產品經理是用戶需求和價值生產過程之間的橋梁。所以，能深入理解用戶是對產品經理的基本要求。
一入產品深似海，無奈苦逼無處說。
產品經理都是操心的命，背鍋的主。一個成功的產品經理，需要搞砸過多少項目，坑害過多少設計師和工程師，還得練就在失敗後活埋自己再自掘墳墓原地滿血復活的 bug 招。
產品經理的苦，來自理想與現實的差距，來自決策的壓力，來自未明的模式，來自資源瓶頸和死線，來自跟設計和開發的鴻溝……在各種不確定和不明朗當中，有一種痛，無聲而綿長，殺人於無形，它叫做：
用戶虐我千百遍，我待用戶如初戀。
這種網際網路式的 SM 故事每天都在上演。
每每我們被自己的這種初戀斯德哥爾摩綜合症感動時，真該有人來當頭棒喝：被虐三遍還不知悔改，活該天天初戀……面向對象做產品，如果這個「對象」一直是朦朧的，我們也只好像包辦婚姻中的小媳婦一樣懵懂。
從情竇初開到閱人無數，「搞懂對象」是必修課。「搞懂對象」的其中一個辦法，叫做「用戶研究」。
曾經遇到過不少產品經理（包括我），在分析需求時一籌莫展，在決策時苦於缺少依據，在給老闆匯報時捉襟見肘。時常因為拿不出令人信服的理據，缺乏高情商和煽動性，在推進項目時不免感到阻力重重。
這些苦頭，我都嘗過。我是創業團隊的產品經理，曾經是微信的設計師、網易和騰訊的產品經理、也在網易擔任過用戶研究員。這個系列，寫給想進一步了解用戶研究的產品經理，嘗試解答以下問題：
不論處在產品發展的哪一個周期，產品經理最重要的工作，是為了達成產品目標所做的各種「決策」和「溝通」。
從戰略、業務方向，到產品概念、細節設計，每天都需要做出數不清的大小決策，並且把這些決策同步給團隊其他成員，推動產品目標實現。
殘酷的現實是，在各種決策過程中，產品經理經常被詬病「拍腦袋」、「想不清楚」、「智商下線」，自己很多時候也會覺得底氣不足：
到底做這個決策的依據是什麼？
有時候能說出個所以然，有時候簡直抓瞎。
在商業產品的語境中，想要達成諸如流量、收入、市場佔有率等目標，總也繞不開「持續為用戶創造價值」這個命題。於是，很多決策都會圍繞用戶需求和用戶價值展開。比如：
產品經理是用戶需求和價值生產過程之間的橋梁。所以，能深入理解用戶是對產品經理的基本要求。
怎樣理解用戶？如果沒有喬幫主式的天賦，只能通過大量的練習，通過頻繁地接觸和研究，不斷加深對用戶的理解。好消息是，練習的機會很多，它們其實就是產品經理每天被拷問的種種問題，比如：
除了大量的決策，產品經理的另一個工作核心是對內和對外的「溝通」。
在團隊內部，產品經理髮起和推進項目，並且向團隊各種角色同步關鍵信息，比如，告訴設計師需要設計什麼樣的流程和界面，告訴工程師要實現什麼樣的功能、獲取哪些數據。
但是在這個過程中，很容易因為溝通不充分產生各種誤解和摩擦。設計師認為產品經理沒有仔細分析用戶需求，工程師認為產品經理提出了冗餘的功能——應不應該做、怎樣做、什麼時候做好，團隊花費大量時間站在各自的角度去辯論，而不是想辦法一起提高效率、解決問題。
如果有適當的用戶研究，可以幫助大家聚焦到問題和解決方案上，減少無目的、反覆的需求論證。
同時，在對外溝通中，如果產品經理更了解用戶，就能更好地跟用戶互動。在外部合作時，結合雙方用戶群體的重合度、用戶需求的特點，更容易找到合作點，實現利益最大化。
可是，廣告不等於療效。
在現實中，風風火火立了項，找了不少用戶熱熱鬧鬧做了一通調研，可是最後好像只留下一個並沒有什麼新鮮結論的調研報告。漸漸地，大家開始覺得用戶研究貨不對板，食之無味，棄之可惜。
