12月17日 Growing Io 數據驅動增長大會邀請到了矽谷大咖，「增長黑客理論」（Growth Hacking）之父 Sean Ellis 來到了現場。
Sean Ellis 在2010年提出增長黑客理論，核心理論就是通過對用戶行為數據的精細挖掘，有針對性地對產品進行快速迭代，從而實現用戶數量爆炸性增長，如「被黑客操縱」一般神奇。
讓人信服的是，他不僅提出了這個理論，還親自實現了自己的方法。他在 Dropbox 任職時，曾經用一年的時間把用戶的基數和使用頻率提高了500%。
實際上，在他提出增長黑客理論之前，已經利用這套方法，幫助 Uproar、LogMeIn 等很多公司實現了用戶爆發增長，並且成功 IPO。
【增長黑客之父 Sean Ellis】
大家好，我是 Sean Ellis，今天跟大家分享的內容是增長黑客式成功，也就是如何用增長黑客的方法來創造爆炸式的增長。
在進入演講之前，我要先跟大家介紹一下我的背景。我在兩家公司工作過，從完全沒有用戶的時候一直到這個公司在納斯達克上市，我這樣的經歷的好處就是：我經歷了一個公司從創業的初期，從零開始。比如說我在 LogMeIn 的時候，它是從一無所有的白手起家，到後來 IPO 上市。在這兩家的公司經驗中，讓我認識到在這十年裡最重要的時期就是兩家公司的第一年。所以在這十年間，我只有其中的兩年是非常非常重要的，這給了我非常重要的一個經驗。
從那之後我就決定我要去到不同的公司，在每一個公司只待很短的一段時間，所以後來去了Dropbox，當時在 Dropbox 只有八個員工。那個時候我跟CEO每周會見兩次，去討論公司的增長。六個月之後我又去了另外一家公司，之後又去其它的公司。現在我有了自己的公司： GrowthHackers.com。
在這些不同公司的經歷讓我認識到，增長其實是一個呈金字塔式的模式。
首先你需要一個產品，如果你沒有一個大家喜歡的產品，那你就很難去實現增長。所以一切的前提是：必須要有一個非常好的產品，和市場相匹配，之後我會有詳細的介紹。我們有了這樣的產品之後，接下來就是要去傳遞我們的價值。我們要做的是「優化」我們價值的傳遞。在這個階段之後我們就要開始聚焦怎麼去擴大增長規模了，這個階段就是在企業增長的後期要長期關注的一個階段。
這是在矽谷非常流行的一個概念，它意味著用戶認為你的產品是必不可少的，是不可或缺的。如果他們不這麼認為的話你可能就沒有足夠的潛力。我據此就設計了一個非常簡單的問題，如果你覺得你沒有辦法再使用這個產品了，你會有什麼樣的感受？
可能有的人會回答非常非常失望，我就認為這樣的用戶是我們的忠實用戶；
他說有一點失望，或者是不失望；
甚至有的人說無所謂，就意味著這個產品的潛力不夠了。
如果非常失望的比例達到將近 40%，就意味著這個業務是非常值得去增長的。那如果不到 40% 的話，可能這個產品的潛力就遠遠不夠了。
而且我們要去看不同人群的說法，例如要去看女性群體是怎麼認為的，男性是怎麼認為的，學生是怎麼認為的，年輕人是怎麼認為的。如果我們沒有達到40%的話，也不用放棄，因為我們不用在企業的初期就去非常關注迅速的增長，因為我們還在完善我們的產品；相反如果在企業的後期，如果增長停滯的話，這可能就意味著我們的產品出現了問題。
我到這些不同的公司的時候，其實很難預測要花多長時間才能創造價值。因為要讓你的產品變得不可或缺，你要認識到你有其它競爭者，所以我們的時間是非常少的，必須要把握住機會，迅速的行動。
我們必須要非常充分地了解：
我們的價值是什麼？
誰認為我們的價值是有價值的？
他們為什麼覺得我們的產品有價值？
他們怎麼使用我們的產品？
他們是怎麼開始使用我們的產品的？
他們的期望是什麼？
他們為什麼要使用我們的產品？
所有的這些信息都能夠幫助我們了解我們怎麼樣讓更多的人來使用我們的產品。所以我們要關注他們怎麼樣成為我們的客戶的，怎麼樣留下來的。為此我們要做不同的測試，讓更多的人實現轉化，讓更多的人在初次體驗產品的時候就有很好的體驗，然後轉化成我們的固定的用戶。
