我行我show！中國醫院管理案例評選，醫院卓越管理實踐大秀場。
點擊查看英文中領導（lead）來源於leith這個詞，意指「跨過一個門檻」。這可以生動地理解為一個人願意帶領其他人努力向前邁出一步。有趣的是，leith在歐洲幾千年來與死亡（die）這個詞形影不離。「一切事物興衰成敗皆繫於領導力。」領導學權威研究者約翰·麥克斯威爾的這句名言完美詮釋了領導的藝術與責任。
人必須捨棄一些東西，才能向前跨出一步。這可能是醫院領導者們每天都需要面對的問題。4月28日，在2019博鰲·健康界峰會「喚醒未來領導力——公立醫院組織生態變革」分論壇上，來自全國頂尖醫院的領導者展開了一場關於醫院領導力創新發展的討論，話題涉及現代醫院管理制度下的醫院領導決策、重構戰略領導力以及管理者的領導藝術等，無不是當下醫院決策層關注的熱門話題。
四川省人民醫院院長 鄧邵平
鄧邵平：戰略決定命運
四川省人民醫院院長鄧邵平做了「重構戰略領導力」的主題演講。他表示，醫院的戰略管理，特別是發展戰略的制定，必須根據和符合國家總體戰略布局、五大發展新理念和「健康中國」戰略的要求和原則。這些都是加強醫院戰略管理和制定醫院發展戰略的背景、基礎和總的指南。
在鄧邵平看來，醫院的核心競爭力主要有6大構成要素包括：人力資源素質和能力、技術創新能力、經營管理能力、市場營銷能力、醫院文化凝聚力和品牌號召力。而醫院領導者在其中充當重要的戰略作用。「優秀院長，首先也必須是一位戰略型院長。」他說。
鄧邵平接著解釋，戰略的特點包括戰略的全局性、前瞻性、主動性、差異性以及務實性。戰略領導力包含戰略構想，戰略謀劃和戰略執行等不同層面的能力要求。要想成為戰略型院長則需要具備分析判斷和構想力、謀劃決策和指揮力、團隊建設和領導力、風險防範和危機應對力以及自我管理和戰略更新力。
醫院戰略管理是醫院面對激烈變化的經營環境提出的嚴峻挑戰，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃；同時也是指醫院戰略的分析制定、評價選擇、以及實施控制，使醫院能夠達到其戰略目標的動態管理過程。
如何制定醫院的發展戰略？鄧邵平介紹，首先，各個醫院根據自己的功能定位，應該有自己獨特的發展戰略；其次，大到整個戰略管理小到發展戰略的制定，這是一個系統工程，需要結合自己醫院的實際情況。
吉林大學白求恩第一醫院院長 華樹成
華樹成：醫院管理要「剛柔並進」
吉林大學白求恩第一醫院院長華樹成的分享主題為「創新發展，剛柔並濟 全面提升醫院領導力」。他表示，要打破限制醫院發展的桎梏，釋放醫院的綜合發展潛力，全面提升醫院的領導力，就必須在醫療、管理、科教、技術、運營、文化等方面以創新發展為驅動，實現新舊動能轉換，引領和促進醫院適應社會發展新矛盾，破解醫療改革新難題，拓展健康事業新局面。
在具體工作中，華樹成這樣理解「剛柔並濟」：既要強調「以效率和效益為重心」的規範化、制度化的「剛」，也要強調「以人為中心」的彈性化、人性化的「柔」，確保醫院目標清晰、制度健全、管理規範，同時團結向上、發展穩定、潛力無窮。
如何適時轉變管理觀念和方法是醫院領導者思考最多的問題之一。華樹成表示，適應社會對醫療衛生服務需求的劇烈變化，迎接挑戰，搶抓時機，適時轉變觀念，將學科建設、人才培養作為拉動全院升級的最佳引擎，變「管理」為「服務」、變「主觀」為「客觀」，變「人治」為「法治」，全面提升核心競爭力，增強改革認同感，拓寬未來發展「遠景」。
