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作者介紹：陳文中，新零售、電商產品經理、諮詢顧問。個人原創公眾號：陳文中小站（chenwz20）
文 | 陳文中
編輯 | 王倩
眾所周知，Costco和亞馬遜這兩家企業，在付費會員方面做的非常成功。而許多企業也在偷偷學習它們，但這不是學著收取會員費就可以了，而是要明白背後的邏輯。其實，它們本質上就是在經營會員，而不是經營商品。
在線下百貨風頭正盛的年代，拿著一張VIP銀卡或金卡去百貨商城去消費似乎倍兒有面子，那時候女神的錢包裡，塞滿了各家商場、服裝店、鞋店、美容店等各式各樣的會員卡，似乎要遠遠多過銀行卡。
但隨後幾年在網際網路免費模式降維攻擊下，線下哀鴻遍野，消費者直接把門店當試衣間，更別提多少人有興趣辦會員卡了。網際網路重新教育了消費者，別玩虛的，省錢省時，才是硬道理。所以各家都拼命融資、燒錢、補貼，雖然簡單粗暴、但確實效果好，結果——大家都看到了。
但這兩年，網際網路公司風口一轉——開始玩付費會員模式了。這應該受亞馬遜Prime付費會員的成功所啟發，畢竟亞馬遜作為世界電商領域創新的典範，他的一舉一動備受國內關注和跟進。根據其2017年財報，會員費收入為97.21億美元，全年訂單量超過50億件，Prime會員的平均消費額為2486美元是普通會員的4.5倍，成績斐然。
有了成功的先例，國內的電商紛紛跟進，一時付費會員大爆發，京東推出了PLUS付費會員，蘇寧推出了SUPER付費會員，網易考拉推出了考拉黑卡，新零售下的新生物種們：超級物種、每日生鮮、都推出了自己不同價位、服務政策的付費會員服務。
回到付費會員本身，美國叫訂閱模式（subscription model）。其實這個概念一點也不新鮮，我們很早就習慣了按期訂閱報紙，雜誌，有線電視、移動話費等這些流媒體服務。某種程度上這些媒介信息流，無法擁有，或者說是無擁有價值，按時訂閱是最適宜的模式。
後來零售業把這個模式引入進來，特別是在高頻的個人消費品類應用較多，例如：紅酒、咖啡、甚至雪茄。相比較傳統銷售模式，訂閱模式對於培養顧客忠誠度，獲得持續穩定的現金流，是個更好的選擇。
下圖為美國的SightGlass 視鏡咖啡的訂閱模式，可在線選擇咖啡豆種類，選擇消費頻次，付款，並定期配送。
上述的零售訂閱模式，本質上還是沒有逃脫賣貨的範疇，真正取得了巨大成功的是，Costco好市多和亞馬遜，目前Costco付費會員和亞馬遜的Prime會員是全球最為成功的兩大付費會員體系，並且對行業具有重要的啟發意義和推動作用。亞馬遜推出AWS雲計算服務、電子書閱讀器Kindle、Amazon Go無人商店、智能音響Echo，激發了國內一波又一波的創業和投資浪潮。
付費會員作為一個商業模式創新，屬於典型的藍海戰略。
阿里巴巴首席戰略官曾鳴，對此有一個非常經典有趣的解釋，商業模式的創新本質來說是針對用戶價值鏈做加減乘除，砍掉對用戶無用或成本很高的價值，放大用戶最在意的價值，從而從競爭市場脫穎而出。
我們先看下Costco，它的銷售額在全球零商中是Top5，目前分析Costco的文章已經很多了，但兼顧到不同的讀者群體，我還是簡要描述下：Costco類似於我們在國內能見到的山姆會員店，只有花錢辦一張60美元的會員卡（最低級）才能入場消費。根據其2017年財報，商品收入大概是1260億美元，營運利潤41.1億美元，交稅13.3億美元，會員費收入28.5億美元，企業最後總利潤26.8億美元。
企業稅後利潤等同於會員費，也就是說Costco只掙了會員費，沒從零售中掙到錢。所以Costco的商業模式，本質上是在經營會員，而不是在經營商品。
對Costco來說，它的目標人群是美國中產階層——橄欖社會階層的腰部人群，他們通常有良好的收入，願意為品質買單，但負有較高的稅負和養娃養房的壓力，有省錢的需求，有限的時間，更希望用來享受生活和有價值的事情，而不是無意義的消耗。
