文 | 劉雨靜 馬越
編輯 | 牙韓翔
11月27日早晨，陳耀福在朋友圈發了一張老智威湯遜（James Walter Thompson）的照片，配文是「1864—2018，R.I.P J. Walter Thompson」。
廣告行業內的人都明白這句話的意思。11月26日晚，廣告傳播巨頭WPP發布聲明稱，將旗下老牌廣告代理商智威湯遜（J. Walter Thompson，簡稱JWT）與數字營銷公司偉門（Wunderman）合併，組建為新的公司Wunderman Thompson。
而陳耀福或許是業內最有資格在社交媒體中「緬懷」智威湯遜的人。他在廣告行業近三十六年的工作經歷中，智威湯遜是他工作最久的一家4A廣告公司。這位著名新加坡廣告人，曾先後效力於智威湯遜臺灣、東南亞及大陸辦公室，後來成為智威湯遜中國區主席兼北亞區首席創意長。今年8月，陳耀福正式離職。
收購併購的動作在廣告行業內並不稀奇，但當故事主角變成了業內一線老牌智威湯遜，多少帶有一個時代落幕的意味。
智威湯遜毫無疑問是許多廣告人心中宗教一般的存在。在他們的官網驕傲地寫道：「請加入我們的歷史之旅，而這恰好也是廣告業的歷史」——而他們也恰恰有資格這麼說。
智威湯遜是全球第一家廣告公司，也是全球第一家早在1899年就在美國海外設置辦公室、開始全球化拓展的廣告公司。它的誕生伴隨著城市工業與現代廣告的萌芽；甚少有代理商能像智威湯遜那樣擁有超過百年的客戶關係——聯合利華與智威湯遜已經合作了116年之久。
在過去的許多年中，無論是在紐約麥迪遜大街、列剋星敦大道或是香港的太古坊，那些一腔熱血投身於廣告行業的年輕人們，有不少人都對智威湯遜的品牌教義爛熟於心——他們的logo是一隻象徵智慧、閱歷與判斷的貓頭鷹，象徵著「指引光明，予人遠見，夜以繼日地努力，只為客戶開創人們願意投入其中的偉大創意。」
但如今「偉大創意」的定義變得模糊。
衡量營銷效果的方式不再只靠一條打動人心的好廣告，傳統4A動輒七八人的客戶服務團隊不再被認為是專業的象徵。
數字時代的衝擊，讓那些曾經麥迪遜大街上喝著Martini的廣告狂人們措手不及。Google、Facebook席捲全球手機屏幕，還有微信在中國的誕生，意味著傳統注意力渠道的崩裂，也意味著傳統廣告公司的商業模式開始出現變化。
當廣告客戶把預算更多地投入數字廣告中——雖然他們還無法摸透程序化購買、大數據或者精準投放究竟可以帶來多大的效果——科技公司在各大場合耀武揚威地告訴世界自己通過技術多麼了解捉摸不定的消費者，曾經一度輝煌的廣告公司則顯得有些沒落。
只不過幾年的時間，WPP、陽獅等廣告巨頭結精簡機構與人員重組的消息不斷傳出，提高效率、減少冗雜與控制成本似乎成為了他們的當務之急。
置身其中的人們仍然堅信創意是這個行業抵擋時代變化的根本。但直到前晚，智威湯遜與偉門合併的消息傳出，他們開始有些動搖了。
伴隨著百年創意公司的合併和重組，這個行業新舊廣告人心中的那條麥迪遜大道和廣告帝國似乎開始逐漸崩塌。代理機構諮詢公司Avidan Strategies的CEO Avi Dan說，「智威湯遜的消失，是麥迪遜大道消亡的一個隱喻。」
關於智威湯遜與偉門的合併，其實公司裡傳聞已久。
陳耀福知道這一天總會到來，但他沒想到合併來的這麼快，就在自己離開智威湯遜的3個月後。
事實上，今年初智威湯遜就在全球範圍內開始了小規模的人員和架構變動。今年3月公司的全球CCO（首席創意官）Matt Eastwood離任，沒有新人接替。公司聲明中表示他的離開是「為了公司決策更敏捷而進行的結構變動，但創意仍然是核心。」
陳耀福所在的職位也是被「精簡」掉的那一個。「離開是沒有選擇，這是公司的需要。我的工作不會被新人取代，而是分擔給現在的上司和主管們。」陳耀福對界面新聞說。
儘管智威湯遜在2009年至2014年中也曾有過沒有全球首席創意官的時候，但在如今全球老牌廣告公司業績不振、變革緩慢的情形下，這些變動看起來更像節約成本的無奈之舉。
