HR三支柱模型由Dave Vlrich在1996年提出，在2002年左右引入國內，其核心思想就是把人當作「資本」而不是「資源」，將人力資本當作一項業務經營，重新定位了人力資源部門。從職能導向轉向業務導向，要求HR要像業務單元一樣運作，以實現業務增值。
人力資源部門要想從「支持業務」變為「業務夥伴」關鍵是自身要轉型——從職能導向轉向業務導向。三支柱分別為HRBP、COE和SSC。其中，HRBP是業務的合作夥伴，針對內部客戶提供需求，提供相關的諮詢服務解決方案；COE藉助專業技能和領先的實踐經驗設計業務發展導向，創新HR政策；SSC是HR標準服務的提供者。
HR三支柱模式講HR的角色一分為三，這意味著專業分工加深，因此該種模式相對跟適合規模較大、業務複雜程度較高的企業。下面以一家大型的地產集團為示例來討論這種模式的應用：
案例：A集團是一家以房地產開發為主的多元化集團公司，下屬地產開發公司、物業公司、信息科技公司、文旅公司等。A集團採用矩陣型管理模式，集團總部設置集團行政部、人力資源部、銷售部、工程部等職能部門，協助集團總裁管理下屬分公司。各分公司不設置人力資源部門由集團總部統一管理。
目前A集團面臨的人力管理典型困境——
（1）集團19年員工總數比18年翻一番，但年度經營收入增幅過低，員工大幅增加、人浮於事、效率低下；
（2）管理鏈條延展過長，業務流程冗長、決策和執行效率低下，部門中間推諉扯皮、企業文件負能量居多；
（3）用人部門總是抱怨崗位空缺，招聘部門總是抱怨找不到合適的人才，招聘部門和各職能部門形成內部衝突文化；
（4）績效考核體系和年度經營目標計劃偏差嚴重，績效考核流於形式。
運用HR三支柱的思路來對A集團的人力資源部門和一些重疊部門進行合併調整：
（1）原來的人力資源部和其他重疊部門管理框架
部門及崗位合併、優化提升後的人力資源中心管理框架
優化合併後的工作職責定位為：
（1）COE部門負責原人力部門基礎職能，招聘、培訓、社保、員工關係管理、企業文化宣導等。
（2）HRBP部門負責業務流程設計和推動。原來這項職責歸屬集團運營部門，跨部門之間不及時溝通造成的局面就是運營部門設計的業務流程和目標與人力資源部門設計的績效考核體系目標不一致，相互脫節，導致績效考核流於形式——為了考核而考核。優化後將業務流程設計、計劃分解及績效考核合併到一個部門產生如下工作流：
（3）信息技術部也是SSC部門，是其他兩個部門的信息技術落實部門，同時也是工作流轉化為信息流的執行部門。
通過一段時間的試運行優點初顯在幾個方面：
（1）目標的設定。業務流程的辦理與績效考核上下目標一致、打破跨部門溝通的障礙，形成良性循環。
（2）通增設HRBP的部門將原來「隔空」管理下沉到具體的業務中去，讓工作業務流的設計者沉到實際業務中去。從工作本質出發，回歸企業經營本質——利潤最大化，打破以前設計者不是執行者，設計的流程不是為了推動工作高效推進而是為了流程而流程，為了管理而管理，嚴重阻礙工作的推動。
（3）在試運行過程中發現績效考核的具體考核結果，可以作為培訓部門擬定培訓主題的渠道來源，以往培訓主題的設定不是來源於員工或工作實際需求，而是培訓崗位的人員為了完成工作而自行相當然的設置培訓主題及課件，強壓的方式培訓給員工，培訓工作效果很差。現在的課件及主題是通過績效結果反饋，哪些部門缺什麼？哪些崗位的員工缺什麼？以需求為出發點而建立起來的培訓體系反響效果不言而喻。
通過一段時間的試運行後整個體系運行相當平穩，中間不斷結合實際情況起優化和完善。未來打算將COE部的職責提升形成顧問委員會，委員會核心職責解讀最新權威的HR政策，逐漸形成「以人為本、有人可用」的戰略性投資決策委員會。