Costco相比較於他的競爭對手如沃爾瑪，聚焦在中產人群的痛點，砍掉了大量無用的SKU，精選爆品商品，降低時間選擇成本，在顧客最在意的價格和服務上，主動將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為0，僅維持運營成本，售後服務上做到了退換貨不設期限，無後顧之憂。
所以，Costco實際經營的是服務，它突破了我們傳統的零售靠賣商品賺錢的認知，商品變成了經營的媒介，Costco通過商品和建立顧客關係。
現在我們來看下亞馬遜，眾所周知，亞馬遜作為一家全球最大的電商公司，理論上全球只要有網絡觸及的地方，它都可以銷售商品。
但對電商來說，物流是用戶體驗致命的硬傷，在美國，由於高昂的人工費用，亞馬遜超過25美元以上免運費，並且要一周才能送達，但亞馬遜自己的物流2天就可以送達。
亞馬遜通過對Prime會員收取99美元會員費，對他的用戶群體重新做了一個分割。即對那些在意時間成本，而願意付費的高價值用戶，提供全年無限制金額的2天送達配送服務。並持續不斷的打磨和優化這項服務，到現在已經發展成為了包含音樂、電子書、雲存儲、視頻等大量數字內容的超級服務。
我們可以用一個簡單的兩幅圖來做一個說明。
常態的零售業競爭環境下，可以用一個叢林法則來簡單描述：
Costco、Amazon參與的零售業競爭環境下的叢林法則：
Costco、Amazon參與的零售業競爭環境，在商品經營層上架構了一層會員服務層，將企業的經營業態提升到一個更高緯的環境下，聚焦於會員服務，從而避開了激烈的藍海競爭。
通過對Costco和亞馬遜的付費會員的分析，我們可以總結為以下三原則。
這是該模式的基石，非常重要，通常以創始人的非凡遠景作為驅動力，才能持續走下去。
我們借用賈伯斯的一段講話，其深刻的導出了其中的奧妙。
「然而你內心深處的真正動機是產品，不是利潤。蘋果公司以前的CEO斯考利就把優先次序完全搞顛倒了，他把賺錢變成蘋果公司的唯一目的。看起來二者似乎只有微妙的差別，然而差之毫厘謬以千裡，所有事情都將變得完全不同：你僱傭什麼樣人，誰將獲得提拔，開會時討論什麼，等等，都變得完全不同。」
Costco的CEO西格爾，也曾親口對貝佐斯說：「我的策略經常體現在，每做一件事情都應該傳遞公司的核心價值。人們之所以選擇我們這個古怪的地方消費，就是因為我們可以給客戶帶來價值。我們一直在向客戶傳遞這種價值。」
就付費會員模式而言，其經營的本質是服務用戶，當一個公司從上到下所有的體系，在這個指導下運轉時，才可能取得成功，然而這需要相當的商業洞察和克制。
Costco的經典熱狗套餐，克制住了賺錢的衝動，25年以來從未漲價，一直保持在1.5美金，使得人們對他的信任一如起初。
亞馬遜在剛推出Prime會員時，經過一算帳，高昂的物流成本，將會虧得一踏糊塗，但貝佐斯還是力排眾議，一意孤行，在經歷過連續幾年的虧損後，才取得今天的成功。
從某種程度上來說，海底撈經營的也不是火鍋，它本身是一家服務公司，以這個為經營核心，將權限下放給服務員，讓他們有權給顧客免單，送菜，或給客戶贈品，而不是首先考慮成本或掙錢，從而使得「海底撈，你學不會」。
只有做到了10倍於會員費的價值體驗，用戶才可能毫不遲疑的為會員資格買單。
對於Costco的顧客來說，花60美元辦一張會員卡，帶來的是如下收益。
· 超低價：任何商品的毛利潤率最高不得超過14%，超過14%的商品要報董事會批准，事實上Costco的實際毛利率只有7%。
· 超省時：這個時代，時間成為了最寶貴的資產。Costco的活躍SKU只有4000左右，只是是沃爾瑪的1/10。這樣降低了顧客的選擇成本，也降低了Costco的經營成本。
