來源：金融界上市公司研究院
編者按：2020新春伊始，新冠肺炎疫情給企業經營發展帶來新的不確定性。對應企業生產經營、資本市場、科研技術等多個重點維度，金融界上市公司聯合企業管理、科研、財務、法務以及多個行業的資深專家，共同啟動疫情背景下企業實務角度焦點問題梳理、提醒，以專業性和建設性，助力企業面對這場戰役，一起「向上、向善、向好」。本篇為中國CFO發展中心特邀專家，一名從事在線教育領域的CFO在疫情期間的思考與感悟。
這段時間武漢肺炎影響全國甚至全球，在抗擊疫情的各種措施實施的同時對全國的企業都有重大影響。我們作為其中之一，也從過年前開始到過年期間，細緻安排幾萬名員工、幾百萬名學員的上課和更多受影響的孩子們的學習問題。
這裡不談企業業務，而是討論一下應對過程。面對「突然的暫停鍵」，企業要做什麼？
「突然的暫停鍵」對於投資機構和創業者來說，肯定是壓力測試。筆者最近在學習稻盛和夫的經營管理，用之借鑑並結合行業實際有如下思考。
一個有作為的企業，在當前挑戰面前，建議做好以下幾件事：
1、全民皆兵，全員銷售
不管是原先的銷售人員，還是以前對營銷沒有經驗的生產、設計、開發部門，要在一部分時間內擔任銷售的工作。線下因為疫情不能接觸，就轉到線上。不管用什麼工具，都要把銷售工作做起來。不要談問題，不要談困難，誰都難。「狹路相逢勇者勝」，誰能把團隊組織的銷售能力調動起來，在線上連接客戶、服務客戶，在線上籤單、線上交付，誰就是贏家。
即使是最頂尖的技術公司，銷售仍然是企業經營的根本。企業可以通過不同崗位的員工分組配合，讓所有員工參與銷售，真正讓每個夥伴體會什麼叫「以客戶為中心」，什麼叫「顧客至上」。這些平時寫在PPT裡的話，這時會更加鮮活。在困難時期，不管前臺後臺，都經歷過這種在客戶面前低頭討單的經歷，這對於企業未來的發展至關重要。其核心是「切膚之痛」。
2、關注現金流，追求極限的結構化調整成本
很多企業管理其實都是一個輪迴。先精兵簡政，然後機構又開始臃腫，然後再精簡、再臃腫。簡來簡去，最後剪掉了核心骨幹力量，留下的大多是小白兔。
企業的結構化調整，包含兩個方面：首先，哪些投入可以帶來更多的客戶價值，投入產出比更高。企業應關注乘法效應，或者最少是實現加法效果。談及成本調整，很多人第一反應是砍人砍費用，但筆者建議，應更先關注哪些投入可以帶來倍增的作用，可以更好地發揮客戶價值。畢竟，被動砍成本是很保守的，最後也只會砍掉企業的未來。比如，此時的教育公司就應該增加對線上的投入，儘快利用現有市場供給建立在線學習和教學的部署能力，而不是砍掉技術部門以減少所謂支出。
其次，做減法，要減什麼，減到什麼程度，怎麼減？簡單說，做減法，不是說要減去哪個，10個裡面哪些該減去；而是如果只能留5個，要留誰？只能留3個，又留誰？如果業務重做一次，又會留誰？如果不是那些會讓你肉疼甚至骨頭疼的部門和職位，就減！比如，疫情面前，很多企業無法進辦公室上班，開始在線辦公。其實這就是一個很好的機會。以前進辦公室這個動作是過程，企業往往認為有了過程就好。而現在在線辦公，過程簡略了，露出來的就是結果。對於人員崗位管理以結果驅動，只要不是核心崗位，都是可以調整的。要把疫情當機會，從現金流出發，極致地推演成本的極端，追求哪些可以替代、哪些可以優化、哪些可以削減、哪些需要調整。或許危機過後，企業的結構將更緊密，機會也更大。
