一、戰略成本管理（SCM）思想
當令美國會計學界的兩位著名教授庫珀（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulder）認為，SCM意指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置之目的。這一界定十分簡明，也反映了SCM的目標導向，但未將SCM的基本特徵全面概括。綜合當今SCM的思想觀念，筆者認為，與傳統的成本管理相比，SCM至少具有以下特點：
其一，SCM的目的不僅在於降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢。也就是說，企業必須探求提高（或不損壞）其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低途徑削弱了企業的戰略地位，則應棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助於增加企業的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。如某細分市場上的顧客需要設立某項特殊的產品售後服務，雖然這一做法會增加企業成本，但它吸引了顧客，保持了企業的競爭優勢，從長遠來看利大於弊；當然企業亦可通過工程再造（Reengineering）來重組業務流程，以達到同時降低成本和強化企業競爭地位之目的。比如，某醫院通過精簡就診程式來降低成本，並且力圖使得重新設計後的就診程式有利於減輕病人的心理壓力。醫院這一舉措導致顧客增加，戰略位置加強。
其二，SCM是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理。首先，由於當今企業成本結構中，產前與產後的成本比重逐步增加，則其成本管理不應停留在產品生產過程的耗費控制方面，更要著眼於產前的產品設計和材料採購成本、產後的產品營銷和顧客使用成本控制。因而SCM深入到企業的研發、供應、生產、營銷及售後服務部門，以全面、細緻地分析和控制各部門內部及部門之間（inter-organizational）相互聯繫的成本。其次，戰略成本管理範圍不局限於企業內部，還超越企業邊界進行跨組織（intra organizational）的成本管理，諸如與企業價值鏈相關的上遊（供應商）與下遊（分銷商）企業建立電子資料信。又交換系統（EDI）、及時運輸系統，相互協調地進行成本改進。值得注意的是，在當今全球經濟一體化條件下，企業成本管理不應局限於國內而應在全球範圍內重構企業價值鏈，以獲取全球經濟的組合優勢。最後，還應對企業外部（extraorganizational）競爭對手成本資訊進行推測與分析，在相互比較中找出本企業的成本差距，重塑企業的成本與競爭優勢。
其三，傳統成本管理重在成本節省（CostReduction），即力求在生產過程中不徒耗無謂的成本和改進工作方式以節約本將發生的成本支出，它表現為「成本維持」和「成本改善」兩種執行形式。減少廢品損失、節約能耗、零庫存、作業分析與改進等皆屬此對。而SCM重在成本避免（Costavoidance），立足於預防。在進行企業策劃時就對企業的地理位置、市場定位、經營規模等一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發生。另外，在產品的設計與開發階段，為避免成本的發生，盡力設計滿足目標成本要求、且具有競爭力的產品。？
二、戰略成本管理方法
筆者認為，為了達到取得企業長期競爭優勢的目的，可以從以下兩個層面來歸納為實現這一目的的SCM方法：一個是戰略成本規劃（strategiccosting）層面，旨在幫助企業通過事先的成本規劃與控制，從根本上改進其長期的盈利能力。這一層面的方法主要有源於戰略管理的價值鏈分析法，以及用於制定成本目標的產品生命周期成本法、目標成本規劃法等。另一個是經營改進（Operationalimprovement）層面，旨在改善企業日常經營活動效率，落實成本規劃。順應這一思路的方法有Kaizen成本法、競爭對手成本分析法和標竿制度、成本動因分析法等。當然這種區分不可能像刀切那樣清楚。事實上，在獲取企業成本優勢的過程中，這兩個層面相輔相成，同時這些方法亦是集成與整合在一起的。
（一）價值鏈分析法
這種方法是由美國哈佛商學院教授麥可。波特首先提出。價值這 是指買方願意為企業提供給他們的產品所支付的價格，價值活動是企業所從事的物資上的和技術上的界線分明的各項活動。波特將其劃分為基本活動和輔助活動兩大類，前者如內部後勤、生產作業等，後者如採購、 人力資源 管理等，二者皆可進一步劃分為若干顯著不同的具體活動。價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。也就是說，價值鏈並不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構成的一個系統。在這一系統內，各項活動之間相互聯繫，即某項活動進行的方式影響其他活動的成本與效率。波特將其劃分為內部聯繫和縱向聯繫（企業價值鏈與供應商、買方及購銷渠道價值鏈之間的聯繫）兩大類。聯繫的普遍存在意味著僅僅考察一項活動本身並不能全面理解這項活動的成本性態，同時為降低相互聯繫的活動的總成本創造了機會，企業可通過協調或優化這些聯繫來創建其整體成本優勢。
