隨著近年來企業對於人才重要性的充分認識，能力素質、任職資格、繼任者計劃等與人才管理直接相關的功能模塊愈發受到企業的重視。人才盤點是人才發展的關鍵環節，企業通過人才盤點，了解人才的現狀，才能採取有針對性的措施，以保障人才的正常供給。
因此，越來越多的企業會定期開展人才盤點，但由於在人才盤點相關工具、方法等方面存在欠缺，實際的運用結果跟預期存在較大的差距。網上關於華為、阿里、騰訊等知名企業的人才盤點介紹的文章很多，但企業的規模、管理水平等的差異性，其具體執行層面的東西可借鑑程度不大。
為了幫助大家更好的開展人才盤點，特將人才盤點相關內容、方法和大家做個介紹。
一、什麼是人才盤點？
人才盤點是管理者盤點企業內人才的優勢、待發展領域、可能的職業發展路徑、職位空缺風險以及現在及未來的繼任者的管理流程，是對企業人力資源狀況的全面摸底調查。
二、人才盤點方式有哪些？
從操作方式來看，人才盤點方式主要有兩種：封閉式盤點（也稱閉門盤點）、開放式盤點（也稱開門盤點），這兩種方法操作流程（具體見後文）和適用場景有所不同。
（一）封閉式盤點：是指HR與被盤點人員的少數業務領導完成盤點工作，這種方式適用於被盤點員工範圍小、數量少，盤點的結果只有HR等少數人知道，盤點結果主要應用於內部晉升選拔。比如，企業想要從一群人中選拔出一位人員擔任更高的職位，可以由HR與少數業務領導人員按照盤點標準進行盤點。這種方法操作相對簡單，所耗費的時間和人力較少，但各級管理者參與度不夠，不適用於大規模的人才盤點。
（二）開放式盤點：是指由HR協助各級業務領導完成盤點工作，這種方式適用於被盤點員工範圍廣、數量多，盤點結果會在一定範圍內共享，盤點結果主要應用於選用育留全流程。通常而言，企業定期開展的大規模的人員盤點主要採取這種方式。這種方法比較耗費人力，但能夠讓各級業務領導充分參與，且盤點的準確性更強。
企業開展的階段性人才盤點，通常針對全體人員進行盤點，一般主要採用開放式盤點的方法。
三、人才盤點範圍？
在開展人才盤點的時候，如何確定盤點對象呢？這仍然需要根據盤點的目的來確定。比如，某企業希望通過人才盤點發現那些有發展潛力的人員，並進行針對性的培養使其成為未來的基層經營單位的負責人，這時候的盤點就主要是與這個崗位業務比較緊密的基層人員。
而如果企業開展盤點是為了建立整個企業的人才梯隊，那就是對全體通過試用期的人員。當然，對於基礎作業人員，如果不是關鍵人員，可以不做盤點。
四、人才盤點維度有哪些？
在開展人才盤點過程中，最為困難的是確定盤點的內容。到底該如何確定盤點的內容呢？這實際上需要根據企業開展人才盤點的目的來倒推，如果是為了衡量組織的人崗匹配程度，盤點的內容主要是能力素質模型。如果是為了人才的發展，則會重點關注潛力。
一般而言，企業開展人才盤點所包含的內容主要包括以下幾方面：
績效：績效能夠客觀的衡量員工的價值貢獻，同時也是間接衡量員工的能力。
能力：主要指員工當下所具備的能力項，通常包括專業能力和綜合能力。
潛力：潛力是衡量員工未來發展空間的要素，它代表了人才未來可能的能力。
價值觀：除了前面幾項之外，一些企業的人才盤點中會包含價值觀，尤其是對於一些核心人才，價值觀是否相符會很大程度上影響企業未來的培養、任用決策。當然，也有一些企業會定期對價值觀進行測量，人才盤點的時候可以不作為重點項目（也有一些企業會用績效代替業務相關的能力，另一部分通用能力則包含在潛力當中）。
在這麼多的盤點維度中，企業到底該如何選擇呢？有兩種思路，一種思路是根據企業的需要及能力選擇其中兩項要素，比較常見的盤點維度是能力、潛力維度，前者代表當前的能力，後者代表未來的能力。如果企業績效管理結果的效度較好，可直接用績效代替能力。
另一種思路是根據不同類別人員的工作特點、以及影響其未來發展的關鍵因素，選擇不同的盤點維度。比如，針對高層管理人員，價值觀非常重要，人才盤點的時候會包含價值觀、潛力、能力。而對於中、基層人員，則會重點關注潛力、能力。當然，也有一部分人員從能力、績效兩個維度進行盤點，尤其對一部分非關鍵崗位的基層人員而言，從這兩個維度盤點能夠為未來的任用決策提供依據。
