摘要：歡迎關注國企改革先鋒號：混改風雲
文|劉斌（中國人民大學管理學博士，訪美學者，知本諮詢首席國企改革專家）
編輯|不言
2019年12月27日，國務院國有企業改革領導小組辦公室印發《百戶科技型企業深化市場化改革提升自主創新能力專項行動方案》（以下簡稱《專項行動》）。
根據國資委《專項行動》精神，貫徹落實深化改革行動，知本諮詢特推出公益講座：科技型企業市場化改革系列。講座共分十期，兩周一期，將圍繞《專項行動》進行政策深度解讀與改革前瞻分析。本文根據第八講線上演講內容整理，僅作交流之用。
上文《推動任期制和契約化管理，這四點最關鍵（中）》,主要介紹了任期制契約化與職業經理人的關係，本文主要為大家提供落地兩種市場化用工制度改革的方式方法。
在操作和落地方面的細節上，還有很多問題要更細的說明。
如果一個公司想做任期制和契約化的改革該如何來做，這裡知本諮詢提出五步法。
第一步：考察政策體系，明確基本原則。
要做好任期制和契約化管理，需要對政策全面把握，明確改革的基本原則。對政策的把握總體來說可以分成六個方面。
第一方面：如何實現黨組織對於契約化管理的全面領導和有效監督管理。
第二方面：董事會在黨組織的授權下，根據黨組織前期參與討論和建議的結果如何行權的問題，這是也董事會行權的問題，就是要用董事會來決定經理人員的聘任和解聘，考核和薪酬兌現。
第三方面：任期制以任期為基礎來進行契約化的進退管理，任期制的進退政策要把握好。
第四方面：在契約制定、契約執行、契約考核過程當中的政策。
第五方面：剛性激勵兌現，剛性激勵兌現如何來確定剛性，如何來激勵，如何來兌現。
第六方面：共性化監督，經理契約化任期制管理的經理對應的公司的巡視、紀檢、監察、審計、職工民主監督這種多位一體的監督格局，如何與新的機制相銜接相配套，能夠給機制保駕護航。
所以黨組織領導，董事會行權，任期制進退，契約化管理，剛性激勵兌現，共性化監督，是設計公司任期制改革的第一個步驟，每個公司要對每一項找到自己的答案。
第二步、確認各方主體全責，確認目標對象
對契約化任期制管理當中參與的各方主體的職責權利進行相應的明確，這樣的管理體制涉及到四個主體。
第一個主體：契約化任期制的企業對應的國有控股股東及其黨組織，作為權利主體應該做什麼？
現在的政策規定要把關好控股股東及其黨組織作為權利主體，它的作用是發揮領導和把關的作用，負責對相關的方案，特別是在確定契約化的標準、規範程序、參與考察、推薦人選等方面進行把關和最終決策任命。所以控股股東及黨組織作為權利主體，它的作用不能削弱。
第二個主體：企業的黨組織，是契約化管理的領導主體，領導主體主要的工作是什麼？
會同董事會制定相關的方案和制度，並組織推薦、測試、考察等工作，集體研究後向董事會提出意見或者建議。
第三個主體：契約化的核心決策主體是企業的董事會，契約化的董事會的職責是什麼？
按照現在的規定是，依法選聘和管理職業經理人，負責組織制定相關工作方案和管理制度，組織開展選聘考察、決定聘任解聘，開展考核並且兌現薪酬。
這三個主體，一個是權利主體，一個是領導主體，一個是決策主體，那麼契約化的經理人是執行主體。現在的政策也規定了，在一個企業裡，原則上除了黨組織管理的幹部以外，企業的總經理、副總經理、財務負責人和其他的根據章程規定的高級管理人員，都要成為契約化和任期制管理的對象，他們都是執行主體。