智威湯遜所屬的傳媒巨頭WPP近幾年財務成績並不理想。
公司今年3月披露的2017年財報顯示，其全年流水555.63億英鎊，同比下跌5.4%；營收152億英鎊，同比下跌0.9%，這是2009年金融危機來最差的成績。公司股價也從2018年1月開始至今下跌了40%。
WPP創始人、前任全球CEO蘇銘天曾承認，「影響WPP成績的主要因素，從長期來看是科技變革的影響，短期來則歸因於普遍下跌的廣告預算和業內激進外來資本。」
科技變革為廣告行業帶來了更多可能，但同時帶來的是那些老牌廣告公司的艱難轉型。傳統媒介時代造就了他們，但當有一天，社交媒體和流量生意在營銷中的權重越來越大，那些原本覺得社媒與數位化無足輕重的傳統廣告公司才徹底清醒——可這在高速變革的網際網路時代已經有些遲了。
「有時創意也要看天時地利。如果是現在我在智威湯遜臺灣，不一定能做出那些作品了，」陳耀福說。如今的碎片化傳播渠道讓人們的注意力格外分散，創意的效果是由渠道、時機以及無數個不可控因素組成的——甚至帶有偶然意味。這個時候，品牌意識顯得格外重要，這也是現在大多數年輕客戶們最不關心的。
而廣告行業的去中心化也正悄悄消磨老牌廣告公司的光環。
過去品牌每年只需要做幾個整合傳播、持續輸出品牌的核心精神便能獲得不錯的效果，好創意因而在其中扮演的角色舉足輕重——比如90年代末港臺廣告行業的黃金時代，著名創意人勞雙恩為De Beers翻譯的那句「鑽石恆久遠，一顆永流傳」（A Diamond is Forever），圍繞這一核心信息進行的營銷活動大多成了經典。
但如今，媒介的碎片化要求一個品牌迅速應對一年中無數個大小熱點，也因而對代理商的應對速度提出了要求。環時互動創始人金鵬遠曾表示杜蕾斯一條借勢吳奇隆、劉詩詩結婚的微博，創意從策劃到「出街」僅花了5分鐘時間，這在層級眾多的傳統廣告公司是不敢想像的。而金鵬遠也是從傳統廣告公司跳出來的廣告人。
架構的冗餘、對熱點的應對緩慢及溝通的低效，是WPP這頭大象亟需解決的問題。
「像WPP這樣的大集團會通過收購併購來彌補不足，但往往很多時候，基因不是一下子就能生長出來的。」鄭聯達告訴界面記者，他曾是社交創意公司Verawom的聯合創始人，這家公司在2014年被電通安吉斯集團收購，收歸旗下的數字營銷品牌安索帕公司。
蘇銘天的繼任者Mark Read相信，通過收購併購、內部機構合併，能穩定這艘正在顛簸的巨船。
上任後他繼續大刀闊斧地延續著蘇銘天時代就開始的改革：搬離30年來的倫敦總部、任命新的高級管理團隊，而更重要的便是機構的合併。三個月前，WPP宣布合併旗下揚羅必凱（Y&R）與VML兩家公司，組建一家新的品牌體驗代理商VML Y&R，Mark Read表示這是「創造更精簡WPP的重要一步」。
在此之前，WPP旗下的機構合併潮就已經開始。
2017年7月，旗下數字代理商Possible被併入偉門（Wunderman）；2017年9月，媒介公司Maxus和MEC合併成立了Wavemaker；今年1月，旗下5家設計諮詢公司合併成了Superunion；另外WPP旗下的公關公司博雅公關和凱維公關也已經合併。
內部機構的合併、分拆或者裁撤對於行業內人士其實司空見慣，從財務與資本分配的角度，機構合併能提升效率、優化資源，通常也能讓財報數字好看些。
資本運作與收購合併也是WPP最擅長的事。
畢竟這家廣告巨頭30年前就是靠資本併購迅速擴張的。智威湯遜、奧美這些廣告行業內的金字招牌如今都為WPP所有，也是資本運作的產物——1985年，WPP創始人蘇銘天用25萬英鎊的個人投資，買下了一家超市購物車生產廠商（Wire & Plastic Product）的部分股權，第二年正式更名為WPP。
自此，被大衛·奧格威評價「連一句廣告語都沒寫過」的蘇銘天，便開始通過一系列收購而不是開公司的方式，逐步建立起自己的廣告帝國。