這裡需要說明的是，一些文章裡面提到的組織功能、崗位、編制、人效、人員流動率等之類的盤點，實際上屬於組織盤點的範疇（如果整個盤點中包括組織盤點部分，準確的應該叫組織與人才盤點）。當然，在開展人才盤點之前，企業應該首先開展組織盤點，因為只有通過組織盤點，才能明確組織需要什麼樣的人才及人才儲備，尤其當戰略發生變化或組織發生變革的時候，更需要進行這樣的分析，否則人才盤點的標準就與組織脫鉤。
除了我們通常意義上所理解的人才盤點外，也有一部分企業會進行關鍵人才盤點，尤其當企業並沒有明確哪些崗位是關鍵崗位的時候，有必要進行一次崗位的梳理。這其實也並非真正的意義的人才盤點，個人認為這部分偏組織盤點會更多一些。而且關鍵人才盤點的意義並不是找到關鍵人才，而是找到關鍵崗位，後續在建立繼任者計劃的時候，會重點關注關鍵崗位。
五、如何確定具體的盤點標準？
盤點維度一旦確定，接下來就需要確定具體的標準，在前述各項盤點維度中，績效是相對明確的，按照績效結果進行排序即可。價值觀也相對具體，將每項核心價值觀通過行為化語言進行分級描述，然後根據員工的行為表現判斷其所在的等級。相對而言，比較難確定的是能力素質和潛力。
規模稍大或者支付能力較強的企業，可以選擇和專業機構合作，他們有比較成熟的盤點工具和模型。但對於中小企業，人員規模不大，購買第三方服務的必要性不是很強，需要企業自己開發盤點標準。在開發的時候，我們可以借鑑行業比較成熟的框架、工具，結合企業的實際需要進行開發。
能力能力通常包括專業能力和通用能力，這部分內容是根據崗位能力素質模型來確定的。因此，能力素質模型是企業開展人才盤點的基礎。如前所說，如果企業的績效管理體系比較有效，績效能在一定程度上代表能力。但從人才發展的角度來看，用績效代表能力稍顯籠統，不利於後續根據盤點結果制定針對性的培養計劃。
潛力初次接觸潛力感覺比較高深，不知道如何衡量一個人是否有潛力。但通過對成功人士分析，你會發現有潛力的人員通常有兩個典型的特徵，一個是有很強的進取心，渴望成功，另一個是有較強的學習能力，然後進一步細分成不同的項，比如進取心包括成就動機、進取精神等。這兩點是不少公司潛力模型的重要組成內容，當然，光有動力和學習力還不足，還需要一些基礎的素質，比如創新、擁抱變化等。下圖是某測評機構的潛力模型，主要包括四個方面：踐行抱負、敏銳學習、跨界思考、人際通達。
下圖是華為的潛力測評，從思維、變革、結果、人及理解四個方面，每個方面又作出五個維度的劃分。在評價的時候，分別針對每個維度進行打分。
當然，目前關於潛力並沒有統一的標準，也有一些潛力模型會包含其他方面的內容，下圖為某諮詢公司的潛力模型，除了潛力因子之外，還包括了敬業度、合作性，相對而言比較全面。
評價要素確定之後，還需要針對要素做分級描述，分級描述有三種思路，一種思路是參照能力素質模型分級的思路，分別從行動的強度、影響範圍及努力程度三個維度來進行分級，以其中一個為主，另兩個為輔。
另一種思路是對要素進行分析，明確該要素應當從哪些構面進行分級，比如，針對責任心這一要素，可以從工作認知、關注細節、熱愛工作三個構面來進行分級描述。
工作認知：理解自己所從事的工作對實現公司發展目標的重要性，把工作當成是自己的事業來做，願意把公司作為自己事業發展的平臺。
關注細節：工作作風嚴謹，能夠在日常的工作中，時刻以公司的發展為導向，恪守職責，善於從細節中發現問題，確保公司業績目標的達成。
熱愛工作：熱愛本職工作，能夠從工作中尋求自身的價值和滿足，如果較好地完成了工作，自己會感到很有成就。
然後再從這三個構面分別進行等級劃分，這地方又可以分成三種情況，一種情況是每個構面都分別劃分5個等級；另一種情況是層級越高，涉及構面越多；第三種情況是前兩者的結合，等級較低的就只有一個構面較淺的層面，隨著層級增加，該構面的程度加深，同時其它幾個構面也逐漸加入進來並逐步加深。
第三種思路是將該要素的行為進行相對詳細的描述，但不進行分級，然後按照統一的尺度標準各個要素進行劃分，這跟績效考核中的圖尺度評價法。
六、人才盤點方法有哪些？
（一）行為面試：行為面試是人才盤點中最為常用的技術，行為面試技術包括兩種：一種是基於行為學派的STAR技術（面試中經常會用到），另一種是基於認知學派的FACT技術。企業在實際操作過程中，一般是通過小組面試的方法進行盤點，具體方式是被評價人按照事先設定好的提綱進行述職述能，面試小組成員通過被評價人的演講以及相關問題的追問來了解被評價人的真實情況。
