隨著HR三支柱體系在騰訊，華為，阿里等大企業建立，落地，實踐，也有越多越多的大公司HRBP出來做分享，越來越多的企業管理者和HR開始關注到HR三支柱。
然而對大多數人來說，對HR三支柱的理解只停留在概念或者企業HRBP分享的案例中。
今天阿布就來給大家講講HR三支柱的前世今生，實際使用和具體的工作內容，幫助大家更深入的理解HR三支柱。
1HR三支柱的前世今生
HR三支柱模型，也稱HR三駕馬車，這個概念由大衛·尤裡奇（Dave Ulrich）在1996年提出，無論是HR三支柱還是「跨界」&「混搭」，目的都是「Alignment」& 「Segmentation」。「Alignment」與公司業務一致；「Segmentation」精準定位創造價值。
2為什麼從HR六大模塊到HR三支柱？
HR部門在公司裡面，作為服務支撐部分，根據業務的類型，分為六大模塊（有關六大模塊的介紹，可以看阿布的文章：HR入門必備：一文了解HR六大模塊），這個模式把HR部門跟業務部門分開，日常工作是否是大量的事務性工作？每天刷簡歷，下簡歷，約面；籤合同，做員工異動，整理檔案；做報表，統計這個率、那個率；安排培訓，做助教，偶爾講講企業文化。
HR做久了就發現好像自己只會事務性工作，而不會高端一些的工作，貌似對企業只有支持，沒有幫助。
這時候我們需要思考的一個問題——你懂業務麼？我見過許多HR認為自己就是管理者，業務團隊要聽自己的。也和這些HR聊過天，問很多制度為什麼提出來，答案基本都差不多——不這麼規範，工作做不完。所以很多HR並沒有從業務角度出發去思考問題。
Aon Hewitt全球諮詢經驗和研究證明，人力資源部可以成為業務驅動力，關鍵是HR自身的運作模式要發生變化。從人力資源組織設計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業務增長。
其核心思想就是把人當做「資本」而不是「資源」，將「人力資本」當成一項業務來經營，重新定位了人力資源部門，從職能導向轉向業務導向，要求HR要像業務單元一樣運作，以實現業務增值，在這個業務單元裡，有人負責客戶管理、有人負責專業技術、有人負責服務交付，於是對HR組織進行了重新設計，將HR的角色一分為三，即HR「三駕馬車」。實踐證明，這種業務模式的變化更有助於提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。
我們可以用簡單粗暴地方式來理解，把人力資源部門想像成一個公司，HRCOE是研發，負責開發和改進產品，HRSSC則是生產，負責流水線上生產產品，HRBP則是銷售，負責賣產品，把人力資源服務銷售給業務部門。這樣理解不是很全面，但是容易搭建一個簡單的模型去供人理解。
3 三支柱模型
我們看上面這張圖，三支柱模型裡面，三個角色各司其職。
HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業知識中心或人力資源領域專家），精通某一領域的人力資源專家，為業務單元提供人力資源方面的專業諮詢。
定位：HR的領域專家，確保設計一致性，建立HR專業能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，並為HR BP服務業務提供技術支持。
包括人力資源規劃、人事測評、培訓需求調查及培訓方案設計、績效管理制度設計、薪酬設計和調查等專業性較強的工作，同時幫助 HRBP 解決在業務單元遇到的人力資源管理方面的專業性較強的難題，並從專業角度協助企業制定和完善 HR 方面的各項管理規定，指導 HRSSC 開展服務活動。
通常扮演如下幾個角色：
設計者：運用領域知識設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，並持續改進其有效性；
管控者：管控政策、流程的合規性，控制風險；
技術專家：對HR BP/HR SSC、業務管理人員提供本領域的技術支持。
對於全球性/集團型的大型公司來說，由於地域/業務線的複雜性， HR COE需要為不同的地域/業務線配置專屬資源，以確保設計貼近業務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業務線COE則負責結合地域/業務線的特點進行定製化，這樣的COE設置可以實現在全公司一致的框架下，允許業務所需的靈活性。
HRBP（Business Partner 人力資源業務合作夥伴），溝通協調八面小能手的人力資源業務合作夥伴