【根據歷史上的產品來看，最優的市場窗口往往很短】
我會花兩三個月的時間來優化這個過程，之後這個公司基本上就已經準備好可以去擴大增長規模，可能對有的公司來說這個時間會花得更長一點，但是我們要儘可能地保證這個階段花的時間越少越好，能夠儘快的跨越這個階段。
如果你的產品沒有人喜歡，可能就會非常的讓人氣餒，所以我們要保證在用戶第一次使用這個產品的時候就能夠有很好的體驗，之後可能就會增長比較順利。但是問題是可能增長會變得越來越困難，因為所有的公司都在致力於增長，所有的公司都在投入大量的金錢去尋找增長的方式。所以每天都會有新的機會出現，但是他們（機會）的有效期是非常短的，很快一個方法可能就不再適用了，你就必須要去找到新的方法，新的機會。
我可能剛剛一直在跟大家灌輸一些比較負面的，說比較困難，但是事實的確如此，比如說如果你在轉化上有問題的話，比如說有用戶進來，他們對你的產品感興趣，但是他們發現很難用，他們不了解你的產品的核心價值是什麼，所以他們可能就沒有辦法去購買你的產品，所以在這個渠道上可能就沒有辦法有足夠的競爭力，但如果你能夠讓用戶去到你的網站，那可能你就成功了一半了。
即便是非常困難，但是仍然有些企業實現了非常高速的發展。我知道有的中國公司也是這樣，比如說 Uber 可以說是在美國增長最快的公司，但是在中國沒有打敗滴滴。所以我覺得我去看這些不同的中國公司的情況，我發現成功的公司在增長的做法其實是非常類似的，例如：他們都在5到10年前就創立了這個增長團隊。
如果你有了增長團隊之後，你怎麼樣去組織工作；如果你沒有增長團隊，你怎麼樣去著手成立一個增長團隊。在過去幾年我都在跟這些頂尖的怎樣團隊進行交流，所以這裡要跟大家分享一下這些共同的最佳做法。
我吸取到了一個最為重要的經驗就是：「測試」非常重要。測試能夠驅動增長，因為如果我們不去測試的話就無法確定這個想法能否可行。所以我們要儘量的去多做測試。去確定什麼是有用的，什麼是沒有用的。比如說推特他們曾經獲得非常快速的發展，但是很快這個增長停滯了。在2010年這個公司成立非常初期的時候，他們出現了增長停滯之後，就成立了一個新的團隊。有一個新的產品 VP 進來。他進來之後說：「我們的測試量不夠。我們只是幾個月做幾次測試。這太少了，我們必須每周做十次測試。」他們做了這個改變之後就更快地發現問題，增長速度果然恢復了。
【啟動高頻測試之後，用戶增長速度迅速增加】
在我的公司也有類似的經驗。我們也有增長停滯期，我就發現我們的測試量不夠。所以我告訴我們的團隊必須每周保證三次的測試，我們做了這樣的改動之後，我們的增長也是又重新上升了。所以要首先認識到一點：測試能夠驅動增長。
而且測試是由增長團隊來實施的，增長團隊本身也存在一個優化的過程。增長團隊應該包括哪些角色呢？首先我們應該弄清楚有哪些人，必須要有的一個人就是增長負責人，他可能是增長的VP或者是產品經理，總之是一個能夠領導增長團隊的人。而且他能夠去管理我們的測試流程，要告訴團隊有足夠的測試量，而且保證測試是有效的。
往往這樣的一個增長的負責人，就是專門為了負責這個測試的環節才加入這個團隊的。我們往往在這個團隊裡設立目標，我昨天就有講到這一點：目標是非常重要的。今天不會去重複目標的重要性，但是目標是非常重要的，而且是正確的目標是非常重要的。我們對每一個具體的目標都應該有一個負責人，這樣的負責人應該是有企業家精神的，他必須要非常專注的實現這個目標，而且能夠非常緊密的跟蹤這個目標的進度。而且他會越來越了解實現這個目標的方式，團隊的其他人也都能夠幫助他去做測試，幫助他實現這個目標。
我們要實現這個目標，就要去分析我們面臨的情況，我們有什麼問題，然後提出想法，提出可以解決我們這個問題的想法。然後排列一個優先級，先去測試哪一個想法，後去測試哪一個想法；然後進行測試，再進行分析。
