文 | 經緯創投（ID：matrixpartnerschina）
有一句話叫「細節決定成敗」。
但是還有一句話叫「不謀全局者，不足以謀一域」。
對於創業公司來說，成敗意味著能不能活下去。活下去，才能騰出手來優化細節。
在滴滴出行還叫滴滴打車的時候，第一版APP只有最簡單的叫車功能。
當時整個網約車行業都處在砸錢爭奪用戶、搶佔市場，靠資本驅逐對手的緊要關頭，根本沒有多餘的資源投入到界面設計、功能拓展這些細節中。
等到在行業內確立了難以取代的地位，滴滴才開始優化細節、升級用戶體驗。
因此，考究細節沒什麼問題，但當它不利於全局推進時，它就是需要被捨棄的冗餘。
在這樣一個極速變化的時代，舊時代在塌陷，新世界露出獠牙，管理者必須站在更大的格局上思考問題。
對於這樣一頭日益壯大的野獸，如果不能騎到它的背上，就會被它吞噬。
那麼，當成功學家們信誓旦旦地說「細節決定成敗」時，他們在說什麼？
以下，Enjoy：
先從一個民謠說起吧。
——少了一枚鐵釘，掉了一隻馬掌。掉了一隻馬掌，失去一匹戰馬。失去一匹戰馬，敗了一場戰役。敗了一場戰役，毀了一個王朝
這個倒黴的國王是英國的查理三世，因為鐵匠少用了一顆釘子，大戰中戰馬的馬掌掉了，國王被掀翻在地，王國也隨之易主。
於是，人們引用這個故事做出推理：一枚鐵釘毀了一個王朝，細節決定成敗。
細節決定成敗的同義進階版是「魔鬼隱藏在細節中」。
——這是建築師密斯·凡·德羅對他成功經驗的概括，聽起來神秘又意味深長，連帶著「細節」二字也耐人尋味起來。
但要是論起它從什麼時候開始被奉為成功學聖經的，就無法略過汪中求在2003年出版的《細節決定成敗》。
他基於個人的管理經歷，以大量案例論述細節在管理中的重要性。
據公開數據，此書加印89次，發行400萬冊，此後一系列「細節成功學」書籍和講座紛紛湧現，「細節」的黃金時代來臨。
放到現在來看，「細節決定成敗」算得上百萬+的爆款了。
一句話，如何能迅速在成功格言界拔得頭籌，這個現象比這句話本身還有趣。
口號式的動員
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有學者在研究標語口號時發現，標語口號以群體為受眾：
通常使用簡單的漢字，工整對仗，琅琅上口，易於識記，便於傳播，起到了很好的動員效果。
「細節決定成敗」恰好完美契合，語句簡短，落地鏗鏘——成功是人人趨之若鶩的東西，「決定」二字賦予「細節」巨大的力量。
試試「細節影響成敗」，這句話讀起來霸氣就少了那麼一點點，是不是？
成功本身就是成功學的最佳論據。
向大眾傳播這一概念的人本身就是各自領域的成功者，倖存者偏差效應默默發生著化學作用。
無論是偉大的建築師，還是有經驗的管理者，都是在「成功」這個話題上享有話語權的權威人士。
如果對某一策略的分析，只來自於成功案例，終歸失之片面。
易於複製的成功學故事
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在很多關於「細節決定成敗」的文章中，都能看到似曾相識的小故事：
比如年輕人應聘大公司，過關斬將到了最後一輪面試，進門時看到門口有一團垃圾，年輕人立刻彎腰撿起扔進了垃圾桶，正是因為這個隨手的細節被總裁看中，他獲得了夢寐以求的職位。這位年輕人就是美國汽車工業之父——亨利·福特。
再比如宜家。
在宜家買雨傘，標價19.9元，旁邊還寫著「雨天9.9元」；每隔一段距離，宜家就會放置一個工具架，上面有可以測量家具尺寸的軟尺、記錄信息的購物清單紙和鉛筆；家具安裝說明書中的小零件圖例尺寸和實際尺寸是完全一樣的，顧客一比對就能找到正確零件。
於是很多人就得出結論：正是對細節的重視，才使宜家成為全球家居業的龍頭。
這類故事可以歸納成一個公式：
從前有個（看起來）普通的人/企業+注意到了別人（不一定）沒有注意到的細節=成功。
