2016 年 12 月，亞馬遜放出了一個視頻：在一間叫 Amazon GO 的便利店裡，不再需要排隊、掃描商品、收銀，消費者選完東西就可以直接離店，背後的智能系統會識別你拿走了什麼，並準確扣費。
Amazon GO 給高光的網際網路又帶了一道光，儘管只是一個視頻，但它顯示出的技術已經相當成熟，而且亞馬遜宣布 1 個月後，也就是 2017 年 1 月真實的無人便利店就會開業，這也帶動了中國無人便利店的投資熱潮。
但這個承諾中的「1 個月」其實過去了整整 12 個月，第一家 Amazon GO 直到 2018 年 1 月才在西雅圖開業。截至目前，亞馬遜在芝加哥、紐約、舊金山和西雅圖共有 14 家 Amazon Go 商店，並決定在未來開設更多，但是，這個速度同樣遠遠低於亞馬遜的預期。
這中間發生了什麼？無人商店普及的難點在哪裡？它真的有可能取代傳統的便利店嗎？最近，彭博的一篇報導，讓我們得以了解亞馬遜在無人商店研發上的曲折進程。在這個過程中，中國的無人便利店們也經歷了過山車般的起伏。
亞馬遜為什麼要開無人商店？
亞馬遜發布無人便利店視頻的 2016 年是網際網路高光的一年。
當時有人總結，上市 36 年的蘋果，市值飆升了 180 倍；重組為 Alphabet 的 Google 市值甚至一度超過蘋果，橫空出世的 AlphaGo 也讓沉寂幾十年的人工智慧一下沸騰起來。中國網際網路同樣熱鬧，共享單車、人工智慧、知識付費、區塊鏈，都在這一年如雨後春筍，勢不可擋。
但繁榮下的隱憂，總能被一些掌握最多數據的巨頭預先得知，作為美國最大的在線零售商，亞馬遜就是這樣的巨頭。
2015 年是亞馬遜的一個重要轉折點。1 月，亞馬遜發布了 2014 年度第四季度報告，利潤遠超分析師預期。但財報中也透露出了一個數據，亞馬遜在美國地區的營收增長為 23%，僅稍高於北美電商市場 16% 的整體增幅，而在過去，亞馬遜的增長通常是市場整體增幅的數倍之多。
到了 2015 年第三季度，亞馬遜第一次實現了連續兩個季度盈利，創立 20 年，這是第一次。亞馬遜開始成為一家賺錢的公司，但它的高速增長時代也結束了。
彭博最新的報導透露，正是在 2015 年夏天，傑夫·貝佐斯開始認真考慮進入實體零售行業，因為後者佔據著美國零售總額的 90%。
而早在一年前，亞馬遜就在在線零售之外的多個領域延伸自己的業務。2014 年，亞馬遜開始測試自家的物流業務。對用戶在線時長和使用粘性的爭奪讓亞馬遜在這一年還開始自製原創劇集，2017 年奧斯卡，亞馬遜一口氣拿下三座小金人，當然這是後話。亞馬遜甚至以創記錄的 10 億美元的價格收購了遊戲直播平臺 Twitch。
如果你對手機有濃厚的興趣，可能會記得亞馬遜在 2014 年還嘗試進入手機行業，發布了智慧型手機 Fire Phone，這款手機採用了當時主流的旗艦配置，更具特色的是它配備了 6 枚攝像頭，可以對任何你在現實中看到的物體進行掃描、識別，然後直接在亞馬遜下單購買。
▲ 貝佐斯發布 Fire Phone. 圖片來自：TED S. WARREN/AP
2015 年，亞馬遜探索新業務的腳步同樣沒有停下。一年前開始探索的自製原創劇集效果不錯，亞馬遜順勢在 2015 年成立了獨立的原創電影工作室（Amazon Original Movies）。亞馬遜的智能語音助手 Alexa 的開發同樣在 2015 年立項，失敗的 Fire Phone 團隊的研發人員組成了 Alexa 團隊的骨幹。
在這樣一番全面的從線上到線下的探索之中，線下零售是亞馬遜最關注的領域。而早在 2012 年，貝佐斯就在採訪中回應過關於亞馬遜是否會開實體店的問題：
我們很願意開店，但只有在當我們能夠提出一個完全不同的想法時。亞馬遜就不擅長的就是做一個跟風的產品。
無人商店顯然就是「完全不同的想法」。貝佐斯為此任命了曾負責 Kindle 業務，把圖書行業帶入電子書時代的高級副總裁 Steve Kessel 來負責此事。
Kessel 又找了自己最信任的人，曾負責亞馬遜主頁和商品推薦的 Gianna Puerini 來負責研發，後者當時甚至已經退休了。為了更好地監督工程師工作，Kessel 還找了貝佐斯的技術顧問 Dilip Kumar，曾經有長達一年的時間，此人會在任何會議上坐在貝佐斯的旁邊提供建議，其本人也是充滿激情又好鬥的。
