在上海地標淮海路的一幢高層辦公樓頂樓，樂高集團全球總裁兼CEO 克努德斯託普(Jørgen Vig Knudstorp)坐在一間可以俯瞰這座繁華大都市的辦公室裡。偶爾瞥一眼窗外的風景，臉上掠過一絲滿足。一天前，樂高在距離上海約100公裡的浙江嘉興計劃投資數十億人民幣建造的中國工廠，舉行了由丹麥女王親自出席的奠基儀式。
「來到這裡(上海)是我的夢想。」克努德斯託普說，「夢想」並不常常被這位低調而謙和的CEO 掛在嘴邊。46 歲的他是這家擁有82 年歷史的丹麥家族企業史上唯一一位外聘CEO，至今已任職10 年。
與多數跨國公司職業經理人的風格截然不同，他戴著哈裡波特式的圓形眼鏡，絡腮鬍子看起來和它的頭髮差不多濃密，陌生人很可能把他當成一位大學教授或IT 工程師，而非一家全球玩具巨頭的掌舵人。很快，他便回歸到一貫的理性和謹慎， 強調道：「當然，我們知道(中國市場的)挑戰有多大，目前來說，北美和歐洲仍將是我們的核心市場。」
早在上世紀90 年代，還在讀大學的克努德斯託普便以旅行者的身份到中國旅遊。2004 年出任樂高CEO 兩年後，他開始頻繁到中國考察。2010 年1 月，他悄悄把集團高層管理團隊帶到上海，並向大家宣布了準備籌建包括生產、營銷、物流團隊在內的「樂高中國」計劃。「看看上海，這難道不是下一個紐約嗎?只有我們在這裡，才不會錯失這裡的機會。」他對管理團隊說，隨即樂高展開了一系列市場調研。
樂高品牌在西方國家已經家喻戶曉，是全球最大的拼砌類玩具公司。據估算，全世界人均擁有94 塊樂高積木，德國平均每個家庭擁有8 盒樂高;2013 年，樂高全球生產超過550 億個組件，而每6 塊顏色相同的積木就有9.15 億種拼砌方式。谷歌聯合創始人佩奇(Larry Page)曾用樂高積木搭建出一臺可以列印的全功能噴墨印表機，現在谷歌的經理們在門薩(MENSA，頂級智商俱樂部)級別的招聘測試仍會用到樂高積木。
2013 年，樂高集團實現營業收入254億丹麥克朗，已然是全球第二大玩具巨頭;淨利潤逾61 億丹麥克朗，淨利潤率達到24%。去年，在全球主要玩具市場北美出現下滑、歐洲幾乎增長停滯的環境下，樂高年營業收入和淨利潤的增幅仍然達到了可觀的11% 和9%，而這一領先於市場的高速增長在樂高已經持續多年。相比之下，玩具行業的另外兩大巨頭美泰公司(Mattel)和孩之寶(Hasbro)卻在近年來全球經濟危機的影響下增長乏力，甚至出現了虧損。
如今，樂高集團實際所有人是克裡斯坦森家族的第三代及第四代傳人：凱爾(Kjeld Kirk Kristiansen)及其3 位子女。2014 年，凱爾以109 億美元的資產在「福布斯全球富豪榜」中位列109 名。
然而，今天看來生氣蓬勃的樂高在10 年前卻是另一番景象——2003 年的樂高集團幾乎逼近破產邊緣。在競爭激烈的兒童玩具行業，樂高一直被視為「激發創新」的玩具代名詞，而10 多年前導致樂高深陷泥潭的恰恰是「創新失控」。
上世紀90 年代中期，經歷了10 多年快速增長的樂高集團開始出現下滑。當時，這個積木王國的自鎖積木的專利已到期，也就是說任何一家公司都可以生產與樂高積木兼容的塑料積木，只要不使用樂高品牌;更大的挑戰來自不斷變化的玩具世界，個人電腦的普及讓電腦遊戲飛速發展，那些很容易讓人上癮的數字遊戲搶奪了大批積木的核心消費群。
時任CEO 的凱爾想盡辦法力挽頹勢。在1994 年到1998 年間，樂高不惜巨資引進價格昂貴的新生產線，新玩具數量增加到原來的3 倍。然而，一系列改革的收效甚微，4 年間公司的銷售量僅僅增加了4%。1998 年，樂高出現有史以來首次虧損。2001 年，凱爾曾對媒體坦承：「我們是一個龐大的機構，我們正在失去活力和快樂。」
或許感覺自己無力追趕這個快速變化的世界，1998 年凱爾外聘了一位當時被丹麥媒體稱為「奇蹟創造者」的管理者布拉格曼(Poul Plougmann)擔任營運長。布拉格曼一邊著手樂高的「瘦身計劃」，一邊圍繞「創新7 法則」啟動了驚天動地的創新變革。