華樹成介紹，醫院在提升科研和教學能力方面實施了許多創新激勵舉措。他介紹，醫院鼓勵科研人員，結合臨床實踐開展深入的科學研究和課堂教學，促進優勢科研資源共用共享，創新形式和方法，鼓勵個人立足學科優勢選擇攻關領域，設立多項助研、助教基金，推行有效激勵機制。
醫院的迅猛發展離不開每一代、每一位員工的辛勤努力與無私付出。華樹成表示，在醫護人員為人民健康保駕護航的同時，醫院如家、如傘、如港灣，為醫護人員遮風擋雨，賦能蓄力。提升員工的幸福感、榮譽感和歸屬感，並最終轉化為強大的凝聚力、向心力和驅動力。
中國醫科大學航空總醫院黨委書記、院長 王文標
王文標：執行力是領導力的鏡子
如何讓領導力更高效，這是擺在每個醫院管理者面前的課題。中國醫科大學航空總醫院黨委書記、院長王文標認為，要打造卓越的領導力，領導一定要立志高遠，堅定執行。「醫院發展過程中會遇到各種各樣的艱難險阻，醫院領導一定要意志堅定。」王文標說。
關於醫院領導的領導力，他總結了三點：建班子、定戰略、帶隊伍。十九大之後，醫院施行黨委領導下的院長負責制，黨委負責「把方向、管大局、做決策、促改革、保落實。」王文標總結道，過去的領導班子像常規的綠皮車一樣，只要車頭好，這個火車就跑得快；現在已經到了高鐵時代，每一節車箱都會有動力，醫院建班子就好比有了多重動力，「班子是整個醫院發展力的核心」。
與醫院管理者的領導力息息相關的是高效的執行力。在王文標看來，醫院管理繞不開「精細」與「引進」。
精細化管理是現代醫院管理制度的有效方式，其精髓是減少相同、無效的操作環節，把相同的功能合併，優化細分業務流程，不斷提高工作效率與服務質量，降低運營成本。在精細化理念的指引下，2017年航空總醫院成功組織實施了419項精細化管理舉措，將管理工作逐一分解、量化並持續改進，將有限資源價值最大化。
從2010年開始，航空總醫院就率先將現代企業廣泛應用的管理工具——6S管理（包括整理、整頓、清潔、規範、素養、安全6大要素）引入醫療行業，並在實踐中與醫療質量持續改進、醫院等級評審等相結合，制定醫院6S管理制度與標準，推進醫院6S管理規範化與常態化，逐步形成了一套符合醫療行業特點的6S管理體系。
首都醫科大學附屬北京佑安醫院院長、黨委副書記金榮華做了以「院所合一，創一流研究型醫院」為主題的分享。他認為，領導力是改變他人行為的能力。「德魯克說管理的最高境界是激發人的潛能和善意。」金榮華對領導力的理解是，把佑安醫院變成院所合一，創一流的研究型醫院。
首都醫科大學附屬北京佑安醫院院長、黨委副書記 金榮華
在高峰對話環節，各位嘉賓針對「現代醫院管理制度」展開討論，健康界摘編部分發言如下。
杭州第三人民醫院黨委書記、院長吳佳麗：現在醫院是黨委領導下的院長負責制，我對領導力的理解並不是書記或者院長的領導，而是要發揮整個團隊的領導力。所以在新情況下，書記和院長首先要學會溝通，醫院的班子要團結，然後才是制定醫院的發展目標。
中國醫科大學航空總醫院黨委書記、院長王文標：黨委領導下的院長負責制不是黨委書記和院長大小的問題，而是誰要承擔醫院責任的問題。
首都醫科大學附屬北京佑安醫院院長、黨委副書記金榮華：「黨委領導下的院長負責制」在各地有很多種做法，但是無論怎麼做，如果最終沒有讓醫院發展就糟糕了。
金榮華：現代醫院管理制度內容十分豐富，我們為什麼只強調書記、院長這一點呢？
吳佳麗：我的想法是，一定要明確責任。院長更重要的是要關注於學科建設，關注於醫院的發展；黨委書記就是要把握方向。
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