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廣東省新媒體與品牌傳播創新應用重點實驗室
本期作者
一隻名叫小柴胡的弗萊鴨
本期關鍵詞
玩具品牌 | 價值營銷 | 超級IP
北京時間3月5日，樂高集團公布其截至2019年12月的年度財務報告。樂高集團全年銷售額達到385億丹麥克朗(約合人民幣400億元)，同比增長6%。其中，在中國市場的零售額獲得兩位數增長，超過美洲和西歐。
報告還顯示，樂高集團在全球已擁有570家品牌零售店，並計劃在2020年再開設約150家品牌零售店，其中大部分將設於中國市場。截止2019年底，樂高共計在中國進入了35個城市，擁有140家品牌零售店。而2020年，樂高的目標是將中國門店數量增加近60%，開設80家品牌零售店，達到220家。
對於中國市場，樂高CEO尼爾斯-克裡斯蒂安森（Niels Christiansen）還表示，儘管疫情造成了短期影響，但公司不會改變在中國市場的擴張計劃，這是其發展最快的市場。此外，他還表示2020年的增長將再次由中國市場帶動。
許多人對於樂高並不陌生，但對其起源和發展僅略知一二。事實上，這個創立於1932年的丹麥玩具品牌也經歷了一波三折的戰略調整和轉型，最終才成就了如今的積木玩具帝國。
樂高的品牌歷史溯源與發展
1. 積木的誕生與發展期：產品的轉型與品牌的定位
樂高一開始只是丹麥的一家生產木質玩具的家庭企業。創始人奧利·柯克·克裡斯蒂安森於1934年創立了LEGO商標，自丹麥語「LEg GOdt」，意為「play well」（玩得快樂），樂高從此問世。為了提高企業的銷售額，創始人及其兒子凱爾先後研發出第一款塑料積木和玩具凸起+凹進的「凸起管」系統，實現了產品的轉型，並成為後來樂高的標誌性技術。
1960年，公司開始定位，將塑料積木作為其核心產品，停止生產其他佔公司產品種類90%的玩具。從此，樂高一路高歌猛進。
2. 品牌的快速成長：企業的全球化擴張和品牌的個性化
1978年，創始人的兒子凱爾接手樂高成為第二任總裁，年輕的凱爾建立起一套有效的管理體系，讓樂高經歷了一個長達15年的高速增長期。
一方面，樂高專注塑料積木玩具這一細分市場，以產品經營和渠道擴張為核心，實現全球化經營戰略，迅速擴張。在全球化的紅利下，從1978年開始，公司收入年均增長率達14%，公司的銷售額每5年就翻一番。
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另一方面，樂高玩具從大眾化玩具成為了一個更具有個性化的玩具：向消費者打開了「敘事」和「角色扮演」兩個消費入口，把樂高從簡單的造型積木逐步變為了容納一切人生觀、世界觀、具體故事及人物形象的敘事媒介，樂高的積木遊戲系統至此形成。
3. 衰敗的低谷期：不合時宜的多元化戰略
1994年，樂高為了更多地佔領市場和開拓新市場，實施了多元化戰略，進入電腦遊戲、教育、服飾、媒體等不同業務領域。
但此時的樂高尚且處於發展階段，面臨著兩大困境：
一是樂高並未在其核心業務和細分市場內站穩腳跟。面對技術與文化快速演變驅動下玩具行業日新月異的變化，電子玩具大行其道，傳統玩具日漸式微。同時，競爭對手們紛紛向低成本國家發展外包製造業務，提供更低廉的玩具。樂高在其價格和產品上的優勢大大挫敗。
二是樂高的資金實力、商業版圖尚未成熟，在多元化的同時底氣並不足，導致了管理匱乏和經營困難。
2003年底，樂高發展到最低點，負債達到8億美元，一度面臨破產清算的危機。
4. 涅槃重生期：回歸聚焦戰略並打造品牌核心價值
2004年10月，克努德斯託普接任第三任CEO。他一上臺就提出聚焦於核心盈利產品,專注於公司優勢業務——拼搭玩具製造，回歸創造力、樂趣和品質的企業核心理念；並堅定執行公司的「環球瘦身計劃」，控制業務的複雜性，明確核心業務，開發更大的受眾群；基於玩具的核心業務進行適當的產業鏈延伸。這也成為了此後樂高始終堅持著的核心戰略。
2017年，樂高業績再次下滑，企業換屆第四任CEO，成功推動了集團的數位化轉變。樂高在數位化和全球化進程上取得了顯著成效，直至發展成為如今的玩具帝國。