· 超省心：彪悍的售後服務，退貨沒有時間限制。人們一度在刷屏社交網絡刷屏，有人空酒瓶拿回來退貨因為「這酒喝了我頭疼」，還有人把用了10多年的 Sony 錄音機拿回來退了！
我們做一個簡化的公式，以顧客最為感知的價格作為主要參數，由於好市多全場低價，不存在限制，所以可以理解為無限次交易數：
用戶價值=（無限次交易數×交易價×交易價差）−持卡成本
亞馬遜推出的Prime會員，對於哪些經常在亞馬遜購物消費的人群來說，79美元是一個不錯的選擇，沒有人想要付運費，沒有人眼巴巴等一個禮拜才收收到包裹，而亞馬遜給出的是無−限−次−的−兩−日−內−送−達。
亞馬遜Prime會員用戶價值可以簡化為以下：用戶價值=（無限次交易數×運費）−持卡成本
最重要的是，公式裡面的無限次交易數，越趨向於它，價值越大，持卡成本也就越趨向於零了。所以從這個我們也可以解釋，付費模式下用戶為什麼存在報復性購買行為。
在心理認知上有一個常態效應，即不正常的事情，經常發生你就認為他是正常的了。低價，很快顧客會習以為常，會變成常態的東西。
我注意到一個現象，我家旁邊有一個潮州牛丸餐廳，爽口彈牙的的牛肉丸，份量十足的鮮切牛肉，多份的新鮮蔬菜，一大壺酸梅汁，而這一切，兩人餐只要98元，在深圳這樣一個城市，是一個非常驚喜的價格。即便如此，開了兩年後，從當初的客人滿座，到最終落魄倒閉。因為從驚喜變為常態，人們慢慢都失去新鮮感了。
而要打破常態效應，讓會員續訂服務，亞馬遜和Coscto各自有絕招。
亞馬遜則是利用自己技術和內容的優勢，不斷的推出各種免費的數字服務，如：
· 免費的Video視頻服務，視頻隨便看。
· 免費的電子書服務，電子書隨便看。
· 免費的Prime Music ，上百萬的歌曲免費聽。
· 免費的Prime Photos，無限量的照片隨便存儲...
並且這些服務還在不斷的迭代和優化。
而Costco最關鍵的是叫做珍寶商品的行動，不定期的售賣奢侈品：
· 包括10萬克拉的鑽石。
· 折扣奢飾品：LV，Burberry，Prada等的名牌包。
· 並且價格相當划算，例如一個新秀麗的大行李箱，國內要賣大概9000人民幣，而Costco只要150美元，合人民幣900元。
憑著珍寶商品的持續推出，不斷給會員製造驚喜，Costco的會員的續訂率達到了90%
下面可以用一幅圖來說明用戶體驗價值的迭代升級過程
在邁過初級階段的體驗閥值後，需要在訂閱周期內，不斷的迭代升級用戶的體驗價值，才能提高會員的留存率。
在《教父》中，當老教父維託·柯裡昂自信滿滿的說到「我會給他一個無法拒絕的理由」時，鑑於他手裡握有的終極籌碼，我們就知道這個事情100%要成功。
在遵從付費會員模式成功三原則的前提下，必須做到有效的實施手段，才能保證100%的成功，我把它們歸結為以下3點。
以亞馬遜中國來說，其Prime會員1年288元，其目標用戶顯然是喜歡海外掃貨的海淘族，大把的海淘族去日亞，美亞去淘貨，但海淘的運費及關稅非常讓人肉疼。
鑑於很多人對海購族的認知為零，我稍微做下鋪墊。以一個價值￥ 92.25元，美亞的一個Green Toys潛水艇為例。配送費用: 54.29；進口關稅: 17.44；訂單總計: 163.98。可以看下，配送費+關稅幾乎趕上商品的價格了。
那麼亞馬遜中國Prime會員的是如何營銷的，海-淘-全-年-無-限-次-免-郵，顯然給到了海淘族一個無法拒絕的理由。
我們可以用心理認知學上的確定性效應，來解釋它——人們普遍在生活中需要確定性，即使付出很高的成本。堅定的拒絕不確定性，哪怕它有再高的概率。
亞馬遜中國Prime會員的全年無限次免郵，給了會員一個非常明確的心理暗示——只要你買，亞馬遜100%給你免郵。
我們再看一下京東的PLUS會員，針對不同等級，會員費109—149元。
首先，京東一下子給了用戶7個付費的理由，但看起來沒有一個讓用戶無法拒絕的。
