文 | 程驛
來源 | 道長的思維鋪子（ID：daozhangsiwei）
十一期間，有個朋友找我聊天，他即將面試杭州的阿里。（朋友小北，211研究生，有同級別企業2年經歷，面試阿里P5崗）
儘管有熟人介紹，但他還是對面試心懷忐忑。面試像阿里、騰訊這樣的公司，該做些什麼？
想起有一次，和騰訊一位HRD吃飯，她給我說到一個思路。
根據這個思路，我和朋友一起梳理了整個細節。
一開始我告訴小北，聊天信息量會很大，但我們一定要形成一條思路，所以對話需要一定形式。
形式就是：先定義一個核心問題，然後圍繞它深入下去。
每一個問題的回答，可能是不完善和非理性的，所以就不斷追問這個問題。直到形成具體的行動方案。
他感覺很新鮮：「這還是第一次遇到這樣的形式，沒問題。」
首先我問他，「對於去阿里，你現在應該有很多疑問，最迫切想解決哪一個問題。」
他回答到，「我很想知道，對方需要了解我什麼？嗯…還有我面試的時候應該說些什麼？」
我說，「你應該去表達什麼，就需要看對方想要了解你什麼，兩者高度相關，所以看作是同一個問題。」
那我們，就把「Q1:面試中對方想了解我什麼」當成核心問題。
那麼，對方想去了解你什麼呢？
小北說：「難道不就是想知道學歷、經歷、態度、能力這些麼？」
在這裡我給了他一個反饋：
但「學歷、經歷、態度、能力」這些都是對方需要的具體信息，而非他的「目的」。
其實，所有的面試，都只有一個核心目的：通過具體信息，去更準確預測對方未來。
對方的核心目的——是「預測」。
騰訊的HR給我分享過，以前每天會幾百份簡歷，一天會面試近20個人，連上洗手間的時間都沒有。
看到10%完全不合適的人和10%非常合適的人，是十分開心的，因為很容易判斷。
但多數人是80%啊，這就得具體去從各項維度看了。比如專業技能、系統能力、交付能力、表達能力、組織和協作能力、趨勢判斷等等。
HR會真正關注你這個人嗎？並不是。
「把眾多應聘者當成數據，然後不斷去驗證自己判斷這些數據的那套思維模型」，這其實就是他們工作的最大成就感來源。
這裡的思維模型，就是指HR長期判斷一個人好壞的一套標準。這個標準需要不斷調試，最後相對穩定。
小北這時理解了：「站在對方角度，幫助別人去做更好預測。這是很重要的一件事。」
那如何預測一個人未來？
你一定看過這個選擇題：
題目：選出一位能夠造福於人類的人。三個候選人分別是：
A．篤信巫醫，有兩個情婦，有多年的吸菸史，而且嗜酒如命。
B．曾經兩次被趕出辦公室，每天要到中午才起床，每晚都要喝大約一公升的白蘭地，而且有過吸食鴉片的紀錄。
C．曾是國家的戰鬥英雄，一直保持素食的習慣，不吸菸，偶爾喝一點啤酒，年輕時從未做過違法的事。
多數人會選C。
但答案是：A是富蘭克林·羅斯福；B是溫斯頓·邱吉爾；C是阿道夫·希特勒，法西斯惡魔。
在現實中，很多公司對於一個人判斷出錯的案例層出不窮。
為什麼預測一個人，如此之難？
舉個形象的類別：
你想知道一個開放商修的樓是大廈還是低層建築，你去看它這一次打的地基就知道了。
但如果你去看開放商之前修樓的習慣，經常修「大廈」的人，說不定到你公司就會修低層建築。
這就是為什麼，普通HR去看那些學歷、工作經歷（過去行為）、專業資格證等我們通常認為應該去看的東西，卻很難判斷一人是否真正適合公司。
再舉個例子：
如果讓你去相親，你主要會看對方哪些方面？
車、房、存款？
對，這些需要看，但是不夠。
一個結婚教練曾經提出一個模型，把這個概念說得很透。
相親時看一個人，應該看五個層次：
1、一開始走進咖啡館，你看到對方的相貌舉止穿著，就會形成一個直觀的感受，這就是L1-感知層。
2、而一開始對話，你就會知道他是網際網路產品經理，還是餐飲店的管理者；是一個斜槓青年，還是一名宅男。這就是他的L2-角色層。
3、再往下，你大概就知道年收入多少？家裡有幾套房子，人脈資源是什麼等等。這是L3-資源層。
這三層是「冰山上」的具體信息。普通人（普通HR）對人的判斷基本停留在這三層。
而更厲害的人，一定會深入L4和L5。
先說L5，這是一個人最底層核心的東西，就是L5-存在感。因為存在感決定了我們的一切行為。
比如買iPhone會帶來存在感，有人就去割腎。
而賈伯斯的存在感是「改變世界」，所以他做出了一個又一個改變世界的產品。
如果一個人的存在感，在王者榮耀中，他就會每天忍不住沉迷遊戲。
存在感直接決定你的L4-能力層。
你是做產品厲害，還是打王者榮耀厲害，是由你的存在感決定的。
面試的基本邏輯是：HR關注你的L4-能力層，然後給你一個L2-角色層，最終你獲得L3-資源層。這些都是環環相扣的。
這個案例梁寧在其《產品思維》中也反覆提到，產品經理需要有「準確判斷一個人」的能力，HR也需要。
普通HR看別人能力，只會看他的簡歷描述；高手看別人，則是看一個人的L5-存在感。