3、保持團隊的生產效率，對編制適度饑渴，做強組織
疫情當前。企業實行在線辦公後，首要影響的是管理者的管理能力和幅度。以前人都在你面前，你管理起來很容易，現在在線辦公要求管理者提高管理能力。比如，制定怎樣的制度以保持團隊的生產效率。在這個方面類似釘釘等企業工具的早會、夕會、日報，以及日曆共享、信息共通等都可以幫忙。管理者要學會利用好這些工具，如果真正落實好這些制度，工作的壓力並不會下降反而會上升。
同時，在當前情況下，該如何保持團隊編制適度饑渴。適度饑渴的團隊戰鬥力更強，生產效率更高。在當前新形勢下，所有的管理壓力都要回到管理者身上來。你如何給團隊設定有挑戰性的目標，如何每天激勵團隊，如何保持高的效率，都直接衡量管理者本身的能力，進而也考驗組織的能力。
不管以前怎樣說自己的組織好，在疫情挑戰下，所有的企業都面臨共同的壓力。組織部門要借這個機會，做幾件事：首先，甄別合格和不合格的管理者。很多人平常誇誇其談，但在危機面前，他可能有三種反應：手足無措、相對平靜，躍躍欲試。對於第一種管理者，要堅決予以調整；對第二種要適度引導、鼓勵；對第三種要創造機會、挑戰極限嘗試新機會。其次，要根據高效率的要求調整部門組織和流程。比如類似PMO（項目管理辦公室）和總務處等的機構到底在面對危機的時候發揮的是正向作用還是負面作用？哪些部門設置阻礙了信息流動和高效率？哪些組織之間可以合併同類項？在危機下，每個組織、每個管理者所體現出的自身價值，能夠幫助我們更清楚地看到未來組織建設的方向。請大家珍惜這個時間！
4、做好企業文化，藉助危機強化員工關係，建立生命共同體
我們民族有個傳統，叫「多難興邦」。越是多災多難，中華民族越堅強，越能從戰火中站立起來，企業也是如此。平時日子好的時候，看不出員工和企業到底好不好。在危機面前，誰和你一條心，誰和你貌合神離，誰全力以赴，誰處處猶疑，都表現的很清楚。從企業出發，建議創始人和核心高管同員工做到積極主動的信息共享，開放透明地分享企業當前所遇到的挑戰，不作不裝，與員工坦率交換看法，與員工建立信賴關係。不要對暴露出來的人心混亂感到失望，而是積極地看待問題並尋求互相信賴的方式。讓員工參與到企業應對挑戰的努力中來，同時積極發揮企業正能量，讓員工對企業有著更強的自豪感。
5、積極創新研究新產品和服務
危機不等於沒有機會。疫情也給很多行業都帶來了新的商業機會。企業應該集中精力在新的產品和服務形態上想辦法。以前很弱的需求，現在變成了強需求；以前沒有的需求，現在出現了。企業應從客戶角度出發，思考困境和問題，思考痛點，確定需求，利用現有能力滿足新需求，或者利用延伸自有能力以延長產品線，這都是很好的機會。危機面前，把一天當成十天過，全力以赴！機會都在須臾之間。
同理，對於投資機構來說，或許此時不是休息的時刻，反而應該更加積極主動的接觸項目。除了傳統的左腦思維以外，研究創業者是否在做在說前面所提及的五件事中的某一件或者多件？他的朋友圈在發什麼，他和員工交流在說什麼，苦難面前又怎麼行動的？疫情危機下，其實是最好的做DD（盡職調查）的時間。
總之，在危機面前，要抓住機會，做好企業的健康度：業務健康、組織健康、財務健康！
疫情不可怕，相信都會過去。
困難不可怕，相信都能克服。
疾風知勁草，板蕩識誠臣！ （作者：金融界上市公司研究院 肖潔；中國CFO發展中心 郝新華）