所以，契約化管理不光是公司內部的，還是黨組織的事，還是上級的股東和黨組織的事，還是董事會的事，那麼這四個權利義務主體之間的關係，流程的設置和責權利的分布是非常重要。
第三步、任期制管理：任期明確、選任方式程序。
從任期的角度來說，前文講到任期一般是兩到三年，絕對不要超過三年，在對於任期的規定裡面有七個要素，上圖有一些說明，這七個要素分別為：
任期制，每期不得超過三年；
如果是中途來的該如何處理，任期何時開始，何時結束？
如果年紀比較大了，任期沒滿，要退休該如何處理？
如果調任，該如何處理？
如果到期決定不再續聘，該如何處理？
如果說被解聘了，這些經理層人員該如何處理？
是否需要試用期、過渡期、轉崗期？
那麼在公司制度裡都會有類似的規定，所以每一家企業都要根據實際情況，把這七個方面設計清楚，基本上能夠保證在任期方面是符合規定並且做得比較細。
選任方式程序方面，在規定裡說得很清楚：經過上級公司的批准，可以把現有的經理層人員轉換成新的契約化人員，籤訂新的契約合同。同時，對於空崗或者還沒有找到合適人員的，知本諮詢也特別建議通過公開競聘上崗的方式來進行。
在此過程當中，組織管理選聘的流程需要成立相應的契約化管理的領導機構、領導小組和工作辦公室。
任期制管理：籤訂聘任協議書
這裡的內容比較細，聘任協議書的基本框架包括七大部分。
一、明確聘任方和受聘法。A是誰，B是誰，甲方是誰，乙方是誰。
二、明確聘任的崗位和聘期。
三、聘任方的權利和義務，董事會的權利和義務。
四、受聘方的權利和義務，作為被聘任的崗位上的契約化經理，作為幹部擁有怎樣的權利，擁有怎樣的責任，他的責權是什麼。
五、薪酬待遇。
六、協議違反責任。如果這個協議被違反了，或者說沒有得到有效的遵守該如何處理。
七、其他必要格式和文本落款。每一家企業實際情況不一樣，如果說在實際的執行過程當中，有一些需要補充的其他內容，也可以補充在個性化條款裡面。
第四步、契約化管理：以業績責任為核心打造契約關係。
業績責任的確定建議可以採用兩種方式來確定。
第一種方式：一個董事會全體經理層的方式，用董事的集體決議，董事長出面和所有的經理班子全部籤訂不同的契約責任。
第二種方式：一個董事會管一個總經理，一個總經理管副總經理，兩層籤約結構和兩層責任，目標分解結構，這樣的一個結構向下董事會就對總經理負責，總經理作為總經理負責制的背負責任的人，負責把自己的責任按照他的想法找不同的副總經理契約進行籤署，好處在於給總經理更多的壓力，也給總經理更多的考核權利，在一些企業裡這種方法也得到了有效的應用。
這兩種模式都根據企業的實際情況來做選擇。
契約化管理：建立指標體系，嚴格績效考核
上圖說明契約化管理當中的目標責任考核問題，應該從哪些方面去考慮，知本諮詢建議劃分成四大層面。
第一個層面：紅線指標。有哪些考核的內容是絕對不能碰的。紅線指標可以包括安全、廉潔履職、一些非經濟責任。
第二個層面：戰略性指標。公司在整體安排未來三到五年戰略性工作的時候，要達到的戰略性的目標和考核標準。
第三個層面：經營目標。經營攻略大家都比較清楚了，包括財務性的目標，也包括經營相關的效率類目標、運營類的目標、經營類的目標。
第四個層面：能力與素質的目標。每一個公司考核的時候，可能指標都是不一樣的，有人用平衡計分卡，有人用KPI，有人用業績加管理目標，有人用以業績為基礎加上扣分項，各種各樣的考核都存在。
但是從知本諮詢的角度來說，要做一個契約考核的指標一定要相對比較完整，尤其是對於戰略性驅動性目標。