一個正確的目標應該是有高影響力的目標，比如說你有 50% 的潛在用戶都不會去註冊。這麼高比例的潛在用戶都不會註冊，說明你需要去關注這個問題。比如說，微信可能是你們很大的一個潛在用戶的來源。但如果你沒有通過這個渠道獲得很多的用戶的話，那你可能就需要設立一個目標，那就是我們怎麼樣增加從微信過去的客戶量。
我們要去細化數據，比如說有多少人進入了這個頁面，但是有多少人沒有在下載，有哪些人下載了，對於那些沒有下載的人你要分析原因，你要摸清這個產品的情況，了解這個情況背後的原因。比如說用戶需要的是什麼，用戶用你的產品是為了什麼目的，他們為什麼使用呢？是因為你的產品是免費的，還是因為別的原因，你越是了解這個情況越是能夠推出好的想法來實現這個目標。
我們一旦了解了用戶面臨的問題之後，我們就可以著手解決這個問題了。我們可以每周都召開頭腦風暴會議，或者說我們去跑步的時候，或者說在上下樓梯的時候可能都會想這個問題，會有新的想法出現。我就非常鼓勵我團隊的每一個成員都能去提出他們的想法。並不僅僅是一個目標的負責人，或者這個團隊的領導者去提出想法，而是所有的人都應該參與進來。如果你能夠鼓勵所有人都參與進來的話你會驚訝的發現他們能夠提出非常好的想法。
在提出想法的時候我們不應該僅僅只是拍拍腦門提出一來個想法，我們必須要把它樹立為一個科學的過程。所以我們要有一個文檔去記錄具體的想法是什麼，我們的假設是什麼，有哪些既有的證據表明這樣的想法可能是成立的。
比如說你是否做了一些調研，比如說你做了一些用戶的調研，你需要對這個想法進行一個打分。我們有這樣的幾個標準：
首先你要考慮它的影響力，就是這個想法它對於我們的業務來說是很重要的呢，還是一般重要的。比如說我們要用微信來推進增長，那我們可能就要首先確定這樣的一個方法對我們來說是不是至關重要的。比如說它能否給我們每天一萬個新的用戶。這個打分是1到10分，如果是10分的話，說明它對你公司的增長是有非常大的影響的，如果只是兩三分的話，可能這個影響力就稍微弱一些了。所以它的打分是1到10分。
第二個標準也就是信心，你是否確定這個想法能夠有效，也是1到10分的打分，10分表明你有數夠的數據說明這個想法有效。
接下來就是它實施的難易程度，在Growth Hacker這個網站上我們做一個測試，我們一致認為影響力得分數是很難預測的。曾經我們團隊有個人提出說獲得用戶 email 很重要，因為我們每周都會發送 email 讓用戶來註冊。如果我們把輸入郵箱的埠移到我們的主頁上面的話，我們可以收集到更多的郵箱。我們當時猜想這個影響力是4，但是我們測試以後，發現收到的郵箱數量增長了700%，所以它的影響力應該是10分。你永遠無法預測到底什麼有用，什麼沒用。有的時候我們只需要有10分鐘做一個測試，那為什麼不去做呢，也許它就可以促進增長，所以你做的測試越多，你就可以找到更好的方法去進行企業的增長。
增長它應該是建立在一個有用的東西的基礎上的，當我們進行這個 email 的測試的時候，我們把輸入郵箱欄放到上面，讓更多的人進行了註冊。我們就想如果我們可以讓他們在輸入自己的郵箱以後有第二步，就是讓他們來直接創造一個帳號，來加入我們這個黑客增長的社區。所以我們也進行了這樣的一個測試，通過這個方法我們讓註冊率增長了22%，我認為這是非常神奇的。
再比如說Dropbox，他們的頁面上可以看到很多測試的元素，比如說「升級鍵」就表明這是他們的收入測試，這說明說大家是否想要了解更多，如果他們選擇是的話，這其實是他們留存測試的一個結果。你一點擊它就會出現把你的照片放進Dropbox，如果你把你的照片放在 Dropbox 的話你就更加有可能留存下來，你用的空間越多他收你的錢就越多。
一旦你有了想法之後，給這些想法進行優先分級就非常重要了，因此我們要每周開會。我們會用30秒讓大家闡釋為什麼你這個想法最好，我們要不要做這個測試。這種會議是非常重要的一個部分。