為什麼？
首先當然是成本太高。
網際網路產品的更新迭代速度以周、甚至以天計，可是用戶研究項目從立項、方案設計、執行、分析到結果，動輒數周，這種節奏難以匹配需求。為了快，大家更傾向於用「試錯」的辦法，而不是充分論證再行動。
用戶研究之所以耗時長，分工過細和缺乏研究訓練也是很重要的原因。產品經理與用戶研究員之間要經過反覆的溝通，確定研究需求、研究目的。執行過程中，產品經理和相關人員沒有參與，導致研究員要花費大量時間解釋和重現過程，以及說明結果的推導。如果產品經理更了解用研的方法，參與重要過程和結果的討論，就能大大縮短研究周期，也可以迅速運用研究結果。
用研無用的第二個原因，是缺少對決策有直接幫助的結果。目的不明確的用研項目，很容易流於形式，只給出一些表面的描述，但是無法輔助決策。而產品經理更清楚需要做出什麼決策，以及需要哪些信息、數據支持。由產品經理去發起用研項目，更容易得出可以實際運用的結果。
第三個原因，是研究的初衷本身就不對。用戶研究的目的，主要是發現「未知」，從而獲得新的理解、做決策的新證據。但是在很多情況下，用戶研究被用作「證明」已知，比如「證明」改版後的效果，「證明」某個功能是有需求的。
李明遠曾經寫道：
大部分公司，在做產品和決策以前都會安排調研，不論是模仿還是原創，這很正常。但不少是帶著潛在的預期假設去調研，這就麻煩了：如果你已知結果、去選擇締造該結果的調研對象去研究分析，然後通過解讀一些已經成為事實的局部現象，那你的調研結果一定就是你已經知道的、之前想要的，幾乎不會有例外，很多人是帶著自己知道的結果去證明自己想的應該是對的，這不是調研，調研是對已知事實部分有未知結果和發展的（是幫助形成思路、啟發而不是具體決定的），是用於防止決策錯誤和片面思維，而不是單純以此形成決策的。
正是因為存在種種問題，產品經理更加應該親自參與用戶研究。因為做用研的本質是：解答問題。不是說不需要用戶研究員，產品經理自己上就得了。關鍵在於，產品經理是對問題最「痛」的人，必需參與到問題求解的過程中。或者用一套比以前更系統的辦法尋找答案，或者跟用研同學一起更高效地完成。
沒錯，廣告不等於療效，但是說葡萄酸可能只是因為姿勢不對。
既然用戶這道坎無法繞開，那我們就試著用更正確的姿勢去做好。
當然，產品經理最重要的工作不是做出專業的研究，入坑之前不妨參考如下建議：
無論團隊中有沒有專職的用戶研究員，產品經理都應該參與其中。這個過程中，可以外包交給用研同學的部分：
更多精力要投入在無法外包的部分：
作為一個產品經理，很容易找到介紹用戶研究的內容。但是，那些內容要麼是研究員寫給研究員的，產品經理看得雲裡霧裡。要麼就是比較零散，不成體系，對一個問題產生興趣後沒有下文了。要麼乾脆是在簡單地羅列各種方法，比如搜一下「用研方法」，一定能找到這種讓人興奮的圖，感覺像發現了新大陸：
可是，對著圖盯了十分鐘，然後呢？一個一個方法去學習？學完以後，發現還是無從下手。以及，跟實際工作到底有什麼關聯？
產品經理和用戶研究員的困惑，我都深深體會過。所以，這個系列不會按照「用研方法分類-用研方法講解-案例」的方式寫。讓我們從產品經理的難題入手，去看看用戶研究到底如何幫助產品經理解答問題：
每一個問題，都曾經困擾我。
在這個系列中，00 會為你一一解答。歡迎關注。
作者：00（微信公眾號：你Y全棧）
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