（二）心理測驗：心理測驗主要包括兩種，認知能力測驗和個性測驗。認知能力測驗包括圖形推理、語言認知、數字推理和情景測試題等，認知能力測驗是對思維能力的直接測量，目前被運用得比較多。而個性測驗則包括兩類，一類是類型學測驗，比如MBIT、DISC、九型人格等測驗，這些方法將人按行為風格特點分成不同的類型，但這種劃分主要基於人的經驗判斷，測評結果有利於提升自我認知和彼此之間的了解，但不能用於人才選拔，尤其不能用於人才甄選。另一類是特質類測驗，這些特質不是基於人的經驗判斷，而是通過統計方法計算得來的。特質類測評面臨的最大問題是社會稱許性問題，就是人們會傾向於選擇被社會認可方面，而不是自己真實的現狀。目前比較常見的方式是採用迫選，這會儘可能減少社會稱許性對參與測驗人員的影響。動機是人最深層次的特質，屬於潛意識層面，對於動機的測試主要採取投射測驗，亦即看圖講故事，但是這種方法對於操作人員的要求會比較高，在企業的實際運用不多。
（三）情景模擬：情景模擬指創設一系列逼真的模擬管理系統或工作創景，投射出相應的崗位所需要的特質，然後將參與者納入該環境系統中，使其完成該環境系統對應的各種任務，比如主持會議、處理困難的人際難題，在這個過程中觀察和分析參與者在模擬的各種情景壓力下的心理和行為表現。比如無領導小組討論、案例分析、角色扮演等。
（四）問卷調研：這種方法對於題目的設計要求不高，可以根據企業的實際情況設定，操作比較容易，也是比較常用的人才盤點方法。但這種方法同樣有個致命的問題，參與者可能會受企業文化、個人主觀因素等的影響而不能客觀的評價，會導致評價結果的偏差會較大。如果企業文化比較開放，員工責任心比較強，這種方法的效果會好一些，典型的比如像敬業度測評、工作氛圍測評。
七、人才盤點的流程
人才盤點流程從總體工作來看，大致分為四個階段：盤點前準備（定義人才）、人才預評估、人才盤點會、盤點結果運用，各環節的核心內容及產出可參考下圖。
在具體進行盤點操作時，主要步驟如下：
在整個人才盤點中，人才校準會是非常關鍵的，人才校準會的質量很大程度決定了人才盤點的質量，人才校準會的環節及各環節主要內容可參考下表。
八、人才盤點應當輸出哪些結果？
人才盤點輸出結果通常主要包括人才地圖、關鍵崗位繼任者、高潛人才及培養方案。
（一）人才地圖：這裡指的是企業內部的人才地圖，比較常見的方式是人才九宮格。人才盤點輸出的九宮格會包括兩類，一類是針對個體的，它明確個人在九宮格中的位置。另一類則展示了整個組織的人才分布情況，簡單來說，就是組織中的人員分布在哪些位置。
在確定九宮格位置的時候，需要按照潛力測評結果和績效結果強制分布，需要注意的是，在進行排序時，最好是在可比範圍內進行排序。以銷售人員為例，如果是直接針對業績進行排序，則應當在可比較的範圍內進行排序。而如果是根據績效結果來排序，而績效結果已經充分考慮了各種可能的區別，可以直接以績效結果排序。
輸出九宮格並不是最終目的，九宮格展示了企業人才的分布狀況，需要進一步採取相應的管理舉措。這需要結合企業的具體情況而定，比如根據當前人才充裕及未來人才需求情況。
（二）關鍵崗位繼任者計劃：通過人才盤點，明確了企業人才的能力分布狀況，對於關鍵崗位，需要進一步明確其繼任者，包括第一繼任者、第二繼任者、第三繼任者，以及明確他們的準備情況，當關鍵方位出現人事變動時，能夠及時得到補充。
（三）高潛人才及培養方案：從人才發展的角度來看，高潛人才是重點關注的對象，這部分人是未來既有可能成為企業的核心人才的人員，需要重點關注，制定針對性的人才發展計劃，並且制定系統的人才培養方案，幫助其快速提升能力，滿足企業發展對於人才的需求。
當然，在實際操作過程中，需要根據企業的實際情況做一些靈活調整，比如，前期盤點的標準可以稍微粗一些，盤點的範圍也可以稍微窄一些，待企業管理基礎和相關操作水平提升後，再逐步豐富。
作者簡介：羅朝松老師，資深組織與人力資源諮詢顧問，十五年組織與人力資源諮詢及企業人力資源管理工作經驗，愛思考、愛分享。希望將自己對組織與人力資源的一些心得、感悟、經驗、方法與大家分享，一起成長！最後，如果我的分享對你有所幫助，歡迎關注我的百家號，一起學習成長！