價值觀的提煉過程，在相當程度上決定了價值觀對企業的價值。可很多公司不明白，提煉價值觀的理想過程，不應該是一個理性的遣詞造句的過程，而是一個感性的拷問內心的過程。
在一個企業的股東會上旁聽他們的價值觀，老闆在會上說：「真正的民主並不是要每人都固執己見，而是在這個過程中讓最微弱的聲音和智慧生發出來。」能這樣說的老闆從各種細節上都透露著兩種自信：一是掌控衝突的能力，二是以身作則的決心。
再由價值觀的討論擴展至企業的各種共識會議，蘭西奧尼認為會議「衝突」本身並不是會議所追求的結果，但需要通過激發「衝突」（真情投入、充分民主）來促使團隊支持決策、理解任務、作出承諾，以最終達到共同的目標。這就是過程的意義。
拋磚引玉，今天與領導力專業工作者張偉俊一起立體解剖這一「艱難」而又有趣的過程。
最近，在私董會小組會議上討論了「我們小組需要什麼樣的核心價值觀」。經過4小時、6輪不同形式的研討、辯論後，最後達成一致意見：我們這個「企業家學習型組織」需要的核心價值觀為：信任、關愛和挑戰。
與此同時，我們也理清了這三者的關係：互相挑戰是我們學習方式的基本特徵和主要特色；關愛是挑戰的「孿生兄弟」，是挑戰之所以有效的出發點；而相互間的信任則是我們這樣的組織不可或缺的前提和保證。
這次特殊的小組會議之後，我應邀做過兩次「公司的核心價值觀為什麼沒有價值」的專題演講。現把相關要點整理出來，以饗讀者。
每當我問及企業核心價值觀時，被訪的老闆們往往只介紹「結果」。掛在公司牆上的那十幾個字，而不主動告訴我這個結果是如何產生的。而我，總要不厭其煩地逼問老闆，公司的價值觀是如何提煉出來的。
我對結果的明顯輕視和對過程的極端熱情，往往讓老闆們感到困惑甚至憤怒：這個傢伙何以如此偏執，非要了解提煉過程的方方面面！殊不知，價值觀的提煉過程，在相當程度上決定了價值觀對企業的價值。
現在，還沒有用明確的文字來描述企業核心價值觀的中國公司，是越來越少了。然而，要是有人願意做些粗淺調查研究的話，就會發現大多數公司的價值觀陳述頗為雷同。
這關係倒不大，因為區分優秀企業和一般企業，不是看它們的價值觀陳述得多麼漂亮或與眾不同，而是看它們是否真的把貼在牆上的東西當回事，看它們執行的一貫性和嚴肅性。
核心的問題在於，大多數中國公司提煉價值觀的過程雷同：老闆某一天突然意識到，好像我們的「左鄰右舍」不少都有價值觀陳述了，本公司如不在牆上也掛上幾條，似乎有點趕不上趟。
於是，在某個會議上與高管們「群策群力」，一般不出一個小時，公司的核心價值觀就被這十來個腦袋給「拍」下來了。
理性的過程，不是提煉公司核心價值觀的最佳選擇。遵循該領域「老祖宗」James Collins的意見，我在幫助客戶公司提煉核心價值觀時，走的是感性之路。
儘管我的準備工作中會包括高管訪談、閱讀公司相關文件等，然而，提煉公司核心價值觀最基本、最主要的途徑，是一次為期兩天左右、以捫心自問和相互碰撞、刺激為特徵的高管研討會。
會議伊始，我會先讓大家就一兩個有爭議的社會熱點案例進行辯論，啟發大家進入「從價值觀角度思考問題」的境地。隨後，我會提出一些與個人價值觀有關的問題，要求大家在紙上「不假思索，即刻回答」，如:你的孩子長大成人，要開始他的第一份工作了，你期望他繼承你身上的哪些品質？如果你突然意外地從一個親戚那兒繼承了上億的財產，你還會來正常上班工作嗎？為什麼？……
要是時間許可，我還會在展示了一些名人「墓志銘」之後，要求大家在哀樂聲中為自己寫一段墓志銘。當然，上述僅僅是「熱身」，等大家都進入狀態後，我的問題便開始向公司「傾斜」：我為什麼願意留在這個公司幹活？如果你離開現在的公司去創業，你會期望這個新企業具有怎樣的特點或特徵？……
為了有助於大家感性地傾聽自己內心的聲音，而不是理性地去尋求「政治上正確」的答案，我有時甚至還強行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在腦門上。
只有當這長長的「序幕」讓大家變得異常感性時，我才感覺「We are ready」，才開始引導大家進入「正題」：我們這個公司需要怎樣的核心價值觀。
我一般先給大家幾分鐘時間，要求每人寫下自己的看法。然後把與會人員分成若干個小組，要求各小組在規定時間交出一份大家都贊同的價值觀清單。
可以想像，那些高管們形成共識會有多麼艱難。而當各個小組內的觀點好不容易趨於一致時，我馬上「強拆」，讓高管們在隨機重組的小組中再「戰」。我還時不時地說一些「怪話」去激勵他們的「鬥志」：「看看誰的觀點得到大多數人的贊同」，「看看誰能真正影響其他人的看法」。