RBP既要熟悉HR各個職能領域，又了解業務需求，既能幫助業務單元更好的維護員工關係，處理各業務單元中日常出現的較簡單的HR問題，協助業務經理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。
同時，HRBP也能利用其自身的HR專業素養來發現業務單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出並整理發現的問題交付給人力資源專家，採用專業和有效地方法更好的解決問題或設計更加合理的工作流程完善所在業務單元的運營流程。
通常扮演如下幾個角色：
戰略夥伴：在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行；
解決方案集成者：集成COE的設計，形成業務導向的解決方；
HR流程執行者：推行HR流程，支持人員管理決策；
變革推動者：扮演變革的催化劑角色；
關係管理者：有效管理員工隊伍關係。
HR BP往往貼近業務進行配置，通過「指導員配到連隊」，確保管理人員得到有效支持。業界往往根據BP/全職員工服務率配置BP；不同的組織HR對業務的支持程度和業務的複雜度不同，BP服務率存在差異。
HRSSC：HR-SSC（Shared Service Centre共享服務中心），穩打穩紮做好基礎服務工作的人力資源共享中心，將企業各業務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統一處理
比如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、諮詢服務等集中起來，建立一個服務中心來統一進行處理。
定位：HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性，提供標準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率。
通常扮演如下幾個角色：
員工呼叫中心：支持員工和管理者發起的服務需求；
HR流程事務處理中心：支持由COE發起的主流程的行政事務部分（如：發薪、招聘）；
HR SSC運營管理中心：提供質量、內控、數據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持。
HR SSC是HR效率提升的驅動器，其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為此，HR SSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。
4 HR三支柱模型的適用條件
並非所有的企業都適用於三支柱模式，但這個設定不影響其他類型企業按需轉型，按需去發展適應本企業的單個HRBP，而完整的架設三支柱模式的公司，適用條件主要有：
1）企業具有一定的規模：企業有龐大的下屬子公司或者機構，員工數量眾多；各子公司或分支機構中均設立人力資源部，且各人力資源部均重複性的設立了很多職能相似的部門；
2）人力資源活動的相似性：各子公司或下設機構的人力資源活動有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團層面來進行統一處理；
3）公司高層領導的重視度：高層領導重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業競爭力的願望。
對於中小公司來說，可以藉助這個三支柱模型，把公司的人力資源服務組好，在一家中小型企業，基本是只有1名HR，甚至只有一個3人編制的綜合辦公室，負責行政人力工作，沒有專職的HR。這種情況下，綜合辦公室所從事的就是SSC的功能，日常事務類服務工作。老闆承擔起了COE的角色，為企業制定規則（雖然可能以綜合辦公室的名義發出去，實際都是老闆說怎麼定，辦公室代筆）。業務部門的負責人承擔起了HRBP的擔子，所有項目的執行落地都需要他們去推進。這個角度看，好像也很像三支柱嘛。
5 HR三支柱實操流程建議
01 招聘
COE：根據企業每年的戰略目標，制定年度的招聘計劃；整合招聘渠道；選擇適合本企業的招聘方法；設計並優化招聘流程；監督招聘過程等；
BP：與所在的業務部門經理確認招聘需求；擬定具體的崗位職責和任職要求、薪資待遇；協同用人部門經理面試、確認最終錄用人員；協助新錄用人員準備報到事宜；
SSC：根據BP送達的招聘信息，選擇合適的渠道發布招聘信息；收集、初步篩選簡歷並將簡歷發送給用人部門經理、安排面試等。
02 入職管理流程
COE：制定員工信息管理的標準操作流程；
BP：組織人才測評；傳遞用人部門審批意見；監督員工信息管理流程等；