即便今天看來，「創新7 法則」仍然是「時髦的真理」：吸納不同文化背景的創新人才、駛向藍海市場、以客戶為中心、實踐顛覆式創新、促進開放式創新、探索全方位創新、構建創新的企業文化。這些法則成就了寶潔、佳能、蘋果等創新巨頭，聽起來完全可以被複製到任何一家想要創新的公司中去。
圍繞創新法則，樂高展開了一系列行動：從全球招聘最頂尖的人才，在義大利的米蘭組建新的玩具設計師團隊;為迎合消費者需求，進入電影、遊戲等數字娛樂領域，希望在數字世界構建樂高的粉絲團;在全球各地巨資投入樂高主題公園和大力發展樂高教育。布拉格曼的核心理念是：讓「樂高」成為人們最喜愛的品牌，忘掉「過時」的樂高積木。
然而，這些創新行動的結果非但沒有讓樂高重回健康成長的軌道，反而使其陷入了巨額虧損的漩渦。2003 年，樂高的銷售額從前一年的101 億丹麥克朗驟降到72 億丹麥克朗，虧損9 億丹麥克朗;2004 年，樂高的虧損繼續擴大到 19 億丹麥克朗。更為嚴重的是，儘管身陷窘境，但當時的樂高管理層卻渾然不覺，因為2002 年樂高仍然取得了穩定可觀的利潤。
2003 年6 月，年輕的樂高戰略發展部副總裁克努德斯託普用自己的研究報告說明樂高已經處於岌岌可危的地步時，不少董事會成員甚至嗤之以鼻：這些數據哪裡來的?有那麼糟糕嗎?做完報告後，克努德斯託普甚至覺得自己在樂高的「最後時光」已經到來。
擁有經濟學博士學位的克努德斯託普出身於一個知識分子家庭。童年時代，父母為了培養他的創新和動手能力，嚴格限制他玩電動玩具。因此他對搭建樂高興趣濃厚，並時常在桌球臺上搭建自己的樂高樂園。克努德斯託普日後回憶搭建樂高對於自己創新思維的培養，「此後無論學習數學、計算機編程，還是語言，我都相當受益。」他說。
取得博士學位後，克努德斯託普在幼兒園當過1 年半實習老師。此後他轉身諮詢行業，在麥肯錫做管理顧問。2001 年，他以戰略總監的身份加入他十分熟悉且嚮往的樂高集團。在樂高期間，他研究樂高機構的每一個部門，親自與高管、一線員工和大型零售商做訪談，分析成功的經驗、尋找可能導致失敗的問題。
「大公司的衰落往往不是因為飢餓，而是因為消化不良。」克努德斯託普總結，對於大公司來說，原本每3-5 年會產生一個顛覆性的創新變革是很自然的，但當時的樂高在一兩年裡同時推動數個創新變革。《樂高· 創新者的世界》一書的作者羅伯遜(David Robertson)也認為，「創新7 法則」本身沒有問題，問題在於「創新失控」。
毋庸置疑，當公司上下把注意力完全集中到不惜成本和代價的「無限創新」時，作為商業機構的公司正常運作必然會受到影響。樂高的「激進創新」文化讓公司甚至忘記了檢驗創新成果，他們不知道哪個產品在賺錢、哪個產品在虧錢。
克努德斯託普沒有被「趕出」樂高，頗具遠見的凱爾對他委以重任。2003 年35 歲臨危受命的克努德斯託普此後被媒體稱為「樂高拯救者」——10 多年間他帶領一家瀕臨破產的家族企業樂高重回軌道，不僅使其規模翻了4 倍，而且成為全球最賺錢的玩具公司。而樂高的重生秘訣聽起來並不玄妙——簡而言之，回歸和聚焦核心業務。在克努德斯託普接任的前兩年，他甚至要求公司上下「忘記創新」、「忘記戰略」。
如今，拯救樂高的故事已成為商學院的經典案例。在回歸核心業務戰略的支撐下，樂高再次步入發展的黃金時期。在第三方諮詢機構歐睿信息諮詢公司(Euromonitor International)關於全球玩具行業的最新研究報告中對全球三大玩具巨頭美泰、樂高和孩之寶的分析預測表明，樂高在2012 年到2017 年間的表現仍將超越其兩大對手，在拼砌類玩具中獨佔鰲頭。
然而，電子和網絡時代給樂高提出的問題仍然存在：依靠銷售傳統樂高積木的市場到底有多大?樂高是否該踏上多元化之路?信息化時代構建的虛擬娛樂世界在多大程度上挑戰了樂高目前賴以生存的傳統玩具世界?