如此幾輪小組活動後，我們再舉行大組辯論，以求得大家對價值觀的實質內容和語言表述的一致意見。
接著，我還會拋給大家幾個經過精心「修飾」的本公司或本行業有爭議的案例，要求大家用「新鮮出爐」的價值觀去判斷其是非。於是，「硝煙再起，殺聲震天」。結合實際案例的研討，不僅加深了大家對價值觀重要性的認識，而且幫助大家及時修正或改善了相關的內容或陳述。
提煉價值觀的理想過程，不應該是一個理性的遣詞造句的過程，而是一個感性的拷問內心的過程。為了保證這一過程的誠實或曰「率真」，經驗和教訓告訴我，有些「遊戲規則」是必須遵守的，如：
1、公司的「一把手」，尤其是民營企業的創始老闆，務必「貴人話語遲」。他的話具有「定調」的作用，絕對不能先說。討論到敏感的地方，我還「指令」老闆離開會場，以利大家暢所欲言。
2、先個人，再小組，最後大組；先書面，後口頭；先匿名，後公開（對某些敏感話題，我會要求大家將其看法不記名地寫在紙上交給我，由我公開宣讀後再當眾撕成碎片，以保障「作者」的「匿名權」）；這些比較合適的研討順序，符合中國人「慢熱」、「委婉」及儘可能「不犯上」的特點。
價值觀的陳述也許有好壞，但價值觀本身無對錯。研討過程中，作為「協調者」、「催化師」（facilitator）的我，必須同時擔負起「警察」、「裁判」的功能，「制裁」、「打擊」各種可能破環民主討論氛圍的言行。當然，會議伊始，我必須首先開誠布公，向所有與會者申請這一「特權」並得到他們的批准。
從某種意義上來說，公司核心價值觀的研討過程比結果更為重要，或者換句話來說，研討方式比內容更為重要。假如公司管理層沒有經歷過一個「真情投入、充分民主」的研討過程，從而在心底裡把飽經「錘打」、「撞擊」而提煉出來的價值觀視為「我們的」，那麼，貼在牆上的價值觀陳述哪怕再押韻、再動聽，也是毫無作用的。
然而，提煉過程對了，只是價值觀「落地」的首要條件滿足了。經驗和教訓告訴我們，要使企業的核心價值觀起到其應有的作用，還有三個必不可少的條件。
核心價值觀作為宗旨、理念，本質上是抽象的、形式上是「粗放的」。要使價值觀這一屬於精神層面的東西落地，即讓價值觀物化到公司員工的日常工作習慣中去，需要將其行為化、操作化、具體化，亦即把價值觀細化為所謂的「competency」（「勝任力素質」、「資質」）。
自這個領域的「老祖宗」David MaCleland和他的同事在約半個世紀前提出了這個概念並發明了一系列相應的技術之後，其顯著成效已經為無數中外企業的實踐所證明。
上世紀末和本世紀初，作為管理諮詢顧問，本人就親歷了在美國IBM總部、英國聯合利華總部和中國華為總部，將其企業優秀員工堅守的價值觀，系統細化為員工行為細則的一個個高低不同等級的過程。十多年後，我還一直關注著這些企業如何在招人、用人、留人等實際工作中深入運用這些資質，並不斷與時俱進，更新模型。
由於阿里巴巴的核心價值觀已經在媒體上公開，我們可以將其作為「麻雀」來解剖一下。乍一看，這些被神叨叨地稱之為「六脈神劍」的價值觀似乎並沒有什麼神奇的地方，無非是「誠信」、「客戶」、「激情」等老掉牙的內容。但你若願意花兩分鐘時間細看一下，就會發現這個企業價值觀的表述不同尋常。
以「團隊合作」為例。可能70%以上企業核心價值觀中，都有這一內容。但唯有阿里巴巴，給「團隊合作」下了這樣一個「共享共擔，平凡人做非凡事」的不凡定義。而其精華，還不在定義，而是定義之後的詳細注釋。與「芸芸眾生」不同，它們不是泛泛的要求或平平的案例，而是具體的、細緻的行為描述：
積極融入團隊，樂於接受同事幫助，配合團隊完成工作。
決策前積極發表建設性意見，充分參與團隊討論；決策後，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持。
積極主動分享業務知識和經驗；主動給予同事必要的幫助；善於利用團隊的力量解決問題和困難。
善於和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現「對事不對人」的原則。
有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍。
再細看這五條描述，不但其「主幹」都是行為動詞，而且，這五個系列的行為，都是有「等級」區別的。「發表」、「參與」、「支持」的級別高於「融入」、「接受」、「配合」；以主人翁的精神去影響、改善團隊的行為，又高於在「對事不對人」的原則指導下和不同類型的同事合作。
