原標題：德克士 摘掉千年老三帽子重回一線
德克士在經歷慘痛失敗後，對品牌形象、經營模式、網點建設等進行了深入的研究，並總結出了一套適合自己發展的戰略體系。
但重回一線，還有很多新問題需要面對。
第一，產品創新、差異化優勢不明顯。企業的競爭力歸根結底還是產品力，德克士能否不斷創新，打造出多個熱產品是其制勝一線城市的重要條件之一。
第二，品牌、產品的宣傳力度不夠。德克士應該通過更多的傳播方式對品牌、產品進行推廣。
第三，加盟模式下，服務質量把控難。由於德克士特有的加盟模式導致其對加盟店管理難度加大，特別是新推出的「舒食」概念則需要更高的服務標準，必須對加盟店進行嚴格的監督管理，加強員工培訓力度，保証所有門店品質、服務如一。
第四，品牌歷史與企業使命相矛盾。德克士將「做中國人自己的炸雞」作為品牌使命訴求點，宣揚本土企業，就應該摒棄來自德克薩斯州的說辭，實現真正的本土化，贏得國人的認同和信賴。
如此這般，相信德克士在重返一線城市的道路上會走得更加順利一些。
在西式快餐這片土地上，一直被冠以「千年老三」的德克士近期備受社會各界關注。從去年第一季度開出1500家門店後，不到半年時間，就增長了500多家門店，到去年年底，已經趕超了麥當勞的中國門店總數，成為僅次於肯德基的第二大西式快餐品牌，一舉摘掉了「千年老三」的帽子。
同時，德克士全新打造的「舒食」概念店經過在京、滬、深等一線城市的試水後在上海開出了全國首家舒食快餐店。自此，德克士戰略重心由二三線城市轉向了一線城市，開始了它的「大城市」夢。
作為一家曾經從一線城市敗退的連鎖快餐品牌，為什麼在租金、人力等各種成本猛漲的今天卻還想再次進入一線城市？與之前相比，此次重回一線戰略有何不同？德克士的春天真的來了嗎？
——遍體鱗傷——
夢碎一線城市擴張
1996年，頂新集團憑借康師傅獲得的大量資金收購了一個叫「德客士」的品牌，並投入5000萬美元健全經營體系，完善管理系統，並重新建立了CIS系統，將「德客士」改名為「德克士」。一開始，德克士就想與當時西式快餐的兩大巨頭麥當勞、肯德基一爭高下，迅速在一二線城市遍地開花。可是好景不長，到1999年德克士直接虧損了4997萬美元，僅剩下2萬多美元了，從「遍地開花」變成了「遍體鱗傷」。無奈之下，德克士老闆魏應行決定避開與麥當勞、肯德基在一線城市的正面比拼，轉戰二三線城市發展。
短短三年的時間，為什麼德克士就從「遍地開花」變成了「遍體鱗傷」呢？德克士首先輸在了品牌形象的建設上。德克士自稱是來自美國德克薩斯州的血統，卻從不宣傳品牌建立於什麼時候，是誰創建的品牌。再則，德克士沒有一個固定的、易於識別的、讓人記憶深刻的LOGO，也沒有一位符合品牌形象的、固定的吉祥物或代言人，不能讓消費者形成一個統一、固定的品牌認識。
由於德克士的品牌力不具備和麥當勞、肯德基直接競爭，隻能通過快開店、多開店、開大店的方式，不斷擴張形成規模經濟來提升品牌的知名度和營業額。結果店面是越開越多、資金投入也是越來越大，而營業額卻沒有越來越高，最終因擴張太快，資金鏈斷裂，以4997萬美元的虧損額結束了德克士在一線城市的擴張夢。
——戰略轉變——
在中小城市華麗變身
據數據顯示，去年年底德克士全國門店總數就已達到2000多家，超過了麥當勞的1900多家，華麗轉身為僅次於肯德基的第二大西式快餐品牌。
為什麼曾經遭受慘敗的德克士能夠力挽狂瀾，15年後一躍成為了行業老二？主要是由於德克士能夠認清形勢，能知己知彼，結合市場環境、自身資源及時調整戰略布局的結果。
強攻一線城市失利後，德克士及時進行了戰略調整，將發展的重點由一線大城市轉移到麥當勞、肯德基當時還無暇顧及的二三線城市。
這次戰略調整給德克士帶來了兩個方面的轉變：一是麥當勞、肯德基當時的戰略重心是一線大城市，德克士轉戰二三線城市後，避開了與其正面競爭帶來的壓力，能夠集中精力整合資源，開拓市場﹔二是二三線城市租金、人力等成本要遠遠低於一線大城市，減輕了德克士資金壓力，降低了企業運營成本。
