效率是「以正確的方式做事」，而效能則是「做正確的事」。我們當然希望在取得高效能的同時，又有高效率，但是當兩者無法兼得時，我們首先應著眼於效能，然後再設法提高效率。 ——彼得·德魯克
新人剛加入職場，千萬不要自認為你努力工作老闆都知道
表弟是個理工男，今年大學剛畢業，參加工作有2個月了。前幾天到我這吃晚飯，我看他悶悶不樂的，本來性格就內向的他，話語更不多。
我就詳細地問他具體情況，原來是他每天都按照「996」模式工作，周末也是隨叫隨到，領導卻在周工作協調會上，暗示部分剛來的年輕人工作不夠刻苦。
他們組只有他一個今年新招的，領導說的肯定是他，所以他非常鬱悶。因為我也是個老職場了，就帶著他細細分析原因，最後得出結論，表弟比較內秀，不善於外在溝通，領導交待他很多工作，明明幹得不錯，但卻沒向領導匯報，導致領導對他認識出現誤區。
「表弟，領導交待你的工作，一定要及時復命，一般不要超過四個小時」，我說道，「在這四個小時內，要主動在合適的時間地點向領導報告工作進度情況，否則領導怎麼會知道你都幹了哪些工作呢？」
下次表弟來我家的時候告訴我，領導在開月交班會的時候，表揚他最近幹工作進步明顯，其實他只是在每個半天的適當時機，向領導簡單地匯報了一下工作進度，沒想到領導這麼肯定。其實，這就是職場中的「四小時復命制」。
什麼是「四小時復命制」？劉光起先生在《A管理模式》中提出：對任何命令，不管完成與否，受令人都要在規定的時間內向下令人復命。復命的時間一般不超過四小時，故稱為「四小時復命制」。
「四小時復命制」的核心是有命必復、有令必回，只要這件事布置下來，具體完成情況要隨著工作進度及時反饋。
怎麼反饋呢？有個時間限制——四小時，也就是在規定的時間內反饋。四小時復命制符合了 「今日事，今日畢」的原則，就是一件事不能無限制地拖延沒有結果，不能只有布置，沒有回音。
就像表弟這樣剛進入職場的年輕人，從他的角度出發，每天僅僅是簡單地向領導匯報了一下工作進度。但從領導的角度來看，表弟的工作方法、工作動力、工作效率提高了很多，而且為領導做決策提供了更多信息，這就是「四小時復命制」的重要性。
「四小時復命制」會讓你的工作遊刃有餘，不僅可以提高員工的執行力，還可以讓領導和員工保持同步的工作節奏。
第一：「四小時復命制」能夠讓領導和員工之間更好地協同
「四小時復命制」強調的是圍繞領導布置的工作內容，接受工作的員工必須提出這項工作完成的具體時間和完成是否有困難。
如果沒有困難，四個小時內必須完成，並在完成工作時向領導報告，這樣領導能夠及時對這項工作評估，提出進一步修改的意見；
在完成工作的過程中遇到困難，四小時之內必須向領導匯報，一定要得到領導的明確指示再幹。尤其不要自行其是，你想的未必是領導想的，一廂情願的結果很可能是推倒了重來；
領導安排重要工作後，在工作時間內爭取每四個小時都向領導匯報，不一定非得正式場合匯報，利用零碎時間見縫插針的匯報效果會更好；
通過「四小時復命制」，這樣上下都能夠同步工作節奏和工作進度，能更好地提高工作效率，少走彎路、少出偏差。
第二：「四小時復命制」能夠讓別人更好地感受到你的尊重
「四小時復命制」也不一定是只對上級復命，同級或下級有時在需要你幫助時，也可以靈活運用「四小時復命制」的方法。
對上級及時復命，能夠讓上級感受到你的思想重視、態度認真、工作勁頭高昂；
對同級及時復命，能夠讓他們感受到你的熱情、真誠和合作精神，減少無端的猜疑；
對下級及時復命，能夠讓他們感受到你的重視和平等待人，更好地提高團隊幹工作的動力。
第三：「四小時復命制」能夠讓自己的努力付出及時得到正向反饋
職場上，很多人都被「是金子早晚會發光」這句話給欺騙了，不要讓別人被動地發現你發光，要自己主動把光照到別人。
工作中，要靈活運用「四小時復命制」，讓上級知道你在很認真地完成交辦的事情，哪怕是遇到困難及時請教上級，他們也會非常寬容，上級對你的工作結果及時正向評價，這樣就會更加激發你的工作動力。否則，就像我表弟一樣，對領導交辦的工作不及時復命，領導就認為他不好好工作、不努力，輕則對他的工作能力產生質疑，重則影響個人前程。
「四小時復命制」，我們究竟該如何更好的應用呢？
第一：圍繞任務和領導進行充分溝通，制定好工作計劃並報領導提出修改意見
《如何掌控你的時間與生活》一書的作者拉金說過：「一個人做事缺乏計劃，就等於計劃著失敗。有些人每天早上預訂好一天的工作，然後照此實行。他們是有效地利用時間的人。而那些平時毫無計劃，靠遇事現打主意過日子的人，只有『混亂』二字。」
由此可見，制定工作計劃是非常重要的，那計劃該如何制定呢？
