我在公眾號investguru 上發表的文章多了後，開始有點名氣，最近有機會得到一個矽谷著名的華人電視媒體人的邀請，參與一個有關財經科技電視節目的製作。她希望我能夠從財經的角度，給中國的觀眾介紹一個更有意思的矽谷。
我們在討論節目的選題時，聊起Netflix. 她提到她的一個朋友，當年幾十塊就急吼吼地把Netflix 股票賣掉了, 而現在Netflix 股價已經五百多塊。
我覺得這是一個非常有意思的故事，普通人對Netflix 的歷史還有許多誤解，這是一個不斷自我革新，修正商業模式的創新公司，把它的故事和大家講一講，也許會有不少啟迪。
我個人不是一個典型的Netflix 用戶，由於懶惰，基本不看電視，不用 DVD，全是在電腦上看。真正用Netflix 看電影時，除了少數經典影片（如Pulp Fiction, Godfather）以及一些和天文，自然有關的紀錄片以外，別的時候會不斷用滑鼠操控，跳躍到新的鏡頭片斷，很快看完。Netflix八塊錢的月費，還不夠一張電影院的門票價，確實是不能在便宜了。
最近一位讀者和我聊天時，問到，「你是在美國啊，真好，有紙牌屋可以看。」我心裡想，真的要是給你看，估計也像我一樣，不斷快進，十幾分鐘就結束了。
今天Netflix 在全球擁有接近六千萬付費用戶，營收六十億美元. 雖然公司的年利潤只有一股四美元左右，但是股價卻高達一股五百多美元。這是一個什麼樣的公司，如此得到資本市場的追捧?
Netflix 的創始人Reed Hastings，我們叫他哈老師吧。他生於1960年，在東部的麻省長大，大學畢業後跑到南非附近一個小國給高中生教了兩年數學。回美國後申請麻省理工的研究生被拒，轉投史丹福大學，88年獲得計算機碩士學位。
哈老師1991年創辦了自己的軟體公司Pure Software 。公司的產品主要是幫助解決C語言程序捉蟲（Debug）時內存洩漏的問題。
我在九十年代中期做程式設計師時，用過哈老師公司的產品。
如果說程式設計師像一個修樓的建築工人，字符象磚頭的話，內存有點像磚頭的存儲空間。
C語言，作為一種低級語言，要求程式設計師在程序裡面精確設定哪個地方放多少磚頭，磚頭用完了還要把空間清理乾淨，否則就會出現所謂內存洩漏的各種奇怪的錯誤信息。
我86年就在Apple II 上用BASIC 寫程序，從來無需考慮內存空間這類低級問題，而是集中精力，沉浸在用簡潔的程序，去堆砌磚頭，建造大樓的喜悅中。
C語言最讓我咬牙切齒，暴跳如雷之處，就是要花一半以上時間去解決那些無釐頭的磚頭存儲空間的問題，而不是真正集中精力去蓋樓。Pure Software, 作為一種工具，就是幫助程式設計師解決這些問題的。
閒話少說，Pure Software 最終1997年以大約六億美元的價格被收購，哈老師讓風險投資家發了財，自己也成為千萬富翁。
Netflix 最初創立，傳說是因為哈老師借了一盤阿波羅十三號電影的錄像帶，忘了及時歸還，被罰款四十美元，因此憤而創立公司來改變世界。
但是據Netflix的另外一個聯合創始人Marc Randolph（蘭老師）說，那只是為了宣傳而編出來的。
哈老師和蘭老師在 Pure Software 結識，兩人琢磨著公司賣掉後找點別的事情做。
1997年DVD 的技術剛剛出現不久，由於比傳統錄像帶體積小很多，便於郵寄。合計了半天，大家一致認為，通過網上下單, 租借DVD的生意，是個可行的事情。哈老師拿出個人的兩百萬美元，和蘭老師一起創辦了Netflix。
98年五月，公司網站終於上線，開始接受客戶訂單。團隊成員想盡各種辦法，以最小的成本服務和獲得更多的客戶。
