再推廣到整個永輝。這個解釋雖然說的通，但是如果這樣，做好的雲創重新回歸永輝就好，永輝又何必再做一遍相同業務？
初期永輝抄阿里，其實就是只看樹葉不見森林，阿里的新零售絕對不僅僅是盒馬鮮生那麼簡單，新零售真正的涵義是線下商超數位化，利用大數據和最新的雲技術等，突破原有超市、商場等線下場景局限性，降低成本。盒馬不過是阿里一盤新零售大局的一個棋子，這兩年，就連盒馬本身都在不停探索。
所以永輝一開始如果只做對一件事，線下超市數位化，就根本不用走歪路。簡單來說，盒馬本身就是一個超市，目的是超市數位化，餐飲不過是對新場景的一個探索，永輝要做的應該是做好自己的超市線上化，順便花小錢探索個餐飲，而不是為了餐飲開個超級物種。
如今永輝雲創與永輝超市存在明顯的競爭關係，沒有統一的規劃，造成了一定布局重複和資源浪費，兩邊都花了那麼多錢，風險非但沒有降低，甚至可能因為互相惡意競爭出現1+1小於2的情況。
例如疫情期間，主要的線上流量都在雲創那裡，超市線上化的價值終於展現出來，除夕到初六，永輝生活到家訂單同比增長率超過450%，銷售額同比增長超過600%。
而永輝超市自己也開發並推廣了支撐到家業務的 C 端應用以及社區團購、永輝超市小程序等。 雲創做過的事，永輝又做一遍，明顯出現了資源的浪費。
一旦雲創後續發展順利，最應該的是回歸永輝，永輝超市的關鍵是加強供應鏈和物流，為用戶提供價格優勢和便利性，而不是把雲創的探索業務再做一次，同理如果雲創的永輝生活能專注做好線上到家業務，將到家業務完全和永輝超市打通，永輝主體也將節省大量的時間和成本，現在永輝雲創和永輝本來就是同氣連枝，只有互補協同合作團結才能做到1+1大於2。
業績受永輝mini拖累，永輝能否翻身？
雲創脫離永輝上市公司後，永輝的財報立刻變得好看起來，剝離前，扣非淨利潤增速實現同比負增長，而到了19年Q3已經實現了同比140%的高速增長。但是這期間利潤率卻變少了，這是因為從19年Q1開始，永輝開始擴展mini店。
永輝超市19Q1-19Q3扣非淨利潤同比增速
數據來源：永輝超市歷年財報 海豚智庫整理
永輝超市17Q3-19Q3營業利潤率和淨利率
數據來源：永輝超市歷年財報 海豚智庫整理
如果說超級物種是被盒馬帶進溝裡，我嚴重懷疑mini小店是和蘇寧易購借鑑了模式。簡單介紹下什麼是永輝mini。永輝mini通常只有永輝超市的一半大，主要針對社區，以生鮮為主，自己沒有倉庫，依靠永輝大店做倉庫。這和依靠家樂福輻射的蘇寧小店及其相似，疫情前蘇寧小店曾因虧損帶來大批關店。
截止19年Q3，永輝一共開了510家mini店，中金公司預測，永輝mini店2019年全年虧損幅度在2億元左右。因為生鮮的獨特屬性，對社區居民來說，線下購買屬於剛需。永輝mini要替代那些逐漸遠離市區居民的菜市場，而此時雲創那邊也正在把一些店面改成社區生鮮店。可見，無論是蘇寧、永輝超市還是雲創永輝生活，一是滿足居民的便利性策略是重中之重；二是比供應鏈、比價格，比誰便宜。
那麼為什麼mini會賠錢呢？首先，消費者的選擇越來越多，在疫情前，除了永輝mini，還有各種各樣的競品，有的甚至燒錢贏取客戶。永輝為了不失去這塊市場，只能也跟著降價，自然也影響利潤。
另一方面，一個新開的超市至少有8個月左右的過渡期，前8個月左右是不賺錢的，從財報來看，新建超市的費用會分批待攤到營業費用中，從而影響利潤，因此在永輝擴建mini期間，日益增長的營業費用導致利潤一定會減少。
永輝超市17Q3-19Q3營業費用
數據來源：永輝超市歷年財報 海豚智庫整理
永輝半年財報中指出，上半年 MINI 店共開 業 398 家，營業收入 5.5 億元，而永輝超市共 518家門店為消費提供到家服務，實現銷售額 13.3 億元，MINI 拖累了永輝我們還可以從總資產收益率中看出。
總資產收益率是用來衡量資產投資規模和銷售收入直接效率的重要指標，可以看到從2019年開始，永輝的總資產收益率開始明顯下降，這是由於擴建mini引起的。但是通過比較可以看到，在行業中此前永輝的總資產收益率僅次於沃爾瑪。
永輝超市2014年-19年Q3總資產收益率
數據來源：永輝超市歷年財報 海豚智庫整理
不過我認為，MINI帶來的虧損只是暫時的。首先從開店戰略上來看，永輝超市想要增加競爭力，必須做到兩點，1.價格優勢，2.便利。
MINI是以生鮮為切入點，走差異化路線，以永輝超市為中心輻射開設在社區中，大批量開店可形成規模效益，可以增加供應商議價能力，降低市內運輸成本，提高效率。同時永輝一直通過加強公司管理和供應鏈管理，降低三費。
因此當開店的營業費用攤銷完畢後，永輝的利潤率將會大幅度回升，從長遠來看，從商業邏輯來看，永輝的基本面良好，但永輝超市和雲創的業務相似，存在競爭，內鬥的可能不是沒有，這依然是個很大的隱患，永輝需要儘快處理好兩個公司的業務，達到協同發展，減少類似業務，避免重複開銷。