豔姐team地產人言
2020年，一個不同尋常的一年，新冠肺炎疫情爆發，國內外經濟政治形勢錯綜複雜
進入12月，2020年的終章終於到來。放在歷史大潮中，這一年堪稱魔幻，對於曾經的龍頭行業地產來說，更多是焦慮一年。
年初疫情黑天鵝帶來的行業急凍，令行業年初開局就變得異常艱難；年終三道紅線驟然落地，宣告了行業「高周轉」、「彎道超車」時代轟然落幕，恆大、融創等巨頭率先打響慘烈的折扣戰。
行業由高速增長到「高位盤整」得到了越來越多人的認同，那些過去無往不利的傳統做法，一時間失效了。
茫然，焦慮幾乎是寫在每家房企臉上的情緒。
這一點或許能從復盤房企前11個月銷售的成績來一窺端倪：
成績不理想的房企增多了：今年前三季度，有近3成房企目標完成率不足65%；前11個月，百強房企單月業績增速已連續4個月下滑；
頭部房企漲不動了：頭部房企因為自身增長基數高體量大，增速開始放緩，越來越多的頭部房企開始提出保持10%-20%的增速目標；
第二梯隊與「千億新貴」銳氣少了：部分去年表現強勢的第二梯隊房企以及一些「新千億」、「準千億」房企今年房企都面臨著增速明顯下滑的局面。
千億新貴又有新看點了：前11個月銷售額超千億房企32家，較去年同期增加5家，而即將衝擊千億門檻的房企也有8家左右。
我們可以從房企前11月銷售榜單中一窺今年哪些房企有衝擊千億的底氣。
數據來源克而瑞地產研究院
在當下行業環境和時間節點下，扣響千億大門的房企身上具有特別的研究意義，我們今天先從禹洲集團開始分析一下。
01
提前二十天
禹洲宣布破千億
12月7日這一天，禹洲集團（01628.HK）正式發布公告，集團累計實現合約銷售突破1000億元。
至此，禹洲集團提前撞線完成年度千億目標，正式晉級「千億俱樂部」。
禹洲這個時間節點破千億，這份成績裡超越同行和超越自己兩個成分在：
①一是，禹洲今年前11月的銷售規模同比增長47%，在TOP50房企中數一數二，在大多數房企面臨增速下滑的局面下，禹洲的這個增速屬於大比分超越。
②在克而瑞數據榜單上，去年禹洲前11月是672.2億元規模，排名46；今年已經位居百強榜單第34名，一年時間在百強位次上升12位，也實現了自我超越。
在這份成績單反映的經營周期內，禹洲還收穫了資本市場、產品力、品牌影響力等方面的榮譽。
尤其在今年6月，穆迪等多家國際知名評級機構上調了禹洲的信用評級，高盛等投行紛紛看多，在當前融資環境下，獲得機構的認可意味著禹洲在資本市場獲得了極大主動。
這份成績帶有禹洲鮮明的增長特點：衝勁足，質量高，風險均衡。而在千億成績的背後，我們更關注這個成績是怎麼來的。
02
增長秘鑰：
戰略深耕與嚴控風險
幾年前，房企規模增長的發動機是踏準周期節奏，拿地高舉高打；近年來，房企的增長換擋為尋求結構性機遇。
這樣看來，一家房企的戰略布局，是這家房企規模增長的最佳註解。
沿著這個思路，我們復盤了禹洲在戰略布局上的打法。
禹洲的布局新戰略是在2017年提出的，當時的提法是「區域深耕，全國領先」，並明確了三年後實現千億目標。
對房企來說，戰略深耕的優勢非常凸顯：
一來區域深耕可節省管控成本，擴張盈利；二來有利於資源聚焦，與當地金融機構或其他部門建立信任鏈；再來也有利於加深客戶理解，快速形成品牌效應。
在這個戰略的指導下，禹洲布局了長三角、海西、大灣區、京津冀、華中和西南6大區域、37城、超200個項目。
在禹洲的土儲結構中，整個一二線城市佔比超過90%。2019 年禹洲新增的35塊地中，95%地塊都在一線和二線的省會級城市，以及準二線城市，基本位於北京、上海、深圳、香港、成都、重慶、合肥，南京，蘇州，鄭州、天津、無錫，杭州等核心城市。
這種布局的思路雖然不會帶來爆發式集中增長，但在今後的行業周期下會顯示出旺盛的生長能力。而今年的疫情則是最好的試金石。
在今年疫情復甦期內，一線和二線城市市場恢復超過預期，禹洲深耕的長三角都市圈，在上半年貢獻了268億元的合約銷售，佔比達到62%。
這其中的蘇州，禹洲進駐不到3年就實現單城銷售突破百億規模，成為禹洲第1個百億級城市公司。禹洲深耕14年的合肥，今年用了10個月實現百億銷售突破，成為禹洲第二座百億級城市。
這是禹洲戰略布局的第一個特點，堅定做戰略深耕。
而另一邊，禹洲這家企業又極其強調風險控制，集團戰略的核心理念之一就是平衡規模、利潤、風險這「三駕馬車」。這背後可能與禹洲「港系」基因密不可分。
眾所周知，香港地產商大都經歷了至少50年以上的發展，負債率維持在20%-30%的低位，而利潤率高於內地大多數大型房企，這也是為什麼在國際資本市場上素以穩健的港企頻頻被看好。
禹洲向港企看齊，就註定了其在財務上不會冒巨大風險，在拿地上過分激進，也就造就其經營動作上不至於走形，按照既定戰略，一步步穩紮穩打。