最初，由於大部分客戶一般在網上一次借三盤 DVD，公司要等到三個盤都收集好了，再寄出。平均一個訂單的人工和郵費成本高達六美元。後來公司改變策略，一張盤到了就寄出，同時郵寄前，內部把訂單按郵政編碼分類後再投放，這樣把平均訂單的人工和郵寄成本壓到兩塊以下。
公司還發現，在矽谷，如果某個區域，如果用戶網上下單第二天就可收到光碟，那個區域新客戶的加入數量就明顯比別的地方大很多。根據這個現象公司優化了各個局部區域的發貨中心的設置，以最小的代價獲得更多新客戶。
1999 年哈老師從他的 VC朋友圈裡融資一億美元，開始大舉擴張，為第二年上市做準備. 當年運營虧損近三千萬美元。
2000年初時，Netflix訂戶數已經達到十二萬。但高科技泡沫破滅之後，其上市計劃被迫中止，當年公司虧損高達六千萬美元。所幸公司在最後上市前，又從機構投資者那裡拿到新的一輪資金，沒有立刻資金鍊斷裂的危險。
為了公司的生存，哈老師尋求和行業巨頭Blockbuster 的高管接觸。作為電影錄像出租業的老大，Blockbuster當時有兩千萬活躍的訂戶，幾千家實體加盟錄像店。
雙方在達拉斯會面時，哈老師提出一個建議，把 Netflix以五千萬美元出售給 Blockbuster，成為其網上出租錄像的分部. 這個建議被禮貌而輕蔑地拒絕了。這個用戶規模不到自己百分之一的競爭者，完全沒有進入 Blockbuster 高管的法眼。
哈老師回到矽谷後，繼續努力又練了一年的內功。為了控制虧損，2001年九月公司被迫裁掉40%的員工，到2001年底，公司的訂戶增加到接近五十萬，上市融資的條件終於成熟了。
2002年五月，在大部分高科技公司一派愁雲慘霧，哀鴻遍野的情況下，Netflix 的訂戶增長業績，引起了資本市場的注意，公司成功融資八千三百萬美元上市。哈老師預計，訂戶很快就要超過一百萬，終於要扭虧為盈了。
Blockbuster實際上2001年就開始測試直接在網上播放錄像，但當時技術條件下，這個模式還不成熟而終止。到了2003年三月，Netflix 用戶破百萬後，Blockbuster才意識到沒有開展網上出租DVD 業務是個錯誤，於是重新開始，直接和 Netflix正面競爭。
然而這場戰鬥，從一開始，就有幾個基本點對 Blockbuster 不利。
第一，Blockbuster 的最大軟肋同時也是最大的現金來源之一，是對客戶逾期歸還錄像帶的罰款。這個罰款一年給公司帶來接近三億美元的現金流。這也是 Netflix 挑戰傳統錄像租賃業的最大賣點。
不取消這類罰款，公司會流失更多客戶給 Netflix。但取消這類罰款，公司總部遭到各地加盟店的強烈反對，公司將會損失其安身立命的利潤基礎。
Blockbuster 沒有對網上租賃 DVD業務給予堅決的業務和資金的支持。一開始只撥出了兩千五百萬美元讓幾個二十多歲小夥子的團隊去做。新的網上業務，外面打廣告時，還不被允許公開宣傳免除逾期的罰款, 避免會給實體店的形象負面影響。
第二，運營一個網上寄送DVD 的系統，前臺後臺有許多技術細節，要靠時間去摸索優化。Netflix從1997年就開始做的事，Blockbuster 等到2003年才開始，雖然後者是行業的巨人，但在行業的未來發展方向上, 已經落後七年。當雙方激烈競爭白熱化時，Netflix 先前積累的各種經驗對於贏得客戶起到了關鍵的作用。
Blockbuster 實體店看似龐大的兩千萬客戶群，由於信息管理系統陳舊，沒有實現實時數據共享，沒有通過深度數據挖掘發現用戶購買的習慣和規律，因此效率低下。
第三，Blockbuster 2004年回歸資本市場時，帳面上有十二億美元的債務，債務合約上對於公司的債務和收入的比例有嚴格的規定。這個負擔束縛了公司的手腳，使其無法犧牲短期利益而堅持長遠布局。