細節與成敗的因果關係如此輕易地就被建立起來了，主人公的成功秘訣也在一個個細節中變得十分具體。
越是容易被複製的東西，越是容易傳播開來。
仿佛學會隨手撿起垃圾，就能找到好工作；能滿足顧客的小需求，企業就能從競爭中脫穎而出。
但成功沒有這麼簡單。
宜家之所以成為宜家，最重要的制勝點不在細節，而在戰略。
甚至可以說，為了配合其戰略，它捨棄了一部分細節。
宜家的戰略核心是「低價」和「有限服務」，這是它和其他家具商區別開來的主要因素。
為此它創造了很多降低成本的方法，其中一個是放棄同行們配備的基本服務，與顧客合作：
偌大一個商場，沒有貼身介紹商品的售貨員，沒有提貨的倉庫人員，也不提供免費的運輸和組裝服務；顧客自己挑選家具，自己去自選倉庫提貨，回家後再自己組裝。這樣宜家可以省去服務和組裝的成本，顧客也能享受到更低的價格。
那麼，被捨棄的服務重要嗎？
宜家的目標用戶是那些希望以低價獲得較高質量產品的顧客，那麼犧牲這部分人工服務，由成本更低但毫不遜色的購物提醒標籤和產品組裝說明書來代替，當然是更好的選擇。
在正確戰略指導下的細節投入才是進展，當細節不符合你的願景時，對細節的投入就是一種浪費。
為什麼說細節不能決定成敗？
這句關於細節的名言在傳播過程中去語境化，模糊了前提和具體情境，被抽離成一句沒有實際意義的口號。
但實際上，能起到決定作用的不是細節，而是關鍵的細節。
不是每個人都能分清細節和關鍵細節，這需要眼界和胸懷，還需要能力和智慧。
過度在意細節，一方面是格局太小，被波譎詭異的表象遮住了眼睛，看不清遠處的目標；
另一方面是能力撐不起腦袋，難以判斷任務的重要程度。當然，也有可能因為你是個完美主義者。
更重要的是，細節只是表徵，那些最顯功力也最難模仿的地方，是冰山之下99%的部分。
給任務排序
先解決關鍵問題
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很多年前，7-11是沒有ATM機的，後來顧客反饋了這個需求，以「帶給顧客便利」為第一要務的7-11很快就開起了銀行。
7-11的CEO鈴木敏文請來日本銀行的前任董事安齊隆擔任銀行領導人。儘管雙方達成了共識，但在具體實施細節上，兩方出現分歧。
當時ATM的市場均價普遍在800萬日元以上，7-11認為要降低運營成本，在ATM的研發和製造上不能超過200萬日元。但在安齊隆這樣的銀行業界人士眼中，即使付出較高花費，也要製造性能優良、業務全面的ATM。
可便利店和銀行的目標不一樣。便利店主要是為了顧客結算便利，不需要覆蓋所有業務，因此只要設計出滿足必要功能的ATM就能實現低成本目標。
鈴木敏文後來在書中總結經驗：「起步之初，並沒有必要遵循完美主義」。
開拓新事業時，認清核心問題，優先解決。
這是對大局的把控。
一個人的精力和時間是有限的，物全無美，在小事上花費太多精力，全局就很難推進。
管理就是一種排序，分清主次，把力氣花在關鍵處。
所謂關鍵，就是與目標相關。
只有在方向正確的情況下，推進細節才是有效路徑。儘管流程往往被詬病，但好的流程就是要使得公司願景與需要完成的任務向同一個方向流動。
一個商業組織的有效運轉就是通過監管每天成百上千個分散事件、決策，以及交流互動統籌而成戰略。
在騰訊做過多年產品經理的王堅介紹過一個20-80法則：20%的優秀產品經理完成了80%的最有價值工作，他們開天闢地；剩下20%的打雜工作則由其餘80%的產品助理完成，他們修剪草坪。
理想狀態下，戰略性工作約佔產品經理總工作時間的15%-25%，這一部分工作決定了產品的發展軌跡；階段性工作約佔20%-30%；日常性工作是基礎，約佔40%-55%的時間。
如果日常中「救火」的工作太多，就容易幹擾階段性工作或忽略戰略性工作，被用戶牽制，進而失去方向。