這個多年以後被美國《時代》雜誌稱作「麥迪遜大道上的食人魔（the Ogre of Madison Avenue）」的英國男人，在WPP成立後的18個月時間裡，一口氣收購了18家公司。
1987年，WPP花了5.66億美元，以惡意收購的方式吞下了智威湯遜——這個舉動令當時的廣告圈大為震動。而當時智威湯遜的年收入是WPP的13倍。1989年，蘇銘天又以同樣惡意收購的方式，花8.64億美元拿下了奧美（Ogilvy & Mather）。很快，揚羅必凱（Y&R）、葛瑞（Grey）等一系列知名廣告公司都被WPP收入囊中。
那些上世紀80年代夾雜在資本併購潮中的小型廣告公司，《紐約客》是這麼形容他們的，「如同等待被捕殺的獵物一樣」。
早年的收購大多是規模效應和資源考量。大公司利用規模效應能有效提升價格、降低成本，通過全球布局贏取各個市場的客戶，提升協同效應和效率。同時，還能對新收購的公司施加降低成本的壓力，從而來提升母公司的利潤空間。
而後期，當WPP選擇分拆公司——比如將奧美分拆為奧美互動、奧美廣告、奧美公關等若干個子公司，同樣是出於資本考量。
「4A是依靠傳統媒介誕生的，它早期的發展與資本的追逐有關。很多資本進入後，企業要完成10%-20%的增長，只能不斷細分市場、細分產業鏈。那個沒有網際網路的時代其實是真正的整合營銷時代，但在財務指標下，只能變成找四五家子品牌同時去做。這可以產生很高的利潤，每一家公司都賺錢。」天與空總經理、曾任盛世長城創意群總監的楊燁炘對界面記者解釋。
而到了如今，一切又好像回到了原點。市場開始認為，大象走得太慢了。
由此，這些曾經搭建起廣告帝國大廈的決策者們，開始考慮如何以商業的思維來應對市場變化。或許在他們眼中，當效率變成最主要的衡量標準，百年歷史的過去和這背後無數非凡創意的沉澱，似乎變得不值一提。
「兩家4A公司合併，這是國際廣告集團的老招數了。」獨立廣告公司天與空聯合創始人鄧斌說，在他進入廣告行業的這20年裡，見證過許多這樣的事情，「但它們都是比較弱的二線品牌被合併或取消番號，而這一次不一樣，這次受傷的是絕對一線品牌智威湯遜。」
「我衷心祝福他們越做越好。」陳耀福說，但語氣中多少有些惋惜和複雜的情緒。「但是我很好奇，以後新公司要怎麼去講自己的品牌故事呢？品牌故事是一種信仰，李奧貝納有李奧貝納的故事，奧美有奧美的。那Wunderman Thompson，未來要怎麼去和自己全球2萬名員工講自己的故事，讓員工們去相信一個信仰和理念，而共同努力？」
對於90年代就加入智威湯遜、在不同4A公司兜兜轉轉，最後又回到智威湯遜的陳耀福來說，這四個字代表著他的年輕時代和曾堅信的廣告價值觀。
4A這個名頭，曾代表最優秀的創意，最為時髦的辦公室和最外企化的公司體系。
正如李奧貝納的那支鉛筆、或是智威湯遜的貓頭鷹——它們不只是一個logo，多少代表著曾在香港中環或太古坊燈火輝煌的辦公室裡趕工的創意人，或是最早來內地掘金的廣告人往日的榮光。莫康孫、林俊明、莊淑芬……這些華人廣告狂人的傳奇至今仍然被津津樂道地談論著。
他們和這些廣告公司，在某種程度上構建了中國內地廣告市場的創意體系與運作秩序。
如今在中國廣告行業當中的年輕人，很大一部分都是這些外資4A公司所培養的。
李裕茗剛剛進廣告行業的時候，只知道「奧美」這家公司。她曾經在一次奧美大中華區首席創意官樊克明的分享會上，聽他講述了一個把PS4的按鈕融進血液裡的廣告創意，「這讓我突然發現廣告還可以這麼玩，太朋克了吧！」後來她參加了奧美新兵計劃，隨後進入了這家公司。
「整個外資4A公司的體系像一個很大的機器，不論大小每個齒輪都很重要，我當時最真切的感受就是學渣來到了一個全是學霸的大學，被一群人推著向上走。」李裕茗說。
而在這些4A公司中，人們對於創始人和公司文化都帶著一種敬仰。入職當天，新人會拿到印有創始人照片和言語的員工手冊，辦公室裡也會掛著老創始人的照片。奧美今年換掉大衛·奧格威本人手寫體logo的時候，曾經在這家公司工作的人也都在社交網絡上表達不舍——如同智威湯遜與偉門合併那樣。