這是禹洲城市布局的第二個特點，控風險向港企看齊。
但話又說回來，禹洲布局的戰略重心和拿地的動作，是以一種結果呈現在我們面前的，但我們要探究的是這個結果形成過程中，哪些因素在起作用。
03
營銷前置
把戰略研判放在前端
這幾年，很多頭部房企高管在談到拿地時都或多或少帶有困惑：穩健等房企拿地，都有幾乎相似的衡量指標，拿任何一塊地都要追求一個均衡解：
利潤要合適、IRR要合適、回收期要合適……
這樣一道道指標漏鬥篩下來會發現，你可能一塊地都拿不了。
事實上，近年來地產行業的一個趨勢——投資拿地越來越複合化，拿地這件事成了投資、成本、設計、營銷、工程多個條線協同作戰。
一句話，是總經理在拿地，而不是投資總在拿地，這背後是有一個內部的投資體系做支撐的。
禹洲的戰略布局，同樣是一個體系作戰的結果，凝聚了投資、成本、營銷、設計等多方共同的力量。
以禹洲營銷團隊為例，在禹洲內部一直奉行營銷前置的打法策略，營銷的大部分精力集中在事前環節。
這種營銷前置的策略事實上反其道而行之，因為多數房企的弊端，都把營銷置於最末端，定位一般是保證項目銷售的最後一道防線，有些營銷總更是以「救火隊長」聞名。
前端入錯了城市、拿錯了地、做錯了產品，都會交給營銷來兜底，動輒給營銷設置三四倍的佣金，啟用「人海戰術」，以期「重賞之下必有勇夫」。自然而然的，如果項目去化不利，營銷往往也成為了第一「背鍋人」。
發現沒有，這種營銷後置的打法，越來越玩不動了。即便設置了高額的分傭，營銷費用超支嚴重，營銷團隊頂著巨大的壓力，最後的結果仍差強人意，甚至大跌眼鏡。
一來二去，營銷成了行業裡的高危工種，我們眼看著營銷總從前兩年的一年一換，到了2019年半年一換，再到今年成了三月一換的節奏。
如果仔細復盤，投資條線枉顧風險，設計口市場和競品研究不透徹，工程質量因所謂高周轉頻頻脫節，到了最後竟然都需要營銷團隊來埋單。
有時候，方向錯了，越狼性反而越滑稽。或許從本根上就在營銷上發錯了力。
營銷條線在禹洲內部的地位和和很多房企大不相同，總結起來有四個很明顯的特點：①營銷前置；②全程滲透；③具備經營思維； ④資源協調能力強；
營銷前置策略下，營銷深度參與了拿地、融資、產品設計、施工等各個環節。
從該進哪座城市、該拿哪類項目、該確定怎樣產品定位、該做何種產品設計等，這些問題必須有營銷參與決策。
營銷前置有多「前」？從拿地最初的問題「這個城市好不好」、「是否存在風險或量價關係不行」開始，營銷就有否決權力。
正因為在決策流程將營銷放得足夠前，避免了前端環節給後期銷售埋雷，才造成後端的工作沒有阻力。
正因為營銷前置，也造成了禹洲營銷條線具有很強的經營思維：在禹洲營銷絕對不只是房子賣的好，達成各項經營指標更重要。
也因為營銷前置，也造成了營銷團隊善於溝通、調動並整合公司各部門的資源，來共同實現業績達成的目標。
禹洲營銷前置還有一個鮮明的成果——相比頭部房企動輒衝到六個點以上的營銷費用，禹洲的營銷費率僅有這些房企的1/3左右。
當言必談「管理紅利」的當下市場，禹洲用極低的營銷費率來撬動千億規模，就是管理紅利時代具有典型意義的案例。
正是基於禹洲集團老闆香港太平紳士林龍安在組織架構和人才上的部署得宜，這種管理紅利的實現，有賴於禹洲集團高管團隊一直保持穩定，尤其在疫情過程中發揮穩定中樞的作用。
今年禹洲的高管天團也有新看點，如2019年底加盟禹洲集團，負責品牌、營銷、慈善基金會等工作的集團副總裁張巖；2020年年初加入禹洲集團聯席總裁蕭睿等明星高管加盟。管理層穩定，積極引入頭部人才，戰略明晰，組織上下齊心，禹洲規模上的躍遷，其實也是一場組織的勝利。
04
規模之惑
一種「適度高周轉，極致產品力」的禹洲模式
地產行業並非沒有「路線之爭」，有信奉「高周轉」的企業，將這條路徑走到極致，「三道紅線」突降或許為這條路徑的未來蒙上一層迷霧。
也有信奉極致的產品哲學，但沒能逃過商業邏輯的宿命，甚至沒熬到產品紅利時代的來臨。
越來越多的企業試著去尋求一條「中間路徑」，但怎麼做，各有見地。
有這類存在戰略困境的房企，基本分為兩類，一類是曾經以高周轉型房企為標杆的，渴望快速上規模；一類是規模徘徊在三四百億，對衝千億有強烈訴求的房企。
如今，禹洲為實現規模突破提供了一種思路：「適度高周轉，極致產品力」。
一方面，這家房企嚴格意義上不是高周轉企業，沒有被現金流壓得喘不過氣；但也並非偏安一隅，仍不斷追求規模突破。另一方面，禹洲強調極致產品力，將客戶的產品體驗是企業唯一致勝的法門。
從這個意義上來說，禹洲或許為那些篤信「高周轉」的房企，以及陷入增長瓶頸尋求規模突破的房企，提供了一種學習的模板。
主編：張豔
責編：王亦可