文 | 李欣
最近兩個月連續講了幾次有關財務分析的課程，感觸頗多。學員們大部分從事多年財務工作，且接受過系統專業學習，但面對日常耳熟能詳的財報卻很難有經營分析的思路。這也許就是長期被一種專業知識圍繞而變成了一種困局，今天我就想拿出一個專業的理論概念，和大家聊聊如何將理論轉化為實際的運營行動，也許可以給長期從事專業工作的職業者一點小小的破局思路。
下面我就拿營運資金這個概念作為例子談談我的轉化觀點，會計學上界定的營運資金是指資產負債表上流動資產與流動負債的差額。這樣的解釋很難讓一個從未受過專業訓練的人理解，首先非專業工作人員對資產負債表不熟悉，其次對會計學的流動資產和流動負債缺乏清晰的認知，另外這兩個概念與營運資金的關係到底是怎樣的就更難理解了。作為一個專業的管理者，有責任將理論概念進行翻譯，讓其他非專業夥伴理解，更需要將理論概念轉化為能指導運營行為的經營原則，支持經營者決策和付諸實際行動。
其實簡單地說營運資金就是企業能夠通過正常經營和短期借貸行為，滿足企業經營上的收支平衡以及短期經營調配的需要，比如適當的原輔材料採購、一定的產成品儲量和以賒銷擴大市場份額的需要的那部分資金。
正常情況下營運資金就是來自企業的供銷行為，要想獲得足夠的營運資金餘量，經營上就要通過銷售行為獲得收入資金並超過供產行為所需支出的資金。為此企業需要進行一系列的營運資金管理，才能達到獲得足夠營運資金餘量的目標。這些管理行為包括：
1.控制應收應付帳款節奏，提高經營現金流產生的能力。
拋開借貸行為，在沒有賒銷的情況下，企業是通過自產自銷獲得利潤並因此取得超出成本支出的額外現金。但現實中賒銷是一種很難避免的經營行為，因此，要想獲得現金餘量，就必須有效控制應收帳款和應付帳款的規模大小和時間節奏。應收規模大於應付規模，應收周期少於應付周期時，企業獲得運營資金的可能較大。要達到這樣的效果，企業就需要在賒銷政策和供應商談判中進行平衡，要進行企業整體資金規劃和政策配套。
2.加快存貨周轉效率，提高營運資金周轉速度，獲得更多的資金流量。
企業在生產銷售過程中，從原料到貨至銷售產品，是企業形成存貨的周期。存貨周期越長企業需要墊付在供產環節的資金就越多，即便是已銷產品的應收帳款節奏快於其應付帳款節奏，企業的營運資金依然會因為存貨周轉期漫長而不足。這種不足會表現為資產負債表計算出的營運資金並不是企業真正獲得的可用資金，這也是簡單地用資產負債表分析營運資金存在現實缺陷的原因所在。要提高存貨周轉效率，需要展開的經營行為更加複雜，可能包括以下幾個方面：
（1）變大規模採購為即時採購
今天的市場環境越來越趨向於個性化，市場需求的不確定性非常高，為此再沿襲過去通過大規模採購降低採購成本的做法變得得不償失，過多的原材料積壓會增加貶值、報廢等風險。因此，今天無論是理論界還是企業實踐，大家都越來越認同即時採購的理念，即需要多少採買多少。但即時採購的實現需要一些列的經營配套，包括優質供應商的選擇、物流系統的順暢等。
（2）狠抓營銷能力，並保證產銷平衡
在即時採購的策略下，要加快存貨周轉根本上還是營銷能力在起決定作用，所以提高銷售能力是企業獲得營運資金的根本。從周轉的角度分析，在提高銷售能力的同時，還要控制產銷平衡的問題，否則就會引發產成品積壓的問題，還是會影響營運資金的獲得。為此，企業要做好全面預算，將經營計劃導入業務流中，保證生產與銷售的相互呼應，從而達到產銷平衡，提高存貨周轉速度。產銷平衡說起來容易做起來難，所要涉及的運營行為很多，包括市場議價能力的提升、客戶管理、生產調度能力、企業內部資源調配能力等。
上述營運資金的轉化過程僅僅是針對企業業務規模不變、不進行短期借貸的前提下進行的探討。我希望通過這樣一個小點的討論，引發大家去思考如何將理論概念進行實實在在的經營行為的轉化，只有這樣的思維方式才能讓我們做到活學活用，否則記住一大堆的分析公式和理論概念充其量能滿足個人的應考需求，並不能解決企業的實際問題，這樣就算是拿著一大堆的專業證書也不會得到企業經營層的認可和依賴，因此可能致使整個財務系統的工作都得不到足夠的重視。
學以致用方為正途，理論來源於實踐更要應用到實踐才是我們學習理論的終極目標！