在外資4A公司工作的經歷也多少影響著這一代的年輕廣告人。
但如今，莊淑芬早已離開北京奧美回到臺灣，莫康孫與林俊明都在多年後離開國際4A公司、或是自己成立創意機構，或是加入本土集團。國際4A對於中國廣告行業的發展功不可沒，他們以體系化的方式培養了一代代廣告人，但那些響噹噹的招牌也正悄悄展露頹勢。
離開奧美之後，李裕茗也嘗試在品牌方、網際網路公司繼續做市場營銷相關的工作，但都再也找不回在4A公司的時候那種感覺了。「4A完善的創意和執行體系，是很多公司都比不了的，並且能夠用極高的專業度來獲得你的認同感，這也是最難得的。而且公司文化對於創意的尊敬，是很多網際網路公司所沒有的。」
此番智威湯遜與偉門的合併，廣告人一方面是緬懷青春，也有人開始思考，整個創意行業的可持續性。
由於業績下滑，原本用於新人培訓的預算在減少。「過去不管我在臺灣、東南亞還是大陸，公司在亞太地區層面都一直對新人有完整培訓體系，」陳耀福對界面記者說，「但近幾年，為了所謂的控制預算，很多集團該做的培訓都被取消了，各個辦公室每個月想辦法培訓自己的員工。」
智威湯遜曾經是「廣告語」（Jingles）的最佳代名詞。這個老牌廣告公司擅長用精準的廣告語為客戶找到品牌定位，除了曾於1999年被AdAge評為世紀廣告語的「鑽石恆久遠，一顆永流傳（A diamond is forever）」，還有其為玩具反鬥城做的「我不想長大（I don’t wanna grow up）」，為家樂氏麥片寫的「Snap, Crackle and Pop」等等。在中國，智威湯遜上海則是第一個從坎城國際創意廣告界捧回獅子獎盃的廣告公司。
而在2017年，智威湯遜全球一共從坎城捧回了21個獎盃，2018年數量縮減為20個（3個金獎，6個銀獎，11個銅獎），且沒有一個是智威湯遜的紐約總部的產出贏得的。如果我們把目光投向集團的另一個老招牌奧美——2018年他們獲得的坎城獎項數量是106個。
如今的培訓大多由工作中手把手的實際教學取代。儘管在工作中學習固然有效，但同時存在的問題是，那些新進的年輕人，對智威湯遜百年來企業文化的理解和情結，正變得稀薄。
智威湯遜的名頭對於他們而言只是「國際4A」，而不是那個在1908年就成為行業內第一個僱傭女性創意總監的企業，或是那個能維持超過百年客戶關係的廣告公司。
「智威湯遜100多年來曾幫助很多品牌做過優秀的傳播和品牌定位，也培訓了無數優秀的廣告人，」陳耀福說，「我覺得最可惜的地方是，我們一直在幫客戶做品牌、告訴他們品牌有多重要。結果有一天，自己把自己的品牌拿掉了。」
陳耀福多少有些在意Wunderman（偉門）的名字被放在Thompson（湯遜）之前，這麼想的並不止他一人。有不少創意出身的廣告人認為，這多少意味著傳統創意代理商話語權的降低。「雖然它們被定位為平等的合併，但其實基本上是由數字代理商接管。」代理機構諮詢公司Avidan Strategies的CEO Avi Dan表示。
「一線強勢廣告品牌智威湯遜被偉門這樣的二線digital品牌合併，這絕對是一個病急亂投醫的昏招。」 鄧斌對界面新聞說，「這只會讓智威湯遜全球幾百個辦公室上萬員工的士氣降到最低，會讓大家質疑傳統廣告是不是過時了？創意是不是打不過數字？品牌是不是沒用了？」
不過除了情懷，未來更值得關注的是，這兩家在各自領域有所長項的公司要如何更好地整合。
「全都在緬懷和惋惜智威湯遜，怎麼沒看到有人稱讚偉門牛X？」鄭聯達在朋友圈寫道。「一代人有一代人的廣告公司，整個行業其實也是一個新舊交替的過程。 」他後來對界面新聞說。
拋開情懷和歷史本身，人才、組織架構、行事邏輯、決策模式……「兩家大型公司要融合好，沒有3到5年的陣痛解決不了問題，」鄧斌說。他甚至覺得，正如過去廣告公司FCB（博達大橋）合併成DraftFCB、過幾年又改回FCB一樣，有一天智威湯遜還會回來。
「一定會，」他加強了語氣說。