我們試著分析一下：第一個理由：10倍京東豆，不好意思，什麼是京東豆？做為一個在京東購物將近10年的老用戶，我只知道，找到我要的東西，下單付錢，等貨上門，但從來沒有留意過什麼是京東豆。 為了避免孤例的盲區，我諮詢了幾個身邊的朋友，但大多人不知道「什麼是京東豆」。
（最終我仔細查閱並了解京東豆這個虛擬幣的概念，但付出的成本是要去調動我的認知系統去學習一個新概念，和其複雜的生成及消費算法）
第二個理由：100元/月全品類券，點進去再一看，組合券，最高50元的消費1200才可以用，最低5塊的券，也要105的消費才能使用。
....…
顯然，京東給了7個模糊、不確定的理由，顯然沒有亞馬遜的一句話痛快，說服力不夠。
打動用戶之後，下一步關鍵是讓用戶付費，但付費轉化還是存在一定阻力的。
畢竟很多用戶一想到給孩子買奶粉，交房租，給車加油還是有些小猶豫的。
亞馬遜設計了2個策略來降低用戶的決策成本：第一是免費體驗，自動轉換，第二個是化整為零，按月付費。
我們看下免費體驗，自動轉換是怎麼做的。
（1）申請免費30天試用。
（2）綁定一張銀行卡。
（3）確定免費試用。
這裡的聲明條款是關鍵，估計大多數人不會認真閱讀的。
（4）試用到期後自動從卡裡扣取年費。
這裡面有一個重要的策略，即在試用前要綁定一張銀行卡，如果用戶在試用到期前忘記取消免費試用，就會自動扣款，轉為付費會員。
這個策略，京東PLUS幾乎原樣照搬過來了，但存在的一個風險是，很多用戶沒有留意到這個試用條款，直到發現被扣了費，才驚呼這是霸王條款。
化整為零，按月付費：美亞年費是99美元，改為月付只需要10.99美元，其實按一年整體算下來，月份成本是高於年付成本的。但對於購買頻次不高的人群，還是多了一個選擇項。
Costco的手段是會員在購物時，可以額外帶一個人，這樣就有機會吸引到新用戶到店去購物，一旦體驗到好市多的好處，新用戶很可能就直接轉化為好市多的會員了。
亞馬遜的手段是共享帳戶，也就是你的Prime會員可以給你的朋友、家人共享。通過添加被邀請人亞馬遜帳號，可以讓被邀請人享有同樣的Prime權益。
綜上所述，我們可以看到，付費會員模式是完全不同於常規零售的經營思維，一方面需要深刻理解付費會員模式三原則，並付出決心和信心，另一方面需要常態化的創新和服務精神，顯然要取得成功，門檻並不低。
亞馬遜在自有物流為價值切入點，貝佐斯在不知道要虧損多久的情況下，大膽的決策了以無條件無限次的次日送達服務，後面成功的圈了無數的擁躉。
好市多一開始就對非會員築起了門檻，它相信它的會員一旦邁進好市多的門口，就再也邁不出去了。
這裡面有一個很重要的設計，就是會員費，起到一個重要的調節作用，門檻太低，用戶就會輕易退出，門檻太高，很難吸引到用戶。
事實上亞馬遜當初定了39美元，49美元兩種定價，最後定下來的是79美元，就是考慮到這個因素。
目前國內京東Plus和蘇寧Super是109-149元，考拉黑卡279元，每日優鮮半半年優享30元，甚至線下的銀泰百貨也推出了365元的365卡。
但經過試用和觀察，針對會員價值主張，條件限制和模糊性太多，能真正做到「經營會員」精神的少之又少。
我們以最近高調宣傳「線下第一家付費會員卡」的銀泰百貨為例，簡單分析下：
看到這個頁面我總覺得怪怪的，仔細一分析，違背了我們在前面第四部分講的策略。正常的付費轉換策略是這樣的：為用戶指出利益主張——引導付費成交——化解成交壓力。
看銀泰的這個文案，明顯是本末倒置了。「1天1塊錢」，先於用戶利益主張來化解成交阻力。"折上再9折"，帶有濃濃的官方宣傳的味道，感覺是不是又回到了文章開頭10年前百貨商場VIP卡的時代？而這次不同的是，借新零售名義開始向用戶徵智商稅了。
未來30年，企業不是要學會如何去賣
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