將價值觀細化為資質，這活兒看似簡單，真要做起來，才知道其實很不容易。只有親身做過的，才知其中甘苦。
這幾年我服務過的企業中，有請了諮詢公司，脫了兩層皮之後才勉強做成的；也有HR總監在「自力更生」的過程中暴露出了自己專業上的「廬山真面目」，其拼湊的資質模型和自己的烏紗帽一起被老闆給拿下的。前幾天，一位已經「被換崗」的前HR總監還向我感嘆：那可真是個技術活！要早知自己不是那「金剛鑽」，幹嘛主動請纓去攬那「瓷器活」……
一提到績效考核，恐怕95%以上的經理人都會「自動化地」聯想到財務指標，而把他們學到的有關「平衡記分卡」的理論置於九霄雲外。
在商言商，企業確實不是「玩虛」的地方。凡是無法測量、進入不了考核體系、和經理人的薪酬福利掛不上號的東西，在企業裡基本都屬於「清談」、「扯蛋」，都不會真正受到重視。當然，這也包括被大家在口頭上公認為「最最重要的」企業核心價值觀。
在今天的商業背景下，若想讓價值觀真正落地，必須在把價值觀行為化的基礎上，將價值觀的考核納入到企業的考核體系或考核機制中去，並賦予其相當的「權重」。
阿里巴巴在這方面的實踐同樣值得參考和借鑑：員工獎金的數量，不僅取決於其財務指標的完成情況，同時，還為他們在落實那六項核心價值觀方面的表現所決定。而且，兩者的比例各佔一半！
對核心價值觀的作用，馬雲可能是中國知名企業家中最重視的人。但對阿里巴巴員工的日常行為起決定性作用的，不是馬雲在這方面說了什麼，說得多重，而是阿里巴巴在這方面是否有實質性的措施或策略。
試問，要想讓員工把企業的核心價值觀真正當回事，還有什麼比在績效考核中把價值觀的落實與財務指標的完成放在「半斤八兩」的位置上來得更有效呢？
為了保證上述文字的真實性，我前些天還在一個會議上當眾請教了阿里巴巴的前CEO衛哲。說到阿里巴巴對核心價值觀的重視以及該公司績效考核的「體制」，他侃侃而談，讚不絕口。衛哲先生離開阿里巴巴已有幾年了，而且他「退役」的背景在中國也是婦孺皆知的。他至今還對阿里巴巴有如此情感，令人感嘆！
允許我稍微跑跑題。今天中國環保問題的解決，與各級政府口頭上、書面中是否強調其重要性關係甚微，而與環保指標與官員的「政績指標」是否掛鈎關係極大。我可以打賭，一旦中央政府在考察各地、各級官員政績時，把「汙染下降指標」放到與「GDP上升指標」同等重要的地位上，中國環境問題的改善就指日可待了。
毋庸贅言，企業創始人、一把手的言行舉止是對公司價值觀的最好詮釋。沒有人是傻瓜，大家都會有意無意地對老闆「聽其言，觀其行」。只有老闆的言行與其倡導的價值觀「保持一致」時，公司的價值觀才有可能成為眾人的行為指南，否則，則只是騙人的標語口號或員工飯後茶餘的談笑資料。
在「上梁不正」的情況下，價值觀的陳述越是美妙而動聽，價值觀的宣傳越是頻繁而廣泛，「下梁歪斜」的程度則一定更為普遍而囂張。這方面的例子，我們見的難道還少嗎？還是提供「正能量」吧！
英特爾副總裁方之熙講過一個安迪•格魯夫的故事：在英特爾高速成長的上世紀90年代，有一些不盡人意之處。比如說每次進出公司，按照規定，都有保安來檢查員工的包，大家當時對這個規定普遍反感。
但有一次方先生在排隊的時候，發現格魯夫本人就排在他前面，而且，作為公司的大老闆/創始人，他竟然也像眾人一樣接受安檢。從那以後，當時還是「小人物」的方先生就再也不抱怨了。
「這就是我見到的安迪•格魯夫」，方之熙寫道，他「用最不特立獨行的方式讓你震撼」。「安迪•格魯夫在英特爾沒有獨立的辦公室，像每位員工一樣只有一張一模一樣的辦公桌；他在公司也沒有特殊的停車位，他的辦公環境並不比普通員工享有更多的特權……」
去年年底，我與一些「阿拉善生態協會」（中國當前規模最大、治理最好的企業家民間環保慈善組織）的同仁一起去深圳參觀考察著名的「華大基因公司」。期間，感受到公司各級管理人員對其創始人、一把手汪建有著從心底裡發出，而非牙縫裡擠出的崇敬。
問及原因，有人告知一件「小事」：汪建先生的辦公室在7樓，而他，從來是走樓梯的。整個公司裡，就數他電梯用得最少。汪建先生談論環境保護時，說古論今、引經據典，我等聽眾不斷點頭，頻頻鼓掌；然而，他本人的以身作則，則對大家更有感召力、影響力。
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作者：張偉俊
來源：領教工坊（ID：ClecChina）