舉個印象深刻的案例：
2010年時，我有個朋友在毫無經驗的情況下，去面試一家豪華品牌的汽車銷售。理論上，他很難應聘上。
他的開場白是：
「為什麼我決定做汽車銷售，是因為去年在上海有幸聽了喬·吉拉德先生的演講。
你們肯定知道，他是全球的汽車銷售冠軍，每個月可以銷售180臺汽車。而國內的汽車銷售，平均每月是10臺。
為什麼有這麼大的差距，我用了幾個月時間去做調研，關鍵差異在於A/B/C/D這幾個方面。
如果我成為了銷售，C/D這些情況可能無法解決，但我卻可以從A/B這些方面去做得更好，相信現在市場也有很多機會。
即便我無法達到喬·吉拉德那樣的高度，但我感覺自己可以每個月銷售20臺汽車。」
這是一個普通的故事，我給小北說完後，問他：「為什麼我朋友會被錄取，並且真的成為銷售冠軍？」
小北答案是：「因為他做了大量研究，並且有很高目標。」
這還是一個顯性視角，所有人都能看到。但冰山下隱性的部分，更值得借鑑。
1、去角色化
汽車銷售是一個勞動密集崗位，HR每天會接觸很多應聘者，自動會把對方歸為「銷售面試者」這個角色，或者幾個選項的歸類。不管你再優秀，他們都會拿同一副眼鏡來看你。
而「受喬·傑拉德啟發」這句話說出，讓對方無法清晰定義你的角色，轉而把注意力從「角色」轉換為關注「自我」層面。
關注「角色」有一個好處，就是不需要調動太多認知資源，比如你是985的，就比211要好一些。這就是為什麼大多數HR更喜歡關注學歷和工作經歷，而很少去關注一個人想法、動機、價值觀等複雜的信息。
這好比都是看電影，HR每天要看很多電影，他們看不完，就只會去看電影介紹。如果你的介紹不過硬，那你只有拖著他仔細看了你的電影，你才會有機會。
2、展現增長曲線
HR是靠什麼去做預測？
是靠信任麼？你說你會改變世界，她會相信麼？
No，她是靠她的認知模型。
舉個例子，假設你現在30歲時，有100萬身家的人呢，再給你幾十年時間，讓你世界首富，你怎麼做？
但巴菲特就是這樣，這是它每一個階段的財富。
畫出圖就是這樣：
為什麼你不能成為巴菲特，而巴菲特成為了巴菲特？
因為巴菲特能夠保持複利增長，用2W變成了後來的上千億。
「複利增長曲線」，這是個路人皆知的概念啊。
所以你的關鍵是，你需要給到對方自己的增長曲線，人家才能判斷你的未來。
比如紅色的，藍色的，都可以。
不過你的實際情況是這樣：
別人只能看到你已知的很少一部分信息，未來是怎樣的，誰都不知道。
So，這還是需要你掌握一些特別的技能，讓別人明確感知到你的這些信息，是能夠構成增長趨勢的。
1、是「趨勢線」而非幾個點
我問小北：「你會給別人說，我想好好發展，想三年內努力成為部門經理嗎」？
這樣的話就顯得很傻了。
因為，「三年後成為部門經理」，這僅僅只是給別人一個模糊的目標點，誰會信這種鬼話。
再想想你一般如何自我介紹？
「我來自XX大學，我來自XX公司，我有XX幾種愛好？」
聽上去怎麼樣？
確實不怎麼樣。因為這還是介紹幾個點。
介紹「幾個點」其實是很偷懶的方式，這意味著人家聽這麼多信息，還需要自己組合成一條條可以理解的線——「這是個很有想法的人，所以一直.」
為什麼不自己就組合好給人家呢？
「一直以來，我做事的核心都是這幾條，所以您看我做了以下這些事.」
2、適應趨勢而非創造趨勢
阿里為什麼成為現在的阿里？
是因為馬雲有改變世界的能力麼？
No，更準確是他有看懂趨勢的能力，而且順應趨勢還做到了。
你有改變世界的能力嗎？
No，你不可能有，賈伯斯也沒有。只是賈伯斯能夠看到未來，並做未來的事情。
什麼是「趨勢」？那是產品、技術、生態鏈、供應鏈、用戶、社會網絡等等共同作用的某種方向。
也就是更大邊界存在的的規則。
張小龍就說過，「微信最終演化成什麼樣子，他自己是不知道的。」
什麼是更大邊界？
去阿里，而不是在考慮阿里，而需要考慮整個市場。
拿今年的工資，而不僅考慮今年的事，而要考慮更遠的幾年。
3、「開放」而非封閉
看懂趨勢？看懂更大邊界？
小北驚呆了。我就應聘個P5。
不過小北馬上反應過來，市場部最核心的幾個概念是什麼：
營銷、活動、用戶、客戶、轉化率、文案、銷售、業績等等。
哪一個不是去深入研究「更大邊界」的事情。
看來確實如此，學習就是一切，看透本質就是一切，深入就是一切。
聊了整兩個小時，小北三觀盡毀。
其實四個字就能說清，HR-預測趨勢。你-給出趨勢。
大神凱文·凱利曾說：「最有價值的信息，不是答案，而是問題。重要的是方向，而不是你要做什麼事。」
共勉。
作者介紹：程驛，一年思考100個問題。公號：道長的思維鋪子（ID：daozhangsiwei）。
— End —
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