例如這次科改企業的戰略性目標是煥發科技動能，現在在科改企業當中，煥發科技動能在考核中是否能夠佔更大的權重，在戰略性考核指標當中給予更多的考慮。所以，績效考核業績目標的時候建立一個方法，包括：紅線目標、戰略目標、經營目標、能力與素質目標。
契約化管理：優化薪酬激勵，強調剛性兌現
在契約化管理當中，如何來合理拉開收入差距，在契約化管理當中，收入剛性的考核兌現應該如何實現，通過下圖進行說明。
按照契約化任期制的管理，把收入劃分成年度年薪收入和任期收入兩部分。年度的收入，包括基本收入和績效收入兩大部分，之間的比例大致是基本收入不能超過40%，績效收入大概佔60%。
基本年薪有一系列的計算方法，可以按照公司在崗人員的平均工資若干的倍數來確定，績效年薪可以按照年度績效考核的目標，做績效相應的指標鎖定，有的公司還做了與利潤績效相綁定的激勵分層次計劃。
從任期制角度來說，任期制特別強調績效薪酬當中的一部分，也就是說年薪的30%是不能夠發放的，需要任期屆滿之後，經過審計以後統一發放，這是經理層薪酬非常重要的規定。
所以差異化的經理層薪酬，跟年薪、固定收入、年度績效考核和任期的績效年薪都有直接的關係，特別是跟浮動的收入部分和考核有直接關係。
除此之外，兌現裡可能還會涉及經理層的薪酬福利待遇，經理層結束任期或續聘以後個人的職業發展通道，幹部的不斷成長、調動、任用的關係，還可以設置特殊性的單項獎勵制度來激勵經理層人員的持續發展。
契約化管理：匹配績效考核管理辦法，籤訂業績責任書
每一家公司都需要單獨出具業績效考核管理辦法，績效考核管理辦法有六項內容，如下圖。
基本的骨架有了，確定了目標，確定了給付對象的模式。一是要把考核管理的辦法搞出來；二是要把任期制和年度業績責任書搞出來，那麼有這兩樣之後契約化管理基本就能落地。
第五步、明確退出機制：明確終止契約的機制
既然是剛性兌現，就一定有契約的結束和退出的問題，結束和退出有三種情況。
第一種情況，經理層人員正常的退休、離休，按照幹部管理的相關規定，依法在本單位享受相關的退休離休待遇。
第二種情況，如果經理層成員出現了辭職而解除聘用合同，對應接觸勞動合同。當然如果存在一些不能辭職的情況，就不能辭職，比如有保密，有一些工作沒有完成這樣的問題。
第三種情況，主動解聘，最終的退出標準根據觸碰紅線、沒達標或者由於個人身體原因諸多的方面，可以解除聘用協議，但是不解除勞動合同，使他成為公司的普通員工。
簡單複習下五步法：
第一步是要對政策的六個方面進行熟悉；
第二步要對契約化管理的四類主體責權利進行設置；
第三步要開展任期制的相關工作，其中最重要的是籤訂聘任協議；
第四步要對於契約進行相應的設計和管理，最重要的是契約當中目標考核和合理拉開收入差距的薪酬兌現問題，籤訂業績責任書，制定業績考核辦法；
第五步要明確退出機制。
契約化管理的靈魂是什麼？下圖為大家做了說明。
知本諮詢認為一個好的公司做的契約化，應該概括為16個字，叫做重新就位、充分授權、標定航向、剛性兌現，這就是契約化管理的精髓所在。
下面再跟大家講一講，在哪些企業適用職業經理人和契約化管理，進一步落地管理系統時要注意什麼問題。
職業經理人在制度規範當中說的很明白，適合職業經理人的企業有四個基本標準。
標準一：行業是充分競爭的，而不是內部的，不是不充分競爭的商業二類的或者是公益性的。
標準二：對應的能找到職業經理人的人才市場發育是完備的，比如金融行業的人才市場很完備，財務方面人才市場很完備。但是，有一些行業的人才市場就沒那麼完備，可能就不太適合職業經理人。