Blockbuster後被著名的公司掠食者Carl Icahn 盯上. Icahn 在關鍵時刻為了短期利益，2007年把公司當時的ceo 趕走。新任ceo扭轉了前任的市場策略，放棄先前的為和 Netflix爭奪用戶的大量持續的資金投入。結果公司的網絡業務, 半年就流失了一半用戶. Netflix 的用戶增長則更加迅速。
2008年九月金融危機爆發後，債主給 Blockbuster 的壓力更緊了。用戶更多選擇在家裡看錄像，去實體店租錄像的人更少。2009年初，Blockbuster開始僱傭律師事務所，考慮資產重組，甚至申請破產保護。
如果你還記得我以前在公眾號 investguru 的文章「巴菲特水牛城歷險記」, 你一定記得水牛城晚報的競爭者退出時，晚報馬上扭虧為盈. 你也許還記得我還提到過另外一個案例，當谷歌突然退出中國市場時，百度股價一年內翻番。
Blockbuster 的死亡，不是一個節點的突發事件. 但是2009年後，喪鐘已經開始長鳴. 2010年三月，Blockbuster公開宣布破產警告，九月正式宣布破產。
Netflix 用戶數和股票價格在此期間的不斷暴漲，幾乎與 Blockbuster 的覆滅有著完美的負關聯。其訂戶數從2009年的九百萬增加到2010年的接近兩千萬。股價從2009年年初的30元，到09年年底的53元，2010年年底更是達到175元的新高。
這是一個經典的案例。兩個競爭者經過數年的血腥廝殺後，失敗者退出市場，勝利者獲得所有的收入和利潤，股價也隨之大漲。
我相信，此時此刻，在別的市場裡，必定也有類似的情況: 兩個公司彼此競爭, 拼得你死我活. 但是當勝利的砝碼開始向一方傾斜時，對於細心研究觀察的投資者，很可能是一個絕好的入場機會。這一切，無不需要平時耐心認真的學習，去積累素材。
2010年底，哈老師上了美國的」財富」 (Fortune) 雜誌封面，被評為當年商界的風雲人物。他被邀請加入臉書和微軟的董事會。
公司股票也一路攀升，2011年七月一度達到接近三百元，比2009年初漲了十倍。此時公司的付費訂戶已接近兩千五百萬。
隨著時間的發展，越來越多的用戶家裡有寬帶上網，他們選擇在網上直接看錄像，畢竟，這比要等一天才寄到的 DVD 要快很多，也不用跑到郵局把 DVD 寄回去了。
人性都是偏好」迅速滿足」的，就像有首流行歌的歌詞唱道，「I know what I want and I want it now 」 (我知道我想要什麼，我現在就要!)
這是未來不可阻擋的趨勢, 和當年郵寄DVD業務取代到實體店租錄像一樣.雖然此時DVD 的選擇比網上可以看的錄像還是多很多。
網上播放錄像，Netflix 為此要向影視公司支付巨額的版權費用，要一對一地磋商，涉及到很多複雜的問題.如果價格過高談不攏，Netflix就可能選擇暫時放棄, 那這樣用戶就無法在網上看到直播. DVD 出租就沒有這樣的問題。
但是對於公司，新增加一個DVD訂戶，後臺服務郵寄成本會相應增加。網上看錄像的服務，架子搭起來後，一千萬個觀眾，和兩千萬個觀眾的成本，則相差不大，這就是網絡時代的所謂零邊際成本。零邊際成本的業務，在資本市場容易獲得更高的估值。
Netflix 當時的給用戶的收費是一個月十美元，雙項服務包括可以讓用戶網上訂閱DVD, 或者直接網上看錄像。
網上播放錄像是未來的趨勢，郵購訂閱DVD是過去式，哈老師決定要把公司的兩個業務拆分，然後主攻網上直播的業務。
與其讓別的公司來革自己的命，我要主動自己先動手，現在就要。
大爺我是商界風雲人物，十四年來走南闖北，東擋西殺，威震影視業，誰敢與我爭鋒?