1 識別與優化價值鏈的內部聯繫。企業價值鏈內部的聯繫體現在輔助活動與基本活動之間，如實際採購影響外購投入的質量及生產成本、檢查成本和產品質量。更多的聯繫體現在各種基本活動之間，如加強對投入部件的檢查會降低後面生產工藝過程中的質量保證成本。
2 識別與協調價值鏈的縱向聯繫。這一聯繫存在於同一行業內部為消費者提供某種最終產品或服務的相關企業之間。上、下遊與渠道企業的產品或服務特點，及其與企業價值鏈的其他連接點能夠十分顯著地影響企業的成本。如供應商產品的適當包裝能減少企業的搬運費用。並且，改善價值鏈的縱向聯繫將使得企業與其上、下遊及渠道企業共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。如施樂公司通過電腦終端向供應商提供其生產進度表，使供應商的元器件能及時運來，則同時降低了雙方的庫存成本。找出和追求這種機會將需要對供應商、買方及購銷渠道的價值鏈進行仔細的研究。
3 價值鏈重構。在對各類聯繫進行深入分析的基礎上，根據所處產業競爭環境的變化，企業可對其價值鏈進行適應性重構。如可通過改變產品組合、工藝流程、服務方式與服務範圍、重新選擇價值鏈的上遊、下遊與購銷渠道或調整他們之間的聯繫等方式來進行價值鏈的剪裁與重新構建，以從根本上改變其成本地位，提高其核，動競爭力。
（二）產品生命周期成本法
從生產經營者的角度來看，產品生命周期意指產品從「孕育」到「消亡」的全過程，這一過程包括如下5個階段；（1）產品研究和初始設計；（2）產品開發和測試；（3）生產；（4）銷售；（5）顧客使用。產品在上述5個階段中所發生的全部耗費即產品生命周期成本。近年 來，由於對環境的日益重視，有關專家認為，應將產品廢置之後對環境影響所造成的產品廢置成本考慮進來，以更全面地反映其生命周期成本。
對產品生命周期成本的全面計量與分析，目的有三：第一，幫助企業更好地計算產品的全部成本，便於企業在將產品推向市場之前，做好總體成本效益預測，以決定開發該產品是否有利可圖。第二，幫助企業根據產品生命周期成本各階段的分布狀況，來確定進行成本控制的主要階段。產品的研究開發與設計階段現已成為SCM所關注的焦點，這不僅因為開發設計本身的成本很高，而且因為設計方案確定之後，導致相關的成本鎖入（Locked incost）。據專家測算，這一階段所確定的產品成本佔全部成本的比例高達75％～90％。這意味著其成本基本確定後，各階段只能在這一框架內進行小幅調整，成本降低餘地不大。第三，由於擴大了對成本的理解範圍，有利於在產品設計階段考慮顧客使用與產品廢置成本，以便有效地管理這些成本。
（三）目標成本規劃法
如何改進產品與工序設計，在滿足市場需求及企業所期望的盈利水平的前提下，降低設計階段被鎖定的80％左右產品成本？60年代由日本豐田汽車公司發明的目標成本規劃法可擔此重任。這一方法對提高日本工業企業（尤其是汽車製造業）的經濟效益與競爭實力，立下了汗馬功勞。80年代以來，這一方法被歐美許多著名的企業（如福特汽車）相繼採用，大大改進了其成本與財務狀況。
目標成本是指企業在新產品開發設計過程中，為了實現目標利潤而必須達到的成本目標值，即產品生命周期成本下的最大成本容許值。目標成本規劃法的核心工作就是制定目標成本，並且通過各種方法不斷地改進產品與工序設計，以最終使得產品的設計成本小於或等於其目標成本。這一工作需要由包括營銷、開發與設計、採購、工程、財務與會計，甚至供應商與顧客在內的設計小組或工作團隊來進行。主要操作過程如下：1 制定目標成本。由於目標成本=目標售價一目標利潤，因此須首先制定目標售價，這需要進行市場研究，預測市場目前和將來需要的產品及其主要功能、需求量、消費者願意支付的價格，還應了解競爭者的產品功能與價格。然後，可根據企業中長期的目標利潤計劃，並考慮對投資報酬與現金流量的期望等因素來確定目標利潤（率），則由市場驅動（market drive）的目標成本得以確定。
2 改進設計以達到目標成本。產品之目標成本確定後，可與公司目前的相關產品成本相比較，確定成本差距。而這一差距就是設計小組的成本降低目標，也是其所面臨的成本壓力。設計小組可把這一差距從不同的角度進行分解，如可分解為各成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，也可按上述設計小組內的各部門（包括零部件供應商）來分解，以使成本壓力得以分配和傳遞，並為實現成本降低目標指明具體途徑。然後，設計小組可運用質量功能分解（QFD）、價值工程（VE）、工程再造等方法來尋求滿足要求的產品與工序設計方案。QFD旨在識別顧客需求，並比較分析其與設計小組計劃滿足的需求的差距，以支援VE工程的設計過程。VE是一種評價與改進設計方案，提高產品價值的系統性方法。可通過下述兩種方式實現成本降低目標：一是在保證產品功能的前提下，削減其零部件成本和製造成本；二是通過削減不必要的產品功能來降低成本。工程再造通過對設計的或已存在的加工過程進行再設計，以期進一步降低成本。
（四）Kaizen成本法