標準三：董事會是獨立有效的，這也是開展職業經理人的核心，因為是董事會聘任的。
標準四：公司內控是到位的，公司有比較好的監督治理機制，能夠防範職業經理人在執行過程當中的職業風險。
職業經理人在落地的時候，知本諮詢特別要提醒大家關注幾個方面的問題，與契約化經理人相比，就又向前走了一大步，已經把自己的崗位面向全部市場。
第一個問題：人才標準要真正市場化，要高標準的問題，所以要對職業經理人的人才標準進行定義。
第二個問題：既然是面向全市場來進行公開的市場化選聘，市場化選聘的識別率和公平公正性特別關鍵。
第三個問題：職業經理人的薪酬，真的是要跟市場對標，跟行業對標，還要跟自己的業績對標。
第四個問題：職業經理人沒有完成目標，他就真正要回到市場裡面去。
第一個方面：政治先進。
第二個方面：勇於創新。
第三個方面，經營專業。
第四個方面：業績突出。
第五個方面：德才兼備。
所以，每一個公司可以根據人力資源裡頭的能力素質模型理論，畫出職業經理人的理想畫像，根據畫像來進行招聘。
職業經理人市場化公開選聘的流程，下面畫了比較複雜的流程圖：
現在人力資源測評的技術、考評、考核的技術相當發達，各種各樣的人才測評的工具都可以一起來使用。
在知本諮詢之前操作的國有企業職業經理人的案例當中，一些現象告訴我們，在一些企業推動職業經理人的歷程當中有一些問題，稱之為有三種誤區傾向。
傾向一：花瓶，公司有幾個職業經理人，有可能有各種各樣的問題，有可能也沒有權力，有可能本身也選擇的崗位也不太合適，就變成了企業的招牌，大家來參觀的時候有抬頭有名片，實際上不起作用。
傾向二：職業經理人就像插花一樣，一個班子裡只有一到兩個職業經理人，職業經理人就變成一小撮的少數派，也沒有什麼特別多的權力，也管不了下屬，就變成了一個獨苗。
傾向三：由於職業經理人要有自己的考核，要對合同負責，與業績和工資有直接的影響，因而就有可能產生近視效應，只關注眼前不關注企業長期。
所以如何杜絕花瓶效應，如何杜絕獨苗效應，如何來杜絕近視效應，對於職業經理人的制度來說，應該進行機制上的調整和設計。
如何從市場化經理向崗位職業化深化改革，知本諮詢認為需要注意以下四個方面。
一、層層職業化。職業經理人不能只在幾個班子成員內部做，二級部門都應該成為二級的職業經理人，哪怕是部門的負責人也應該成為職業的部門負責人，所以一層一層壓實責任，這樣才能把所有的身份都統一起來，才能做到責權利相統一。
二、組織奮鬥化。在中國交易和契約的關係至多能達到叫做事業共同體，但是不能成為命運共同體，要成為命運共同體，應該是奮鬥者，文化奮鬥者承諾，用奮鬥的承諾來改造現在的職業經理人的業績承諾。
三、激勵長期化。職業經理人應該參加國有企業的中長期激勵機制，在中長期激勵機制當中，他會把目標放的更長久，杜絕他短視效應。
四、心理認同化。不是所有的人都能在國有企業當好職業經理人，哪怕他有可能在外資企業工作很多年，也不一定能夠適應國有企業的文化。所以，要選拔和培養職業經理人的心理認同，心理認同包括文化認同、機制認同、角色認同，真正適合和融入市場化國有企業的新要求。
所以市場化的職業經理人，向全面的國有企業的職業經理人制度邁進的時候，應該層層職業化、組織奮鬥化、激勵長期化和心理認同化相結合。
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