本文轉載自微信公眾號：水滴產品進化營（ID：shuidi-academy），作者： NITORI核心高管
在日本，有這樣一家巨無霸公司：
它在東京證券交易所的2700餘家主板上市企業中獨樹一幟，連續32年實現營業收入和淨利潤雙增長。500多家門店遍布霓虹國，深入到日本人生活的方方面面。
有人說它是日本版的宜家，但它卻在日本把宜家「打」得找不著北。
你猜到這家公司的名字了嗎?
對，它就是NITORI，日本最大的家居連鎖店。
新零售創業營 特別邀請 NITORI 的核心高管為我們揭秘帶領 NITORI 一路向前的「三駕馬車」。
奉上老師的獨家分享，以下。
01
品管：甲方也要不斷地為乙方思考
企業要把產品做成什麼樣的品質，自己要先定下來。品質說白了就是花錢，錢花的越多就可以有越好的品質，企業追求好的品質，但是不能追求過度的品質，所以一個企業的品質定在什麼下限一定要非常的明確。
如果你是和代工工廠合作的話，一定要和他們建立深度的合作夥伴關係。這件事情很難，說白了你得站在代工工廠的立場想如何讓他們賺到錢，不斷地給他訂單，然後建立信任，慢慢地他才願意聽取你的想法，真正為你做好代工。
按照NITORI的經驗，做好這些，至少需要三年的時間。
NITORI對於代工工廠的下單都是以貨櫃為單位，下單不光要保證單量大，同時還要思考產品做出來能否比較容易的裝進貨櫃，方便運輸，這些事情都要幫供應商想好。雖然你是甲方，但是要不斷地為乙方思考，這關係到產品能否穩定的交付給你。
NITORI非常重視能否維持供應商，穩定的產能，穩定的收入，穩定的銷售額，這是甲方不斷為供應商思考的點。
同時，NITORI具備高度的品質管理能力，可以自己研究商品的品質，把商品拆開從結構論證品質。
有一個品質管理辦法就是QAV(quality assurance visit，工廠品質巡查)，分三個階段：
第一是驗廠，看看這個工廠到底具備不具備為我們企業代工產品的能力;
第二步是工廠量產能力的檢查;
第三，調查工廠是否具備解決問題的能力。主要驗證工廠是否具備自我改善能力，以及自己發現問題，自己暴露問題，自己定義問題再自己想辦法解決問題的能力。
這三步QAV也是甲方公司對供應商品質管理的標準化管理流程，雖然已經是非常完整的標準化體系，但在量產環節始終容易出問題。
於是NITORI又把本田汽車的整個品控團隊挖了過來，以做汽車的品質把體系導入管理代工廠。
很多產品做出來之後先試賣，試賣的時候NITORI要做三次品質確認，一次是日本的國標，還有公司內部的檢查，後者由品控團隊牽頭。
這兩次確認後，還有第三次的工廠量產的品檢，通過三次品質確認之後才可以量產，這個過程非常的麻煩。但是企業往往需要做一些麻煩的事情才能形成真正的競爭力，所以我們在日本多次獲得國家級別的獎。
還有一點非常重要，品質管理這東西，公司內部默默的努力是不行的，一定要讓消費者形成一個認知——這家企業在品質上很努力。
所以NITORI投放了很多的廣告，不是賣商品，而是賣品質，這不會馬上轉換為銷售額。但是這樣的方法，這樣一種品質的認知會建立公司和消費者的信賴關係，從長期來看會對公司的增長帶來正向的幫助。
02
SPA：製造+零售+物流
SPA(Specialty retailer of Private label Apparel，自有品牌專業零售商經營模式)在當下中國的零售行業是非常熱門的話題，很多企業都想從純粹的零售轉向SPA。
簡單來說，SPA就是製造零售業，一個公司兼具製造和零售的能力，最典型的代表就是優衣庫，NITORI其實進化了一步，除了製造和零售之外還加了物流。
日語裡有一個詞叫自前主義(意為企業獨自負擔全部經營費用)就是什麼都自己做。每個企業的情況不一樣，有的事情確實是外包更加划算，但是有一些東西必須要內製化才會形成競爭力。
NITORI內製化之後形成兩個很強大的競爭壁壘：一個是具備貿易公司的功能，第二件事是物流，這一點跟京東非常像——自持物流配製體系。
為什麼需要具備貿易公司的功能呢，因為NITORI在中國有很多的工廠，所以在中國有一個子公司——專門做貿易的商社，他們做三件事：第一是商品開發，第二個庫存管理，第三個品質管理。
同時一個物流子公司要做好三件事，第一商品的保管、倉儲，還要管理商品的運輸、流通，第三個把商品送到消費者家裡去，配送這個工作他們要完成。
所以加上商社功能和物流功能，公司從製造零售業進一步演化成製造物流零售業。
就拿物流這一項來說，現在日本的快遞成本越來越高，現在的價格大概是兩年前的兩倍，但是我們通過內製化之後，相對來講受成本上升的影響就會比較小。
從公司整體來看，每一年花在物流上的錢都在上漲，但是和別的公司比起來，上漲的幅度要小很多，這就成為我們在SPA模式上競爭力的關鍵點。
另外NITORI公司的產品，進口到國內，出口到國外，包括一些通關報關的手續全部由自己來完成，不用第三方公司，自治化，內製化形成了整體的競爭優勢。
03
PB：首先把賣的最好的產品換掉
大家都知道PB(Private Brand)是自有品牌或者原創品牌，但要把公司裡什麼商品做成PB，以什麼樣的方式銷售PB，才是真正需要思考的問題。
NITORI是怎麼做的呢?