樂高的品牌管理和營銷方式有哪些亮點？
1. 基於消費者互惠理論，打造開放式創新平臺
互惠理論指出，社區中的個體通常會採取互惠而獲得長期的合作回報，互惠是長期社會博弈中的使博弈雙方均獲利的均衡策略。基於此，樂高推出了開放式創新平臺「LOGO Ideas」，調動UGC的力量。
在這樣一個虛擬創新社區內，用戶可以自由註冊、發布自己的樂高模型創意，並努力爭取平臺中其他人的支持。高質量創意、得票較高的創意，會得到樂高官方的回覆認可、優先展示，甚至是購買應用等。
對於用戶個人而言，能夠展示自我、得到認同。對於企業而言，一方面吸引平臺內創新用戶多關注高價值創意, 使用戶為了獲得企業的認可更加關注創意本身，同時也能為企業汲取更多的靈感和創意。另一方面，提升消費者的忠誠度，提高與消費者的互動性。基於這種互惠模式，實現企業與消費者的價值共創。
2. 號召樂高創造，實現價值與價值觀營銷
通常而言，營銷傳播分為四個階段：交易營銷、關係營銷、價值營銷和價值觀營銷。品牌營銷的最終歸宿往往都是追求價值和價值觀營銷，而樂高也深諳這一點。
玩具企業不應該只開發短暫佔據市場的一次性產品，也就是交易營銷，而應該開發一種不同玩具之間互相關聯的綜合體系，這個綜合體系才能形成重複銷售。帶著這種頂層設計的理念，樂高讓所有積木都具有兼容性，所有創新都是在樂高系統性基礎上的創新，讓不同形狀、不同套系、不同年代的產品都可以更好地組合在一起。允許消費者不按照規則，自主地創造和拼接，從而讓我們看到各類有趣的用戶MOC（My Own Creation）產品。
同時樂高會輸出一種價值和價值觀。對於樂高產品而言，它會給每一套樂高玩具都塑造一個故事，賦予其更多的價值。對於消費者而言，針對家長和小朋友打造教育價值，使得「寓教於樂」深入人心。而對於成年人，號召他們藉助樂高來發揮自己的想像力，實現「樂高創造」。
因而，對於樂高打造的這種價值與價值觀營銷而言，消費者玩樂高不僅玩的是樂趣，更是一種創造力、想像力和文化價值。
3. 打造超級IP，打通玩具、教育、娛樂的產業鏈
樂高的存在不僅僅是一個玩具公司，如今更是發展成為了一種超級IP，打通了玩具、教育、娛樂的產業鏈。
針對玩具本身，樂高把每個零件、積木都精確到低於0.002毫米的高精度誤差，不斷改進材料環保性；同時還在原來男性化的基礎上，推出更多女性向的玩具，以打破性別的界限。此外還發布了樂高互動遊戲《樂高：次元》，實現傳統和數字的整合。
在教育領域，樂高推出「樂高教育」，在全球打造了上百個樂高活動中心，進行針對小朋友的樂高益智教育，並聯合First（一個世界非盈利性教育組織）打造針對小朋友的FLL機器人世錦賽——一個能與奧林匹克競賽相提並論的教育競賽。
而在娛樂方面，樂高從不在熱點事件、跨界營銷上缺席，瘋狂「刷存在感」。比如，2011年，威廉王子與凱特結婚，樂高搭出了倆人的婚禮現場來表示祝福，後來生下小王子喬治的時候也是如此。這兩個借勢營銷成為了行業的一段佳話。2015年在第87屆奧斯卡金像獎上，樂高用積木拼接的奧斯卡「獎盃」送給多個電影巨星，引發了一陣熱議。
2018年1月，騰訊與樂高達成戰略合作夥伴關係，展開在內容、遊戲、社交等多方面的合作，並推出了創造型沙盒遊戲——《樂高無限》，這也是樂高發力數位化轉變的一大重要標誌。
實現「把玩性做透、把教性做粘、做娛性做寬」，這就是樂高的核心競爭力。
樂高，這個擁有八十多年歷史的玩具帝國，在發展路上一波三折，但也通過戰略的調整和變革逢兇化吉。在2019年玩具行業低迷的狀態下，樂高還能一路高歌猛進，並在當前繼續推進其計劃與布局。但風頭正勁不代表沒有危機，例如，如何降低樂高積木不復刻而衍生出的二級出租市場帶來的影響、如何抵抗當下爆火的盲盒營銷、如何深入布局影視內容和數字娛樂領域、如何減少高價格帶來的壁壘等，都需要樂高集團時刻警惕。
胡云華| 文字
吳瓊| 編輯
羅玉清 | 責任編輯
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