「毫無疑問，銷售傳統玩具的市場想像空間是有限的，這就是為什麼類似迪士尼這樣的公司會把自己的品牌形象衍生到其他更多領域，從而創造價值。」普華永道運營戰略諮詢總監劉熹微說，「樂高如果選擇多元化，關鍵是如何把創新的價值觀多元化到其他領域去——這並不是一件簡單的事情。」
據歐睿信息諮詢2013 年全球玩具行業報告的分析，擁有芭比娃娃的美泰和變形金剛的孩之寶公司在產品方面已經完全多元化經營，但多元化的結果並沒有達到他們的增長預期。不過，與此同時，樂高專注於「積木」的策略又被第三方諮詢機構視為未來的「風險」所在。
「我們不會把公司未來戰略焦點放在產品多元化和品牌創造方面，我們沒有那樣的野心，」 克努德斯託普以毋庸置疑的口吻說，「在多元化和全球化的戰略選擇中，我們會毫不猶豫地選擇後者。」從樂高2013 年的財務報表中可以清晰看出，銷售積木幾乎是樂高收入的全部來源，而品牌授權費用僅佔樂高銷售收入的不到2%。正因為如此，中國和所在的亞洲市場的拓展似乎成了樂高持續增長戰略的關鍵。
從全球來看，美國目前是樂高全球最大單體國家市場，歐洲市場和北美市場地位相當，而亞洲包括中國市場在樂高全球的地區份額中仍然比例很小。「我們在北美和歐洲的發展並沒有遇到瓶頸，但我們同時認為，現在恰逢全面進入亞洲市場時機，全球化是我們當前最重要的戰略。」樂高全球財務長古德溫(John Goodwin)表示。
2013 年樂高在北美和歐洲保持了優於市場整體水平的「穩健的單位數增長」。相比之下，完全依靠進口的中國市場近年來的銷售保持了40%-50% 的增幅。在品牌拼裝玩具的細分市場中，樂高的份額甚至達到了80% 到90%。「在韓國，我們同樣高速增長，並且市場份額很高。」古德溫補充道。事實上，樂高已經是亞洲市場上第三大暢銷的玩具品牌。
然而，相比於成熟的歐美玩具市場，以中國為代表的亞洲新興市場並不是一塊可以被輕易獲取的蛋糕。正如克努德斯託普所認識到的，中國市場的挑戰很大，而此前在歐美的成功經驗難以複製到中國。中國是玩具製造大國，但卻不是玩具消費大國。據廣東玩具協會最新發布的數據，2013 年全球約七成玩具由中國生產，但中國人均玩具消費僅為美國的1/10， 日本的1/12。
「對於大多數中國家庭來說，玩具目前還不是孩子成長中的必需品，這與歐美家庭的觀念差異很大，」 樂高中國區總代理、廣州智樂商業有限公司市場經理曹琳說，她曾是樂高玩具在上世紀90 年代初進入中國銷售的第一批大學生促銷員，「樂高最初進入北京高檔購物中心時，一些富裕的中國顧客願意花費數千元購買一件衣服，但卻難以理解為什麼要花上百元給孩子買一個玩具。」
儘管國際玩具巨頭們對於中國市場覬覦已久，但包括美泰和孩之寶在內的玩具巨頭都沒有輕舉妄動。除了中國家庭的心理認知影響玩具市場的發展外，缺乏成熟的玩具分銷渠道、盜版玩具泛濫等問題，都成為玩具巨頭們在中國發展的重重障礙。
「中國玩具市場地區發展差異很大。」曹琳總結道。在國際玩具品牌代理方面擁有多年經驗的廣州智樂目前在中國擁有包括專賣店、百貨公司櫃檯等形態的約1,500個玩具分銷點，也是樂高在中國除了全球合作夥伴(如玩具反鬥城、亞馬遜)外的經銷總代理。「在一二線城市，品牌玩具發展迅速，但一些中西部地區的省會城市的大型百貨商場甚至還沒有設立玩具專櫃的意識。」曹琳說。