SSC：協助新員工準確錄入自己的基本信息；及時更新員工薪資、信息數據等
03 培訓
COE：針對企業培訓需求，選擇合適的培訓機構和資源，以保證最佳的培訓效果；針對各業務部門的不同培訓需求，有針對性地設計培訓課程；
BP：與所在部門經理溝通確定培訓需求；根據所在部門業務情況和發展目標，分析培訓需求，並提出可行的培訓課程建議；
SSC：及時跟蹤和反饋培訓效果；整理和發布免費的在線學習和培訓公開課等。
04 績效管理
COE：制定和完善集團所有的績效考核流程
HRBP：根據企業及部門戰略目標，協助所在部門經理及員工制定合適的年度績效考核目標；協助部門主管與員工進行績效反饋、溝通，共同修訂績效目標並制定改進計劃；監督指導和推進目標的完成和績效考核；
SSC ：做好績效數據的保密和維護工作；核算績效工資；修訂員工薪資情況等。
05 薪酬管理
COE：組織薪酬市場調查，並評估本企業的薪酬狀況的競爭能力；根據調查結果起擬調薪方案；根據企業戰略及本年度財務預算，制定年度薪酬計劃；
BP：統計員工績效考核情況，制定所在部門每個員工的加薪及降薪情況；
SSC：更新和維護員工薪資及相應信息；統計考勤，並根據績效考核核算工資、發放工資、出具工資條等；統計薪資變化情況等。
6 在中國的發展情況
傑克-韋爾奇曾說過「人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物」，但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這麼大的價值——業務增長很快，但HR總在拖後腿。有些人說人力資源部是「秘書」，有人說人力資源是「警察」，在中國，真正認為人力資源部是「業務夥伴」的真是鳳毛麟角，但是我們要知恥而後，要向標杆學習。我們來看一看三支柱模型在騰訊阿里，華為他們的發展。
我們來看看騰訊的發展
2009年，騰訊員工超過6000人，公司層級有了變化。以前從員工到部門經理然後就是高管層，分為三級。後來增加了一個基層管理幹部的層級，為靈活高效地支持一線作戰單元人力資源工作，人力資源 BP（Bussiness Partner）團隊開始建立。
2010年，騰訊開始搭建 HRBP 崗位體系，HRBP 開始逐步完善。作為人力資源管理職能的共享中心（Shared Service Center，SSC）開始建立，為了更好地貫徹公司人力資源戰略和交付業務部門個性化的人力資源需求。而後才建立了HRCOE。
根據公司自身的發展，分步驟引入，使得三支柱模型在公司有很好的應用。
阿里巴巴的政委模式
阿里巴巴的HRBP是業界最好的BP，在阿里他們往往又被稱為「政委」。阿里巴巴的政委體系源起時間2004-2005年間，馬雲靈感來自於當時兩部熱播的軍事題材連續劇《歷史的天空》和《亮劍》。
馬雲一直在想如何保證在企業層級增多、跨區域發展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業務和人力資源培養方面提供更快捷的支持。馬雲喜歡用紅軍歷史來比照阿里巴巴的發展——阿里巴巴但是正處在要走出根據地、步入快速發展的階段。
2006年前後，馬雲在阿里巴巴中引進了「政委體系」，從組織結構上分三層，最基層的稱為「小政委」，分布在具體的城市區域，與區域經理搭檔;往上一層大政委，與高級區域經理搭檔;再往上直接到了阿里巴巴的人力資源總監，最後這位人力資源總監直接向馬雲匯報。
華為的模式
2008年，華為首先在研發體系建立HRBP運作模式，將HRBP人員設到一線，目的是了解業務需求，提供有針對性的解決方案，更好地支撐業務的發展。 華為從2006年就開始探索HRBP模式，到2011年SSC正式上線，2012年逐步完善COE，把區域HR做延伸COE，三支柱基本成形，華為用了6-7年。
華為、騰訊、阿里巴巴，都是國內較早期引進三支柱模型的企業，他們的落地方式對國內企業有很多借鑑價值。
7 尾巴
HR三支柱轉變了人力資源管理思維，從專業導向轉變為業務導向，傳統HR不是不重視業務，而是往往習慣從HR自身職能出發，HR有什麼能力，就給業務部門輸送什麼，而HRBP模式側重需求導向，業務部門需要什麼，我們窮盡能力去滿足和支撐，從「我會什麼給什麼」的思路，轉變為「企業需要什麼，我給什麼」的服務思想，這也叫從供給導向到需求導向。
對於HR個人成長來說，HR可以從三支柱的SSC入門，喜歡管理溝通，業務的往HRBP發展，喜歡人力資源可以做深，往COE方向發展。也可以使的HR從繁雜基礎的事物中解脫出來，是「事務性HR」轉變為「策略型HR」的成長之路。
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