在中國，大部分的民營企業裡都存在一個大「家長」來經營管理企業，這個強有力的人物屬於企業當仁不讓的老闆，在企業的初創時期，這樣的管理是很有好處的，可以把企業有限的資源集中起來有效利用。但因人成事，也會因人廢事，在企業的發展壯大階段，老闆說一不二的家長作風就成了企業難以突破的桎梏。
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一般來說，家長式管理至少有3點明顯的危害：
員工缺乏責任感。
碰到困難的時候，員工很難跟你同舟共濟。
一言堂，企業無法做到集思廣益。
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老闆的家長式作風和其性格有莫大的關係，這樣的老闆常常是吝嗇於和管理層分享權利，在他們的意識裡，和員工只是「主僕關係」，集權式管理可以給他們帶來無以倫比的快感。
這一點症狀，越小的企業越明顯。
既然老闆把保持自己的強勢地位放在第一位，企業自然會形成一切責任歸屬老闆的風氣，員工最大的責任就是聽從老闆的指令就好了。
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長此以往，能力和自主性比較強的員工就會棄之而去，留下的是溫順聽從但沒能力的員工，企業的組織將會逐漸僵化。
根據公開資料顯示：中國內地每年新生15萬家家族企業，同時每年死亡10萬多家，有60%的家族企業在5年內破產，其平均壽命只有2.9年。
其原因與老闆只顧個人權威，長期依賴粗放式經營，團隊自主性弱化分不開的。
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沒有凝聚力，缺乏活力，管理教條主義、形式主義的團隊只是一群烏合之眾。
史玉柱在反思巨人失敗的原因時，曾表示，巨人突出的問題，一是責、權、利不配套。以前，史玉柱在大會小會上也經常講這個，但實際上並沒有做到，最終還是停留在口號上。比如巨人集團的分公司經理開始權力很大，後來被縮得很小。要請客都得發個傳真到總部批准，但同時責任卻很大，要做市場，要完成多少銷售額。責、權、利不協調，不配套，最終導致了管理失控。二是貸款管理混亂。由於一些企業的信用不好和管理混亂，爛帳率比較高。當巨人危機的時候，一度只差2000萬元資金周轉就能渡過一關，可當時未到的貸款竟高達3個億。三是抓管理面面俱到，沒有重點。巨人過去的規章制度很全，從營銷、策劃、質量管理到統計報表怎麼做，無一遺漏，加起來能有一尺厚。面面俱到的管理，理論上可以，實際上根本做不到，不過這一點，我當時沒有意識到，最終導致巨人的管理流於形式。
一個老闆在企業達到一定規模後，依然採取鬍子眉毛一把抓的做法，肯定會是力不從心的。
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員工沒有自主能動性，沒有歸屬感，工作的心態和方法一定是不一樣的。
對員工的激勵最直接的無非是金錢回報和授權，如果激勵不到位，等於沒有激勵。該給1萬的給8000，等於白花了；該全部授權的只給90%，等於白搭了。
老闆骨子裡的不自信是企業最致命的毒藥。一個小心眼的老闆成功的概率是很小的，就是成功了也只是小成功。
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隨著企業規模的擴大，外部員工會逐漸增多，但很多809095後們在加入後又紛紛離開，除了對企業成長性的懷疑以外，在企業內無法實現自己的抱負和價值也是重要的一個原因。
家長式老闆的另一個名字就是獨裁。在檢討巨人集團失敗的教訓時，史玉柱曾表示，原來公司董事會是個空殼，決策就是由自己一人說了算。在認識到「決策權過度集中危險很大」後。他說：「獨裁專斷是不會了，現在不管有什麼不同想法，我都會充分尊重手下人的意見。」
就像歌曲裡唱的「團結就是力量」，在人類社會，再強大的英雄也戰勝不了團隊和集體的力量。
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團隊為王的例子太多了，就拿最有名的民營企業華為來說，任正非作為創始人和老闆只拿華為1點多的股份，其他股份全部有華為團隊持有，今年是華為註冊成立30周年，但在它30周年時，卻沒有什麼輝煌的慶典，它還是很安靜地持續地去做業務、去進步，原因就在於它認為所有的成功皆為序曲，那只是一個序曲而已，並非結果。所以華為只有成長沒有成功，它讓個體成長與企業目標完全組合在一起，進而推動整個行業的成長。
還有海爾。在海爾，企業所有的考核其實都是來源於員工的工作本身，上下工序的考核，不會再有其他的。這種簡單的考核與工序之間的價值貢獻掛鈎。所有人都有價值貢獻，這跟績效、跟組織目標、跟方向一致，因而上下能扭成一股繩。所以，海爾的成就源於海爾有這樣的能力，它能夠去建一個全世界都沒有的組織形態，讓它的員工6萬人變成2萬多個叫做小微模型。海爾創始人張瑞敏的理想是最終取消工資體系，人人都是CEO。
為什麼？
這最重要的取決於老闆本人，如果他願意授權給每一個人，讓每一個人都跟經營直接掛鈎，都跟顧客直接關聯，你就會發現人人皆可成功，人人都可以創造價值。其實卓越的領導者跟普通的領導者很大的區別，在於他們一直專注於人的成長。當把人的成長做到的時候，組織的力量就會變得非常的強大。
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當然，老闆的作用是不可替代的，一個弱小無能、沒有個人威信的老闆是做不好企業的。
新東方創始人俞敏洪曾提出，阿里巴巴的馬雲之所以能成功，很大程度要歸因於他的個人魅力，他有能力把一幫人聚在一起，給他們不高的工資，給他們承諾未來，這個未來到最後不知道能不能實現，但大家會有一個期盼。所以，用人能力是有巨大力量的，是領導能力的一個典型體現。
老闆的威信和魅力，不是來自管理的權力和對資源的分配，而正是帶領團隊目標的達成和讓團隊成員的不斷成長。
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我們不得不接受的一個事實是，現在是一個一切都在重構和被定義的時代。
所以，隨著觀念像手機版本一樣不斷的被刷新，我們之前的積累經驗和成功路徑正在日益喪失價值。原來我們把人們劃分為50後、60後和70後，其後，分為80、85後，而如今只是90後就有90、95、98後三代叫法，科技時代，日子也變得飛快，人人都在急不可待的成長，00後都已經出現CEO了。
作為老闆和員工，你準備好如何應對這個不確定性的新世界了嗎？