此外，中國玩具市場高度分散，消費者的品牌意識淡漠也是事實。據歐睿信息諮詢統計，2012 年中國本土最大的玩具公司奧飛動漫(002292)在傳統玩具市場上的份額也僅達到4%，其他廠商和品牌的市場佔有率微乎其微。樂高儘管在品牌類拼砌玩具中佔有絕對的份額優勢，但中國市場上非品牌類的拼插玩具仍然是市場的主要構成。「與此同時，大量假冒樂高讓市場魚龍混雜，沒有經驗的消費者難以判斷。」曹琳指出。
不過，對於放棄多元化之路的樂高來說，踏入新興市場是其必然選擇。「中國玩具市場正在經歷一個轉型過程，」樂高中國區總經理陳宜智認為，「尤其是80 後的父母，他們對孩子的學習和娛樂相結合的觀念相比以往發生了巨大轉變，他們開始重視玩具的安全性、關注玩具品牌。比如，他們在為孩子門挑選玩具時會拿起來聞一聞，檢查是否有不好的味道。」
相對於其他玩具巨頭，樂高在中國發展的另一優勢是牢牢掌握「樂高製造」。與對手不同，樂高85%的產品製造由自己掌控——這聽起來有些不可思議，因為大多數玩具巨頭早已將生產外包到中國。然而，正是這一點在無形中讓他們在進入中國市場時瞻前顧後——玩具盜版防不勝防。
「我們並非沒有嘗試過製造外包，但事實證明，沒有一家外包工廠能夠真正滿足我們如此複雜體系的產品品質和環保要求。」樂高全球高級副總裁、亞洲製造總經理麥克納爾蒂(Michael McNulty)稱，他正在負責樂高全球第5 個生產基地，預計也將是樂高最大的製造基地——嘉興基地的建造。在他看來，樂高積木製造的複雜程度不亞於汽車和飛機。「樂高已經生產出上千億塊積木——我們今天生產的積木可以和50 年前的積木完美拼接在一起，這對一致性的要求是極其高的。」 麥克納爾蒂說。
的確，樂高製造絕不是「注塑成型」那麼簡單，更是整個價值鏈條的協同。平均每盒樂高積木由數十種、上百個不同零部件組成，缺少一個組件都可能意味著整個作品的失敗。而樂高每年銷售的60% 是新品玩具，這要求從設計，到採購、生產、包裝的每個環節都保持高度協同。「我們的嘉興工廠，除了食堂裡提供的食物可能不一樣，其他方面與其他工廠完全一致。」
「嘉興工廠將是一座現代化、智能化的製造工廠，」 克努德斯託普強調，「我們來到這裡設立生產基地完全不是因為中國低廉的勞動力成本，我們看重這裡熟練的技術工人以及更好的滿足日益增長的市場和服務需求。」到2017 年嘉興工廠投產，亞洲市場的供貨周期將由原先幾周縮短至幾天。
嘉興基地投產後對本土和周邊市場的推動效應也將是可以預期的。當前，即便對於中國一二線城市的消費者來說，樂高玩具在價格上仍然屬於「玩具中的奢侈品」，用作禮品可能是消費者的主要購買驅動力。對比上海和波士頓的樂高玩具售價，中國價格普遍高於美國市場一倍左右。「我們希望樂高能夠成為中國大多數消費者可以消費的經典玩具。」克努德斯託普說，儘管他強調在中國建廠的目的並非為了降價，但本土生產必然會大幅降低樂高的稅收和物流成本，從而使得在亞洲銷售的樂高玩具更加平民化。
對於樂高來說，全面進入亞洲和中國發展是其全球化戰略的重要步伐。然而，樂高能否一直在這一市場上保持持續高速的增長，還取決於另一個重要因素：對東方文化的理解和融合。此前，樂高的成功經驗主要集中於西方世界。