設計過程中確定的產品各功能和企業各部門的目標成本，是產品製造及銷售過程的成本 控制依據。在這個過程中，企業可利用Kaizen成本法來逐步降低成本，以達到或超過這一目標，並分階段、有計劃地達到預定的利潤水平。日本製造商最早發明此法。源於日語的「Kaizen」意指小的、連續的、漸進的改進，這一方法是指企業通過改進一系列生產經營過程中的細節活動，如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程式、提高產品質量、縮短產品生產時間、不斷地激勵員工。其計算大口下：改善值=本年（月）的實際成本一上年（月）的實際成本。這一方法的指導思想是企業有能力不斷地降低產品成本，這是一種永無止境、目標不斷提高的成本管理思想和方法，這種成本意識是企業長期保持成本優勢。
五）競爭對手成本分析法
和標竿制度（Benchcmarking）在進行競爭對手成本分析時，必須首先從各種渠道獲知大量相關資訊，初步估計競爭對手的各項成本指標，如找出競爭對手的供應商，以及他們提供的零部件的成本、分析競爭對手的人工成本及其效率、評估競爭對手的資產狀態及其利用能力等。可採用拆卸分析法（tear downanalysis）將競爭對手的產品分解為零部件，以明確產品的功能與設計特點，推斷產品的生產過程，對產品成本進行深入了解。另外，還須根據對手其他資訊來調整上述估計指標，如競爭對手現在及未來戰略及其所導致的成本水平變化、企業環境的新趨勢以及產業的潛在進入者的行為。當競爭對手的成本結構被確定下來之後，公司可以使用這一成本資訊作為計量其自身成本業績的標竿（benchmark），即以此作為目標和尺度來進行系統的、有組織的學習與超越。這一分析方法提供了公司與最佳業績者之間的現在和未來的成本差異，反映了公司所處的相對位置，並指出了改進的具體目標與途徑。
（六）成本動因（CostDriver）分析
80年代中後期以來，由美國著名會計學教授卡普蘭等所倡導的作業成本計算（ABC），在美國、加拿大的許多先進位造企業得以成功應用，結果發現，這一方法不僅解決了成本扭曲問題，而且它提供的相關資訊（如各項作業的資源耗費情況、相應的成本動因及其數量等）為企業進行成本分析與控制奠定了很好的基矗雖然成本動因（即成本發生的原因與推動力）是ABC的核心概念，但並不專屬於ABC模式。因為從SCM的高度來看，成本動因不僅包括這一模式下圍繞企業的作業概念展開的微觀層次上的執行性成本動因，而且包括決定企業整體成本定位的結構性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助於企業全面地把握其成本動態，並發掘有效路徑來獲取成本優勢。
1 執行性成本動因分析。包括對每項生產經營活動所進行的作業動因和資源動因分析。作業動因是指作業貢獻於最終產品的方式與原因，如購貨作業動因是發送購貨單數量。可通過分析作業動因與最終產出的聯繫，來判斷作業的增值性：為生產最終產品所必須的且不可替代的作業或為最終產品提供獨特價值的作業為增值作業，反之，則為非增值作業。一般企業的購貨、加工、裝配等均為增值作業，而大部分的倉儲、搬運、檢驗，以及供、產、銷環節的等待與延誤等，由於並未增加產出價值，為非增值作業，應減少直至消除，以使產品成本在保證產出價值的前提下得以降低。
資源動因是指資源被各作業消耗的方式和原因。它是把資源成本分配到作業的基本依據。如購貨作業的資源動因是從事這一活動的職工人數。對資源動因的分析，有利於反映和改進作業效率（作業量／資源費用）。在確定作業效率高低時，可將本企業的作業與同行業類似作業進行比較，然後通過資源動因的分析與控制，尋求提高作業效率的有效途徑，尤其應注 意分析與控制在總成本中佔有重大比例或比例正在逐步增長的價值活動的資源動因。如可通過減少作業人數、降低作業時間、提高設備利用率等措施來減少資源消耗，提高作業效率，降低產品成本。
2 結構性成本動因分析。當我們將視角從企業的各項具體活動轉向企業整體時，就會發現大部分企業成本在其具體生產經營活動展開之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結構性成本動因。波特綜合影響企業價值活動的10種結構性成本驅動因素（即成本動因）分別是：規模經濟、學習、生產能力利用模式、聯繫、相互關係、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因素。結構性成本動因從深層次上來影響企業的成本地位。如產業政策、規模是否適度、廠址的選擇、關於市場定位、工藝技術與產品組合的決策等，將會長久地決定其成本地位 了創建長期成本優勢，應比競爭對手更有效地控制這類成本動因，如美西南航空公司為了應對激烈的競爭，將其服務定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機場業務，採取取消用餐、定座等特殊服務，以及設立自動售票系統等措施來降低成本。結果，其每日發出的眾多航班與低廉的價格吸引了眾多的短程旅行者，成本領先優勢得以建立。
3 成本動因的相互作用。儘管可能一個成本動因對一類價值活動的成本產生最大影響，但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。這種相互作用採取兩種形式：相互加強或相互對抗。如規模經濟或學習效應可以強化企業在時機選擇中的優勢，縱向整合的成本優勢也可能被生產能力利用不足所抵銷。因此，企業還應重視分析各成本動因之間的相互作用，以避免成本動因間的相互牴觸，並充分利用成本動因間的相互加強的效果來獲得持久競爭優勢。