首先我們會看一下整體的增長情況，這就是我們每周會議的第一項。然後看一下目前我們其他 KPI 的情況，比如說我們是否有了更多的用戶，或者說大家在我們這個產品上花的時間是不是越來越多。所以前15分鐘我們討論一下總體的增長。
然後我們就開始去討論一些非常具體的目標，我們是否找到了好的增長機會。因為每個人都有負責一個具體的目標，我們可以從他們這了解一些比較具體的目標進行情況。我們是否有獲取到什麼經驗。
然後我們要看一下我們之前所計劃的測試是否全部進行過了。如果這個測試我們沒有做，我們要找出原因是否是因為我們的設計師或者是其它開發者沒有到位等等。如果我們找到原因那我們就不要去再做測試了，而去找到能夠解決這個問題的人，比如說設計師等等。
我們要在最後確定下我們到底要做什麼，這些都是建立在前面的測試之上的。你想做測試的話，肯定都想要做得更快，效率更高。你要找出之前的測試哪些是有用的，哪些是沒用的，如果這個測試它證實是有用的話，你在之後的測試當中可以一直繼續做這方面的測試。但是如果這個測試沒用的話你必須要吸取其中的教訓，了解原因，下次測試的時候避免犯同樣的錯誤。
負責分析的人一般都是能夠獲得更多想法的人，因為他每天都在跟數據打交道，所以他非常的清楚。你跟數據打交道的時間越多，你獲取的想法也就越多。這樣的人能夠更加預測出哪樣的測試更容易成功，這樣也可以幫助公司增長很快。
我認為一個增長很快的公司，非常重要的一點就是必須要有一個促進增長的團隊。很多人問我說，如果必須要做一件事，什麼才能促進我的增長呢，真正的尚方寶劍就是你要有一個增長團隊，加上你的黑客增長過程。這兩者加起來其實就是一個魔法了，可以確保我們可以成功。當然了很重要的是你還要去做很多的測試，你做測試越多你成功的機率越大。
我回顧一下比較重要的東西，首先你要確保大家確實需要或者是喜歡你的產品，你再去做營銷，大家為什麼喜歡你的產品，要找到這個產品的核心價值。之後你就必須要設立一個非常遠大的每周測試的目標，因為你要去做儘可能多的測試。為了做高質量的測試，你必須要有一個增長團隊和一個增長過程。
只要你做到這些事情，你就會發現增長是可以加快，而且是可預測的，謝謝。
Q：很多產品的運營人員，他們最大的問題是不會運用數據。怎樣才能快速地掌握運用數據的方法呢？
Sean Ellis：
網際網路上的數據非常多，量非常大，我們要在數據終找到兩個關鍵點：
一個就是標準數據，就是激活量或者是用戶存留量。
另一個就是我們通過進行大量的測試，找到的關鍵數據。
我們可以通過數據監測，關鍵指標表現，來觀測是不是在增長情況中有驟降的情況。檢測數據的增長是否健康是否良好，然後保持它的穩定性。通過我們不停的實驗和測試，來提高我們的技能。
Q：要使用「增長黑客」的手段，需要企業的領導者有怎樣的特質呢？
Sean Ellis：
中國的傳統公司理念受到一些文化的限制，對風險的承受能力不強。其實，最成功的增長黑客，它也是經歷最多失敗的人。例如：測試了100件事，有25個想法是正確的，雖然失敗了很多次，但也收穫了25個好的想法。
也就是說管理層要有接受風險的能力，團隊人員也要相信他。
我曾經買了一家公司，利用「增長黑客」的方法來經營。但是事實證明這有很大的風險，我甚至把已有的穩定業績都毀掉了。但是，我告訴我的投資人這很正常。因為嘗試就意味著風險。但是，在持續運用這個方法，並且改進之後，就有了業務的激增。
這個驟降的過程對企業領導者來說很有挑戰，但是總的來說，企業家就是要有承受風險的能力。
Q：增長黑客，最成功的案例可能是 Uber 和亞馬遜，但是 Uber 在中國被滴滴合併，亞馬遜也不如中國的阿里巴巴和京東，怎麼解釋這個現象？
Sean Ellis：
有一個詞叫「主場優勢」。
我覺得問題最大的就是他們低估了對手對市場的了解。文化和顧客的意識在每個地方都是不同的。增長黑客的流程、意識和理念是全世界通用的。如果擁有對中國市場的深刻了解，再運用上增長黑客的理念，就會比外國的公司增長的更快。例如 Facebook，他們的市值非常大，但是從沒有花一分錢在市場營銷這方面，因為他們完全採用了增長黑客的方法和理念。