圍繞交辦任務，和領導進行充分溝通，了解領導的意圖，需要達到的指標，初步預估可能會出現的困難，計劃完成的時限；
找出一張紙，也可以在電腦上，毫無遺漏地寫出你所需要的工作，也就是工作清單。凡是必須幹的工作，且不管它的重要性和順序怎樣，一項也不漏地逐項排列起來，然後按這些工作的重要程度排序。
如何感到不知如何排序？那就反問自己：如果我只能幹當中的一項工作，首先應該幹哪一項呢?然後再問自己：接著該幹什麼呢?用這種方式一直問到最後一項。
工作清單列好後，就要確定哪些工作是必須你幹的，哪些是可以別人幹的，哪些幹不幹都一樣。
有一種簡單的「ABCD法」非常實用。
根據自己的工作清單，將計劃中最為重要的事情歸於A類，這類事情如果沒有完成，後果非常嚴重；
其次的事情歸於B類，它們需要你去做，但如果沒有完成，後果不會太嚴重；
把那些可以交給別人去完成，做了更好、不做也行的事情，做或不做的都不會有任何不好的事情歸於C類；
完全可以取消、做不做沒有差別的事情歸為D類。
制定好具體的工作並報領導審批。採用」甘特圖」的形式制定工作計劃是一個非常好的方法，簡單、醒目，直觀明了。
甘特圖是亨利·勞倫斯·甘特提出的，又稱為橫道圖、條狀圖，其通過條狀圖來顯示項目，進度，和其他時間相關的系統進展的內在關係隨著時間進展的情況。
甘特圖的特點是突出了工作計劃中最重要的因素—— 時間，它的作用表現在三個方面：
計劃工作與計劃時間的對應關係。
每日的實際工作與預定計劃工作的對比關係。
一定時間內實際工作完成量與同時期計劃工作量的對比關係 。
儘量在四個小時內完成工作計劃」甘特圖」，而且越早越好，完成後一定要報領導審批，這樣領導就會對這項工作的完成進程有一個充分了解，不足之處也可以予以提示，同時還展現了個人綜合籌劃能力。
第二：完成任務的過程中要主動匯報工作進度
任務剛開始階段，儘量做到每四小時匯報一次，也就是每個半天匯報一次，匯報儘量簡短。任務走上正軌後，可以每天匯報一次。工作匯報是要講究技巧的，總體來說要把握三點：
結論先行
少講過程
多說問題
向領導匯報時，要先把當前工作的完成情況有一個總體的概括，也就是結論，切忌上來就講過程。領導都很忙且缺乏耐心，他們只注重結果不注重過程，上來就說繁瑣的過程會讓對方處於焦慮狀態而變得不耐煩。
比如，你要匯報年度工作總結報告的情況，可以上來就說，總結報告已經寫完初稿或者完成三分之二了，這樣領導心裡就有數了。千萬不要上來就說搜集資料、整理數據、通宵達旦撰寫等等，這樣估計會被趕出辦公室。
工作進度中向領導匯報的重點不是邀功，重點是任務完成中的問題。尤其是在你的層面無法解決的，需要領導出面協調解決的問題。切忌只報喜不報憂，導致工作中出現的問題無法解決。
第三：要時刻做好隨時匯報的準備
工作匯報可以是正式匯報、隨機匯報，也可以是按時匯報、隨時匯報。正式匯報、按時匯報比較好辦，因為這都是有準備情況下的匯報。
但有時向領導匯報工作是隨機的，並不是事先準備好的，比如會議間隙、電梯裡或者樓道裡碰到，領導隨口一問，如果答不出來，或者支支吾吾，領導肯定心情不會太美麗。
所以學會麥肯錫」30秒電梯法則「非常重要，就是強調30秒內要把一件工作說清楚。《結構思考力》這本書分享了一個簡單粗暴的公式，略微改動一下。
前期，在_________的基礎上，從_________,_________,_________，N個方面，完成了________________，下一步_________________。
其實這個公式背後是有非常嚴謹的邏輯的，這個邏輯是什麼呢？「前期，在……的基礎上」是序言，「從N個方面」是完成的內容，「完成了……」是結論，「下一步還有打算要完成的工作」。所以，知道這個邏輯以後就可以用這個萬能公式幫助你用一句話輕鬆地概括出一個工作的所有內容了。
以領導隨機問你總結報告撰寫情況為例:
在前期向各部門搜集資料、匯報數據、研究提綱等等的基礎上，從年度工作完成總體情況、好的方面、存在問題、明年初步打算四個方面，完成了總結報告初稿，下一步準備再進行推敲並報您審定。
這個模板用的毫無違和感。領導有時間，你就可以再細說；沒有時間，領導也知道你當前工作進度了。所以這個萬能公式非常好使，要靈活運用。
寫在最後
現實工作中，領導布置一項任務，如果領導天天問，完成情況會好些；如果領導不問下面不匯報，實際操作的人可能拖延工作甚至不去做這項工作。「四小時復命制」就很好地解決這一問題。
「四小時復命制」的重點是儘快復命、隨時複合、即時復命。不僅僅局限於四小時、八小時，也可以是二小時、一小時。優秀的員工總會根據任務的特質，按照限定的時間進行高效的復命，這樣既能提高工作效率，也能提高員工執行力，讓工作精益示精。