2011 年七月十二日，Netflix宣布將在九月份，把現有的雙項服務價格從一個月十美元提高到十六美元。用戶也可以選擇郵寄DVD或者網上看錄像的單項服務，這樣月費可降到八美元。
從Netflix 的角度看，即使價格調整後，它提供的服務仍然比其它競爭者優惠得多。而且六美元的提價還不夠兩杯拿鐵咖啡，用戶實在沒有理由抱怨。
但對用戶而言，這次單方面提價過於粗暴，完全沒有事先溝通和商量的餘地。六美元對大多數人也許不是個事兒，但是只要有百分之五的用戶抗議，反對的聲浪就會排山倒海。
新政策宣布後用戶強烈的反應出乎Netflix的預料之外. 到九月底公司宣布流失了八十萬訂戶。此前，Netflix的訂戶每個季度都增長一百萬以上。
從華爾街的角度看，七月份的政策調整，使公司從一個高成長股，變成一個業務突然停滯有很大不確定性的公司。
公司的股票從七月的接近三百元，一路下滑到年底的七十美元，下跌幅度超過75%。
其實光從公司的業績角度看，美國國內總訂戶2011年下半年只減少了二十萬，不到兩千四百四十萬總訂戶的百分之一。而同期海外付費訂戶增加了九十萬，其總數接近兩百萬了。
2012 年全年，對公司是個大的挑戰。股價最低時一度下降到五十多元。DVD訂戶數目不斷萎縮，從年初的一千一百萬到年底的八百萬。
這一切，只有當2012年年底，公司付費訂戶增長數，單季度重新突破兩百萬後，才開始徹底扭轉。
回頭來看這場風波，哈老師的大局觀雖然是正確的（2015年還在Netflix 租借DVD 的用戶，已經縮減到五百萬）。但他的執行方式過於簡單粗暴，嚴重損壞公司在用戶和投資者眼中的形象，險些對其日常運營造成致命傷害。
後來Netflix 明顯吸取教訓，2014年對月費漲價一美元的實施，就溫柔地多。漲價只對新用戶生效，老用戶兩年後才會漲價。
在往網上直播錄像轉型的同時，Netflix也開始感受到影視公司掣肘的痛苦。
最初，大的影視公司比如Timewarner, Sony, Disney 把Netflix作為一個出租DVD, 幫助自己增收的小小的傳播渠道。大家都沒想到Netflix會做這麼大，出租業務這麼火，以至於DVD銷售收入因此而開始萎縮。現在，Netflix讓越來越多的影視錄像在網上播放，觀眾可能就會放棄傳統的付費有線電視，那就會傷害影視公司的重要利潤來源了。
2008 年時Netflix和付費電視公司Starz 達成協議，每年支付三千萬美元的版權費用,讓Netflix 用戶可以網上直接觀看大量Sony/Disney的電影。
協議2011年到期時，Starz 要把收費漲到三億美元, 雙方談不攏, 這些影視作品訂戶也就看不到了。
影視公司意識到netflix 對其的潛在威脅，因此每當重新談判續費時，絕不放棄多從其身上擠出一滴奶的機會. 2011 年Netflix 支付了七億美元的版權費，2012年這個數字達到十三億，2014年更是突破了二十億美元。
Netflix 慢慢意識到自己原創的影視劇，對未來擴張的重要性。
在這個新的商業模式轉型過程中，Netflix其實有一個最重要的優勢: 用戶觀看習慣的實時的大數據。
Netflix知道幾千萬用戶中每個人的觀看習慣和喜好的實時數據. 傳統電視測算收視率的公司如Nielsen一般都是用一個很小的樣本調查, 準確性和反饋速度不可同日而語。
Netflix自己的用戶數據顯示，大家很喜歡看演員Kevin Spacey 和導演David Flincher 的電影。反映政治鬥爭的影視劇也很受歡迎。哈老師決定賭一把。
傳統的電視系列劇製作時，通常影視公司不會一上來就做長期資金承諾。通行做法都是先拍一兩集作為實驗(Pilot) ，如果觀眾有興趣，才會追加投資。2012年，業內這類Pilot電視劇有113部，只有35個真正播出，播出後只有13部系列劇得以續約。