在這樣一個時代，新舊更替頻繁，管理者如果不能站在更大的格局上思考問題，很容易迷失在自己的一畝三分地裡。
能成為核心競爭力的
總是實力
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隨手撿垃圾決不會是一個企業僱傭你的最大理由，哪怕這個細節體現了你的認真和教養。能給公司創造價值、帶來利益的實力才是你的競爭力，細節是錦上添花。
Scott McCloud在《理解漫畫》中談到，一切媒介中的一切作品都遵循以下6個步驟：概念——形式——風格——結構——工藝——外觀。
一款產品的概念是指它滿足了用戶的什麼需求，外圍的一切工作都是圍繞產品的核心概念展開的。
儘管人們看到一款產品時，首先注意到的總是它的外觀，是否能帶來視覺愉悅？
是否有超出期待的細節？但是最終決定留存率的，還是產品的核心功能是否能夠真正滿足用戶的需求。
建最嚴密的系統
做最壞的打算
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很多時候，一個穩定有序的系統，可以避開細節疏漏帶來的危機。
宜家的創始人英格瓦·坎普拉德在今年1月份去世了，為了這終將來臨的一天，英格瓦計劃了45年。
這位國王為他龐大又神秘的帝國留下了兩套系統，繼續實踐他的願景： 確保宜家長盛不衰，不受任何人、任何事的幹擾和破壞。
這兩套系統，一個是「看得見的指揮棒」，調控所有宜家實體店的實際運營；
另一套是「看不見的意識形態」，落實和發展宜家精神。
前者是宜家集團；後者叫英特宜家系統公司。
很少有人知道，英特宜家系統才是宜家品牌的真正擁有者，宜家集團每年要向英特宜家系統支付總營業額的3%，作為「宜家理念」的租借費。
英特宜家系統負責門店授權，對宜家概念的使用制訂了嚴格且具體的條款，如果商場想更改既定概念，就要由門店經理向它申請，獲得批准。
這兩套系統分別由宜家的兩個基金會控制，基金會的公益性質使得其中的資金只能用於企業再投資或者慈善募捐。這樣的設計避免了家族成員對財產的爭奪，也能實現權力制衡。
不僅如此，英特宜家還在全世界進行基金、債券、長期有價證券和房地產方面的投資，投資風格保守穩健，以便在任一地點的宜家出現危機時，它都能立刻提供支援。
更為謹慎的是，作為一個經歷過冷戰的人，英格瓦在撰寫基金會章程時特別設計了一套規則，來應對可能發生的時代危機，提前找好逃生出口。雖然這套規則從未實行過。
目前來看，英格瓦的雙系統、多基金完全契合了英格瓦的願景，它不用依賴任何一個帝國領袖，就足以把時代風險和外來攻擊擋在帝國之外，還可以避免細節上的一時疏忽帶來的惡劣後果，即使更大的危機來臨，它也準備了逃生道路。
或許更貼切的說法是：細節是面照妖鏡，照出公司管理和運營中的漏洞。
當細節變成一個阻礙你的山丘時，就把思維抽離出來，站遠一點看，遠到它變成一個小土坡，你就能看到更大的山在哪裡。
「現代管理學之父」彼得·費迪南德·杜拉克出過一道選擇題：管理者該如何處理最重要的事和第二重要的事？
A）首先做最重要的事情，然後做第二重要的事情。
B）只做最重要的事情，不做第二重要的事情。
最重要的事，就是影響大局的事。事關大局時，細節才變得關鍵起來。
杜拉克給出的答案是B。那麼，你呢？
Reference:
《深度乾貨：高段位的人，都會戰略性放棄》，作者/張良計，BY張良計（zhang_liangj）
《決定成敗的永遠不是細節》，作者/蔡壘磊，BY請辯（luojiyingshang）
韓承鵬. 標語與口號：一種動員模式的考察[D].復旦大學,2007.
王堅《結網：網際網路產品經理改變世界》
鈴木敏文《零售的哲學》
伯迪·託爾卡《宜家故事：IKEA創始人英格瓦·坎普拉德傳》
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