什麼商品能夠熱賣?一定是適合消費者，消費者認可、需要的商品才能賣得好，所以先要了解消費者的內心是怎麼想的，這裡有兩個非常重要的情況：消費者自己非常明白自己想要什麼東西，和自己不太明白想要什麼東西。
消費者對商品有明確的需求，希望你這個地方做得再好一點，那個地方規格再提升一點，如果有的話就會買，這樣的需求叫做needs商品，翻譯成中文是需求性商品。比如，可以擦掉的原子筆是很典型的需求性商品，消費者有這樣的需求就會被開發出來，然後賣的很好。
消費者對自己想要什麼商品不是很了解，內心不是很清楚，但是你做出來之後，他買來一看就覺得這是自己想要的商品，解決了他的困難，這種商品叫做欲求性商品wants。
到底要生產哪些需求性產品和欲求性產品，你要去思考，之後就可以決定你要生產什麼商品，之後就要安排生產。
NITORI的SKU裡NB(National Brand，全國性品牌)商品佔10%，剩下的90%都是PB，自有的。在PB裡面還分成兩種，真正的PB和SB(store brand，零售商品牌)，可以理解為輕度PB，翻譯成中文就是貼牌商品，只是改一下包裝。
比如說康師傅的方便麵，你去家樂福也可以買，去沃爾瑪也可以買，家樂福跟康師傅說要做一個定製款，面還是老壇酸菜牛肉麵，包裝給換一下，印上家樂福的LOGO，就變成了家樂福的SB。
我們都說要做PB，但是當你真正去做PB的時候，需要思考這三個的關係。、
NITORI也是10、40、50的關係，這裡面有一些輕度的PB，比如說沙發的樣式是一樣的，但色系和尺寸是NITORI獨有的，這些都被算到SB裡面。
一個零售企業為什麼必須要打造自己的PB?在日本，NB商品的平均毛利大概30-35%， SB的毛利35-40%，但是做到真正的深度PB的話，毛利可以達到是55%以上。
反過來講PB也有很多風險，工廠幫你代工之後你必須要全部買斷，NB說白了可以賒銷，賣不出去可以退貨給廠家，但是PB是不能。
這裡給大家介紹一個減少失敗的辦法，NITORI為什麼沒有做百分之百的PB，而是要留10%的NB——拿NB做試銷。發現某個產品拿來賣的很好，就開始做SB——改一個包裝、顏色、尺寸就變成自己的SB。發現這款商品真的很有潛力，然後開始研發做成自己的產品。
決定好了NB和PB之後，要選擇生產地，在日本企業裡面，商品部門或者買手部門裡面的人分成三種：DV、BY、MD。DV負責流程和交付，負責商品的訂貨;BY是買手，負責商品的構成;MD是商品開發人員，決定商品具體在哪生產，怎麼生產。
比如說最近經濟不是很景氣，消費者都喜歡買稍微價格低的產品，所以1500的價格帶還要增加兩個品類，這就需要BY填寫。
DV、BY和MD就是通過這種方式管理和管控公司整體兩萬個SKU所呈現的銷售業績。
兩萬sku在門店裡面有銷售的表現排名，賣的最好的20%，有拖尾巴的30%，中間的50%。每一年商品都要換新，換哪部分呢?NITORI會把賣的最好的20%和賣的最不好的30%換掉，而且首先把賣的最好的20%換掉。
哪個賣的好，先把哪個給換掉，這是我們更新商品的規則，每年一次，每一年更換50%。這也是為什麼我們公司能夠實現逆勢連續30多年增長的重要原因。
大家可能覺得很疑惑，這30%賣的不好的換掉可以理解，為什麼要把賣的最好的20%首先換掉?
道理其實非常簡單，爆款一出現，很快就會出現模仿者，後面就必須進行價格競爭——降價，我們絕對不想降價。如果一旦出現跟進者，顛覆自己的話，就很難賣的動了。Muji不能更新它的商品的話，它的消費者就會被別家搶走，NITORI為了避免熱賣商品被別人搶走，就需要不斷地更新。 水滴
* 本文根據NITORI核心高管在水滴產品學院新零售創業營的課程整理而成，內容僅為全部課程的1/10.
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