德克士確定了二三線城市的發展戰略後，又針對二三線市場的特點，在渠道上突破常規，採取了特許加盟為主、直營為輔的加盟模式﹔在產品上，進行差異化創新改革，最終確立了德克士在二三線市場的領導地位。
但是，由於長期立足二三線市場，德克士品牌知名度在一線大城市相對比較陌生，想要發展成為全國乃至全球大品牌，必須進一步提升品牌形象，擴大品牌知名度，一線城市則是德克士提高知名度、成為大品牌的必爭之地。
再則，隨著一線城市西式快餐市場的密度加大，為了拓展市場，麥當勞、肯德基加大了對二三線城市的投入，對德克士形成了直接的威脅。
因此德克士一方面需要通過進駐大城市提升知名度，一方面則需要通過大城市策略來鉗制兩大巨頭在二三線城市的布局。
重回一線，繼續「農村包圍城市」的發展戰略，遠離租金壓力大的區域，先在接近消費者的生活區開店，如：在北京地區不去王府井和西單，主要選擇在二環以外及市區一些租金較低的地段，不去上海南京路和淮海路，則選擇在上海南站、閔行、嘉定、寶山、奉賢等一些近郊區或者郊縣開店，大大降低了租金成本壓力。同時，可以通過這些區域積累人氣，提升知名度，積累經驗和資金，為下一步往中心地段進攻做準備。
——變革模式——
從直營到特許加盟
除了及時、正確的戰略調整外，德克士能夠在二三線城市站穩腳跟還因為它採取了「以特許加盟經營為主、直接經營為輔」的靈活的加盟模式。
從一線城市敗下陣來的德克士，吸取了盲目開設直營店的教訓，認識到想要發展還是要走加盟店的經營模式。德克士認真對二三線城市進行了分析，了解到大部分國內投資人的投資實力有限，想要加盟麥當勞、肯德基這樣的品牌動輒需要近千萬的投資，且加盟權限也未完全放開，他們隻能是望洋興嘆，而且麥當勞、肯德基八九個月漫長的脫產培訓也不太符合加盟商的投資心理。
於是，德克士抓住了這一市場機遇，迅速啟動了「以特許加盟為主，合作加盟為輔」的戰略。特許加盟是為願意全額投資並全心經營的加盟者提供的合作模式﹔而合作加盟是針對投資型加盟者，由加盟者與德克士共同投資，德克士以設備資本作為投資，加盟者以場地、裝修等資本作為投資，德克士負責餐廳經營並承擔經營風險，加盟者提取固定利潤。因為德克士這兩種加盟方式充分考慮到了國內投資者的不同資金情況和經營觀念，很快吸引了大批加盟者。
德克士不僅在橫向上對加盟模式進行變革，還從縱向上為加盟商提供支持，盡量將最大利益給到加盟商，運用科學的管理方法，做計劃、執行、檢查差異原因、及時改善，甚至德克士的每個加盟店都可以根據自身情況隨時提出新的促銷措施，經過與德克士公司討論通過後，第二天就可以實施。
正是由於這種快速、高效的加盟模式，使得德克士能夠快速進行擴張，完成二三線城市的網點布局，形成有效競爭力。
同時，採取這種加盟方式，能夠獲得大量的現金流，緩解快速發展的資金壓力，降低運營成本。相比麥當勞、肯德基，德克士的運營成本平均要低10%到15%。
重回一線，這種加盟模式同樣會得到投資者的認可，將會有更多的投資者加入到德克士。
——提升形象——
傳遞生活美食新價值
重回一線，德克士認識到一線城市消費者生活節奏過快、工作壓力過大，在節省時間與暢享美味的取捨下，更多地會傾向於選擇傳統快餐來滿足對食物的渴望。
然而正是這種倉促的用餐時間、不夠新鮮的食材與一般的用餐環境，往往讓人吃得不健康、不舒服，這完全違背了國人慢飲慢食的健康飲食觀念。
因此，德克士對品牌形象進行了全面的升級改造。新的品牌形象將年輕的公司人作為此次升級的目標群，以健康、安心、美味、環保為宗旨，向消費者傳遞了生活美食的新價值，打出「健康舒食生活」的概念，在北京、上海開設了多家 「新舒食概念店」，並通過產品上增加蔬菜含量、現點現做、食品溯源對西式快餐重新定義，提升德克士健康品牌價值，以此贏得新時代關注健康的消費者的關注。
同時，德克士請來亞洲新舞王羅志祥作為品牌代言人，樹立德克士前衛時尚的品牌形象。
（作者石章強為錦坤文化發展集團創始人，上海品牌委員會秘書長，國務院發展研究中心特聘研究員）
(來源:科技日報)