▲Dilip Kumar. 圖片來自：Bloomberg
領導團隊組建好了，都是貝佐斯最信任的人。Gianna Puerini 在距離亞馬遜總部幾棟樓之外的一座毫不起眼的 6 層小樓裡建立了研發中心。這個項目機密程度非常高，甚至絕大多數亞馬遜員工也毫不知情，為了更好地保密，Puerini 的第一個任務是為研發取一個無聊到不會引人關注的代號。
最終，無人商店研發團隊的名字被確定為 IHM，意為「庫存健康度管理」（inventory health management）。
Amazon GO 的研發過程：無奈的妥協讓一些人如釋重負，另一些人黯然離開
IHM 最初的幾個月充滿了無盡的頭腦風暴和爭論，他們討論了應該選擇梅西百貨式的風格還是沃爾瑪式的風格，有一個被否定的想法甚至是兩座樓的商店，亞馬遜的倉庫機器人在頂層配送訂單，然後傳送帶和機器人把訂單送到樓下等待的顧客的車上。
幾個月後，Puerini、Kumar 和研發團隊承認，現實中的大部分商店已經運行得非常好，除了一個例外：超市。每個美國人平均每周去超市購物兩次，但超市低效的結帳體系造成了冗長的排隊，這是 IHM 致力於解決的痛點。
方向確定後似乎一切就簡單了，亞馬遜也是這麼想的，它開始發布 PR 稿，宣布將開設沒有結帳流程的商店。
但現實比想像的複雜很多。
因為秉持著要做就做完全不同的商店的原則，亞馬遜放棄了很多相對成熟的解決方案，例如類似 ETC 無感收費的 RFID 方案：在每個商品上貼一個 RFID 標籤，用戶走出商店時自動結算；還有一種方案是讓用戶付款前快速掃描商品。
IHM 團隊最終決定使用計算機視覺。2012 年，深度學習在學術上的重大突破讓計算機視覺、自然語言處理等人工智慧分支迎來了新的一頁，AlphaGO 也是在此背景下誕生。通過攝像頭和深度學習算法的結合，設想中的無人商店可以自動識別商品，而不需要添加任何貼碼。
▲ Amazon GO 裡的馬克杯提醒人們只需拿完東西就走. 圖片來自：Bloomberg
Kumar 開始從亞馬遜內部搜羅計算機視覺人才，被招募的人通常直到進入團隊才知道無人商店計劃。他不停地設置截至日期，以向貝佐斯匯報，工程師因此每周要工作 70 到 80 小時。在一棟低矮建築內與世隔絕地瘋狂工作，甚至讓一些員工感覺「住在山洞中」。
更大的困難在技術上。即使把工程師「壓榨」到這個程度，IHM 團隊還是發現原先設想的建一座 3 萬平方英尺（約 2787 平方米）的大型超市過於樂觀了。幾個月後，這個規模被縮小了一半。
他們用兒童積木、書架和其他辦公室用品搭建了第一個商店原型，並在 2015 年秋季請貝佐斯參觀。商店裡有塑料蔬菜、水果、肉類和罐頭食品。在 IHM 團隊的設想中，真正的無人商店也可以在這一年推出了，他們甚至為此提前租下了西雅圖國會山附近的一處豪華物業。
不得不說貝佐斯非常嚴格，參觀之後，他把團隊人員召集在一起，雖然對他們的工作表示了肯定，但他認為其中的一些體驗和亞馬遜的理念脫節了。比如消費者需要在肉類、水果、蔬菜櫃檯前等待稱重。於是，他叫停了這個計劃，要求團隊把重點放在改變收銀和排隊的體驗上，需要稱重的食品也被取消了。於是，一個無所不包的無人超市被改成了一個新的東西——小的多的無人便利店。
▲ Amazon GO 商店內密布攝像頭. 圖片來自：Bloomberg
團隊裡的一些人如釋重負，但也有一些人對這個被縮小的願景大感失望，選擇黯然離開。在無人商店曲折的探索過程中，貝佐斯顯然開始以更務實的態度探索線下商店，2016 年，亞馬遜開了一家實體書店 Amazon Books，最大的特色是店內書籍根據亞馬遜上的評價和銷量排列，同時書的價格和亞馬遜保持一致。貝佐斯對這個項目大加讚賞。
看到隔壁項目的成功，已經默默工作 3 年的 IHM 團隊覺得有必要為自己取個正式的品牌名，GO 最終被確立下來，它和亞馬遜的一鍵購物功能類似，想要突出簡單自然的體驗：你只需要拿了就走。