Netflix以實時的大數據為武器，看得更清楚, 決策也就更有自信。他們直接找到Kevin Spacey , 告訴他，「我們相信你，我們分析了自己的數據，我們的觀眾會喜歡這個系列，我們比別人可以砸更多的錢，我們不用Pilot了, 我們集中精力, 大幹一場吧」。
Netflix 2011年三月和Spacey 和Flincher的團隊達成協議，出資一億美元，至少拍攝26集「紙牌屋」。2013年二月一日該劇全球播出，首季十三集同時全部網上發放。
這是一個全新的體驗，和傳統電視連續劇一集一集在規定時間播放的模式完全不一樣。訂戶任何時候，任何地點，在有網際網路的地方就可以看，而且可以隨時跳躍到任何一個片段, Netflix的模式是一場革命，秒殺傳統的所謂線性電視(Linear TV) 的觀看體驗。
如果這個節目可以多帶來五十萬新的付費用戶，兩年不到就回本了！
紙牌屋引人入勝的劇情，和獨特空前的發布模式，在觀眾中引起強烈反響。影片獲得業內多項大獎。
當原創影視作品走紅大受觀眾歡迎時，由於只有在Netflix獨家播出，又會吸引更多的付費用戶加入Netflix，形成一個良性循環。
2013年全年Netflix全球付費訂戶淨增了一千一百萬，當年十月股票突破三百元，創造了新高。
但這和2011年七月股價接近三百元時的Netflix，其實有了很大的量和質的區別。兩年間訂戶增加了一千六百萬，除了紙牌屋，公司投資推出了其它多部屬於自己產權的原創影視作品。
另外, 公司的訂戶數已經超過只有三千多萬訂戶的付費電視公司HBO, 真正成為行業老大了。雖然在影視作品的內容上，雙方還沒有直接競爭，但是對於影視業人才的爭奪，好萊塢已經感受到來自矽谷的財大氣粗的Netflix的壓力。
2015年的四月，Netflix全球付費用戶馬上就要超過六千萬，未來每個季度預計淨增長兩百多萬用戶。與此對比的是傳統的有線和廣播電視的收視率不斷下降。
Netflix 正在開始享受龐大用戶的規模效應，並且積極地把運營利潤投資於新的原創影視作品。今年二月，公司在債券市場融資十五億美元，用來支持這方面的擴張努力。
說到這裡, 讀者可以從Netflix 的故事裡吸取些什麼教訓呢？談談幾點我的感觸。
第一，自我革新，放棄眼前既得利益，而追求長遠戰略，始終是安身立命的法寶。如果你不去做，別人也會。與其等待別人來革自己的命，不如自己先果斷自我革新。
這個過程必定是有痛苦的，具體操作上要有一定的藝術技巧，不可過於粗暴，要確保轉型過程的動蕩不至於大到把整個船弄翻。
第二，新興的小公司，沒有既得利益團體的掣肘，更有創新活力。而且由於生存壓力，其執行力會更強。如果有足夠資金支持，反而在和大公司的競爭中有一些內在優勢。
第三，投資初創公司，正確的生意和正確的人會讓你有信心長期持有，但即使是Netflix這樣優秀的公司, 等到正確適當的價格進入也同等重要。
否則像 2011-12年股票下滑將近80% 那種情況，大多數業餘投資者是無法熬過這麼大的價格回撤的。
但是對於零邊際成本的公司，一旦形成規模效應，成為業界老大，其利潤和回報也是必然十分豐厚的。
Netflix 還是一個正在進行的故事，未來的道路註定不會平坦。
它會不會以後吞併好萊塢的電影電視公司，給娛樂業注入新的活力?當未來新的技術造就新的商業模式時，它是否還能靈活應變？
哈老師今年才五十五歲，還年輕，來日方長。我們期待他創造更多的精彩。
作者簡介：王川，投資人，中科大少年班校友，現居加州矽谷。個人微信號 9935070，公眾號investguru,新浪微博是 「矽谷王川談投資」，電郵chuan.wangel@gmail.com, 知乎專欄 「兵無常勢」。文章表達個人觀點僅供參考，不構成對所述資產投資建議，投資有風險，入市須謹慎。
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