我覺得增長黑客的方法在中國並不需要所謂的「微調」。因為我們的核心還是用科學方法進行的數據分析，這個過程在每個國家都應該是一樣的。我們針對這個市場增長的答案是不同的，但是科學分析數據的過程是一樣的。
Q：你有沒有看到哪些中國公司在數據增長方面做得非常優秀？
Sean Ellis：
我對中國公司並不是特別了解，但是這幾天遇到的一些公司都讓我感到驚喜。
因為利用「增長黑客」這種模式取得成功，靠的不是天馬行空的想法，而是有固定的模式通過不斷測驗數據才成功的。而我發現中國文化中，存在著非常勤勉和謙虛的一面。很多已經很成功的 CEO 都在積極尋求怎樣發展得更好。而相反，在矽谷很多公司發展到一定規模之後，他們會驕傲自滿，認為沒有人可以指導他們。
但是，對於中國公司來說，也許更需要用開放心態來來迎接風險。剛才在會場，很多害羞的人不敢舉手，因為害怕尷尬。但是這樣在規避風險的同時，也失去了交流的機會。
利用增長黑客，首先最好是高層 CEO 要有這樣的想法，然後推廣，讓你的員工也接受。傳統的商業模式部門和部門之間不交叉，各司其職。但是黑客增長之間需要各部門需要融合，需要交流，這樣就需要 CEO 有這樣的想法和理念，才能夠更好地推動實施。
Q：你剛才提到增長黑客過程中要經歷很多失敗，能不能講講你遇到的難忘的失敗經歷？
Sean Ellis：
我們肯定會經歷很多測試，但是這個失敗也不是很慘痛的失敗，是一些小的測試。
比如：有十個內容都可以在同一個按鈕上實現，但是我們要一一測試哪個效果會更好。這樣我們就要測試十次，顯然也會失敗九次。因為我們的測試量很大，所以失敗的次數也很多，是這樣的一個過程。
我昨天也分享了另一個例子：
有一個應用，需要用戶填寫基本信息，然後在頁面下方有下載入口。但是，有 100 個人都填了這些信息，但是 90 個人都不願意點擊下載。
我們進行了無數測試，把這個下載的按鈕放大，當然不能太大，否則就太恐怖了；或者變成紅色的；或者提醒大家說是下載是絕對安全的。但就是有 90% 的人不願意下載。
最後，我們根據用戶在信息頁留下的郵箱去詢問用戶。可能只有1%的用戶回信，但是這也足夠了。他們反饋居然說：不相信這個應用是免費下載的。
於是我們就在頁面下方設置了兩個按鈕，一個是收費按鈕，一個是免費按鈕，並且在免費按鈕旁邊打了一個大大的推薦標誌。這樣以來，只有 70% 的用戶不願意下載了，雖然這個數據仍然不好，但是卻已經好多了。
Q：最近印象筆記表示，為了更好地促進用戶體驗改進，需要讀取客戶的筆記內容。對於增長黑客和保護隱私之間的矛盾，你怎麼看？
Sean Ellis：
很多公司也有類似的方法，但是他們會給用戶一個選擇，比如說你是否願意給我們公司分享你的數據。如果你願意，我們可以共享，把別的公司的優秀內容也給你分享。如果你選擇不分享，你也得不到這些，所以這是個交換的過程中。
其實我感覺印象筆記已經在讀取到我的筆記了，因為他推薦的文章都是和我筆記相關的內容。我覺得這個方法是險招，因為這不一定是用戶的需求。
Q：是否存在一種情況，利用增長黑客方法在短期大幅提升了用戶量，但是使用了一些長期來看對用戶量有損傷的方法？
Sean Ellis：
美國有一家公司，他們只是盲目地追求註冊量，瘋漲的註冊量也帶來了快速的消亡和衰退。
我在演講中也提到，黑客增長的核心還是找到用戶最需要的價值和核心體驗，讓核心體驗觸及到更需要這種價值和功能的用戶，這才是可持續的發展方式。
增長黑客要尋求長的發展，就要用科學合理的分析來做，如果想要獲得激增的想法，那就不會帶來很好的收益。說到底，一個好的產品，最好是能夠通過口碑相傳，而增長黑客的作用，是可以讓它能夠有更快的發展和二次增長的動力。
（文/史中 雷鋒網）
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