「玩具行業是一個飛速變化的行業，了解、跟上孩子的興趣很關鍵，而西方玩具體現出來的文化特點與東方文化的喜好還是有所差異的。」劉熹微說。在樂高，除了可以自由拼砌的積木塊，更主要的是主題類的積木套裝。樂高主題類積木大致可以分為兩類：經典主題和流行故事主題。得寶系列、城市系列屬於經典主題套裝，它們對時間和流行話題不敏感;而星球大戰、氣功傳奇這類依託故事的主題套裝則對諸如影視、遊戲等第三方傳媒的依賴度較高。
「在中國，目前樂高的經典主題系列在銷售中佔比更大，而歐美的情況則恰恰相反。」掌握著樂高中國銷售第一手數據資料的曹琳透露。曾經擔任奧飛動漫諮詢顧問的劉熹微則認為，奧飛成功的秘訣之一是牢牢把握了兒童媒體的內容和傳播渠道。「通常來說，客戶在首次購買樂高時會選擇經典主題，而故事性主題產品主要激發客戶二次購買的欲望。」曹琳說。由此看來，但樂高希望深耕中國市場時，應該考慮與本土文化的結合、與傳播內容和渠道的合作。
但事實上，樂高目前並不準備往本土化方向發展。「我們在設計產品時會注重其對全球兒童的吸引力，不管對美國、歐洲，還是中國的孩子都一樣，我們的產品會吸納一些地區元素——比如樂高幻影忍者系列(LEGO NINJAGO)就吸收了東方元素，但不會為特定文化的市場開發某種產品。」樂高亞洲及新興市場高級副總裁林希克(Marko Ilincic)稱。「樂高在挑選合作夥伴或與合作夥伴合作時非常謹慎，目的是謹防樂高的品牌價值被稀釋。」樂高發言人坦貝克(Roar Rude Trangbaek)表示。
樂高相對封閉的市場發展思路是否會影響其在亞洲市場的發展還未可知。但是，在中國這一方式的挑戰是存在的。比如，正在全球各地熱播的《樂高大電影》卻因為中國在影視管理方面的限制而被拒之門外;又如，與樂高積木配套的動畫片《氣功傳奇》目前主要依靠網際網路視頻網站的途徑播出，而非電視臺。「從樂高的角度來說，他們一直在考慮如何平衡樂高的國際化形象和貼近本土需求的矛盾。」曹琳說。
數字遊戲的超高速發展或許是樂高在中國市場遇到的另一重挑戰。事實上，無論樂高選擇怎樣的戰略，都無法逃避資訊時代的娛樂方式與傳統娛樂的博弈。「我們此前對中國兒童的調研表明，8-10 歲通常是兒童選擇娛樂方式的分水嶺，8 歲以前的兒童以傳統玩具娛樂為主，8-10 歲處於傳統玩具和數字遊戲混合的狀態，而10 歲以上的孩子更傾向數字遊戲——因為這類遊戲更複雜、更刺激。」劉熹微說。
「我們認為數字遊戲和實體玩具都是孩子們所需要的，」克努德斯託普說，「首先，毋庸置疑，孩子們喜歡實體玩具，就像他們喜歡踢球一樣，而我們的工作就是把這些玩具做得更好玩;其次，實體玩具完全可以和數字遊戲並存，就像我小時候既喜歡看電視，也喜歡玩樂高一樣。幾年前，孩子們喜歡電腦遊戲，現在玩平板電腦遊戲、手機遊戲，不過他們從來都不會不喜歡實體玩具。」
克努德斯託普堅持認為，樂高必須在「專注中創新」。事實上，在與數字世界結合的實踐中，樂高已經在不斷嘗試。樂高的「氣功傳奇」系列(LEGO CHIMA)在積木之外，還同時推出了動畫片、平板電腦遊戲。但樂高只專注積木，把動畫、電影、遊戲都交給了第三方合作夥伴。
「 一個人不可能擅長所有的事情，我們只想在自己擅長的領域做到最好。正如樂高的理念—— 只有最好才足夠好，樂高不會刻意追求行業第一的規模。」克努德斯託普躊躇滿志地說。在他看來，樂高當前最大的挑戰在於如何組建一支高效的全球化團隊。「要做到最好，不能靠機器，也不能靠IT 系統，要靠人。」
（來源：福布斯中文網）