無人便利店的研發同樣不是一帆風順，在一遍又一遍的研究和壓力測試之後，GO 團隊發現只用相機加深度學習算法的方案是不行的，照明條件的變化、商品在貨架上的深度或者玩鬧的兒童都可能讓相機失效。最終，GO 團隊又在貨架上加了一套壓力感應裝置，可以感應到消費者拿走了東西，再配合攝像頭識別出具體的人。
▲ Amazon GO 的貨架. 圖片來自：TechCrunch
提高這個方案的魯棒性是一個漫長的過程，2012 年 12 月，GO 商店開始向亞馬遜總部員工開放，並決定在 2017 年正式對所有人開放，但這個計劃再次被推遲，時間長達 12 個月。
突出的問題包括當商店同時購物人數達到 20 人時，系統就無法承受；如果消費者拿完東西沒有買並放到了不同的貨架上，系統就無法再對該商品進行追蹤識別。另外，為了滿足附近消費者，主要是亞馬遜員工等白領工作者的午餐需求，GO 商店有嘗試組建了後廚，提供包裝好的餐食。
這個漫長的等待還是值得的。2018 年 1 月 22 日，第一家亞馬遜 GO 商店終於對公眾開放了，雖然只有 162 平米，但它被認為是世界上第一家真正意義上的無人商店，在全世界的媒體、公眾，甚至是投資、創業圈都引發了極大的震動。
漫長的研發過程、昂貴的設備和人力成本，都讓 Amazon GO 在很長一段時間內難以盈利。在這個過程中，亞馬遜還嘗試了很多線下生意，例如在實體書店後，亞馬遜又開了實體的亞馬遜四星店，專賣評分在 4 星以上的商品。2017 年，亞馬遜以 137 億美元的價格收購美國最大的天然食品和有機食品零售商 Whole Foods，這個價格是收購 Twitch 的 13.7 倍。
作為市值最高的科技公司之一，無人商店的研發甚至根本不會對亞馬遜的財務有任何影響，但它帶來了無限的可能性。歷史上，即使失敗的業務，也有可能對亞馬遜的長期發展產生正向影響。例如早期的拍賣業務吸引了第三方商家加入，失敗的 Fire Phone 的經驗，被用到了 Alexa 上，有零售業人士這樣平價 Amazon GO：
就像亞馬遜做的很多事情一樣，我敢肯定它不會把 Go 看作便利店，也不會把它當作書店，而是把它當做一個數據實驗，商店本身並不是它的目標。
中國的無人商店們
2016 年亞馬遜的無人商店宣傳視頻，激活了中國的無人便利店創業潮。
當然這背後還有一些複雜的因素，一方面，人工智慧創業正如日中天，另一方面，馬雲提出了新零售這個概念，於是無人商店這個迎合了兩大風口的新物種在資本的裹挾下也成了風口。近到 2017 年底，無人便利店累計落地就達到了 200 家。
中國無人商店主要分為兩類：一類是阿里巴巴、京東的以新技術為亮點的無人超市；還有一類是熱鬧的無人便利店創業公司，以繽果殼子、猩便利、果小美等為代表。前者會嘗試用最新的技術打造和 Amazon GO 類似的體驗，以作為技術儲備；後者則大多採用更為成熟的 RFID 甚至自助掃碼的方案，以犧牲部分用戶體驗換取更低的成本。
無人便利店創業者們還迅速把項目包裝成付出少、回報快的「投資項目」，吸引的投資者甚至下沉到了三到六線城市。
但中國的零售市場和美國顯然不同。中國沒有像沃爾瑪這樣一家獨大的線下超市，巨頭們擁抱零售行業時，更直接的方式是投資或建立一個新的零售品牌。阿里巴巴的盒馬鮮生、永輝超市旗下的超級物種、京東的 7FRESH 等，都是以高檔的生鮮產品切入，以超市 + 餐飲的方式極速擴張。無人商店是現階段還無需傾注過多精力的東西。
無人便利店創業者們包裝的「投資項目」在財務上同樣不可持續，雖然可以節約收銀人員的成本，但 RFID 方案帶來的貼碼、維護的成本並不低。2017 年，繽果盒子 CEO 陳子林海還表示商店已開始盈利，但下半年就爆出了業績下降、高管離職、裁員等負面消息，2017 年 9 月，上海首批落地的繽果盒子無人便利店關閉。
到了 2017 年年底，40 多家無人貨架企業裡就有 10 多家以結業收場，2018 年，各大店鋪陸續倒閉破產。兩年時間，中國的無人商店從火焰走向寒冬。
另一邊，亞馬遜的 Amazon GO 已經開了第 14 家電，2018 年亞馬遜甚至宣布了未來三年開 3000 家店的宏大計劃，這其實和中國的網際網路巨頭們擁抱零售行業殊途同歸，雖然方式不同，但遭遇線上流量到頂的它們都要在線下需求增長。
無人商店只是一個意外的交集。