虛擬運營商是電信業發展的產物
早在1998年北歐的Sense公司就進行了移動虛擬運營商的經營的嘗試，雖然最終以失敗告終，確開啟了移動虛擬運營商的大門。之後，各歐洲國家開始正視虛擬運營商的出現和存在，開始考慮管制政策。開放的西歐電信市場為MVNO的發展提供了良好的外界條件。2000年開始，西歐、北美引領全球MVNO市場發展的第一波浪潮；2005年開始，MVNO在亞太地區的增長呈追趕之勢，開始領銜MVNO發展的第二波浪潮。據統計，截至2013年5月，全球MVNO總數量達到1207家，其中歐洲有723家，亞太地區為197家，而北美地區為174家。虛擬運營商的出現可以說是科技不斷發展的結果，是電信行業發展一定階段才能出現時代產物。
虛擬運營商牌照的發放意義重大
2013年12月26日和2014年1月29日，工信部先後向19家企業發放兩批移動通信轉售業務許可。引入虛擬運營商是繼2008年中國電信業重組之後又一次電信重大變革，也是中國民間資本進入基礎電信業務之始。更為重要的意義是，這是內地民營資本首次真正意義上的進入國有壟斷行業。在很多人看來，內地發放虛擬運營商牌照是監管層啟動電信業新一輪改革的關鍵環節，從引入民資參與電信競爭的角度上講，具有非常積極的意義。
電信行業的變革大幕已經拉開
隨著民間資本的進入，電信業的變革大幕已經拉開，電信市場的大混合時代正在來臨。三大電信運營商壟斷的市場格局正在悄悄變化，隨著虛擬運營商牌照的發放，已有19家虛擬運營商正式進入市場。儘管初期僅有50萬個號碼投入市場，但這將給長期封閉的電信市場帶來一些新的變化。早在2013年6月，工信部發布《關於鼓勵和引導民間資本進一步進入電信業的實施意見》，鼓勵民資進入電信業八個重點領域，其中包括鼓勵民資以參股方式進入基礎電信運營市場。此後，雖不情願，但三大運營商已紛紛著手改革。
多樣化需求催生虛擬運營商市場空間
隨著移動通信市場佔有率逐步達到一個飽和水平，行業的後續發展需要對整個產業鏈的各個環節進行新的分工，發揮鏈上各企業優勢，滿足客戶的個性化需求。不少領先的服務型企業掌握大量的客戶資源，特別是擁有客戶消費行為信息資料庫的企業，如服務品牌、客戶資源、營銷渠道等，通過與移動通信服務的結合，能夠實現對現有客戶信息資源的充分挖掘利用，在提供現有服務的基礎上提供個性化的移動通信服務。2013年中國MVNO市場規模約90億元，佔移動通信業務市場的1%左右。根據歐洲和香港市場的發展經驗分析，樂觀估計，未來3-5年內，MVNO在中國的收入市場份額將達到4-5%的水平。
虛擬運營商和運營商為「魚水關係」
從業務層面看，外界擔憂三大運營商會被「搶飯碗」似乎不無道理，畢竟虛擬運營商開展類似的套餐業務，難免導致用戶的暫時流失。但長遠來看，虛擬運營商卻將決定三大運營商在4G時代的命運。一方面，雖然虛擬運營商號碼的分配由三大運營商管控，但運營商未來在客戶層、品牌層、業務層的轉售卻要依靠虛擬運營商完成；另一方面，流量變現能力即是4G時代的話語權，這正是虛擬運營商的特長，特別是對中國電信和中國聯通而言，面對這個改寫市場格局的機會，又怎麼會不抓緊時間提升服務虛擬運營商的能力呢？
虛擬運營商牌照的發放意味著民營企業首次進入電信領域。引入虛擬運營商是繼2008年電信業重組之後又一次電信重大變革，也是中國民間資本進入基礎電信業務之始。更為重要的意義是，這是內地民營資本首次真正意義上的進入國有壟斷行業。從某種程度上說，虛擬運營商既是傳統運營商的合作夥伴，也同時存在業務競爭關係。
雖然有觀點認為，隨著移動網際網路的爆發和OTT業務的興起，在此時引入虛擬運營商的意義已經不大。但是，引入虛擬運營商，不管怎樣都有其積極的意義。虛擬運營商與基礎運營商並不是互相競爭的關係。綜合國外電信市場引入虛擬運營商的經驗來看，引入虛擬運營商可有效提高基礎運營商的網絡利用率並帶來可觀利潤，幫助基礎運營商發展並鞏固用戶。
表面上看，虛擬運營商的進入將會影響到基礎運營商的業務。但是，未來的電信競爭是立體化的差異競爭，是虛擬運營商和虛擬運營商之間在業務上的競爭，基礎運營商和基礎運營商在網絡設備上的競爭，而虛擬運營商和基礎運營商則是一種合作共贏的關係，二者之間並不存在競爭關係。
不過，不管虛擬運營商對改善電信市場競爭環境將會起到怎樣的效果，民資進電信業是這場改革的動因，也是其最為積極的一面，中國基礎電信服務由央企全面壟斷的局面，終於成為歷史。
虛擬運營商（VNO—Virtual Network Operator）是指與電信基礎運營商（國內包括中國移動、中國聯通、中國電信）在某項業務上形成合作關係的合作夥伴。虛擬運營商通過合約，租用傳統電信運營商的網絡線路及其他硬體資源，根據市場與用戶需求，對電信服務進行深度加工，以自己的品牌提供服務的新型電信運營商。
虛擬運營商與電信運營商的最大區別在於，自身不擁有骨幹和核心網絡資源，需要通過租用電信運營商的基礎設施，建立自己的虛擬網絡來進行運營服務。這也是作為虛擬運營商的首要條件。而且，虛擬運營商以自己的品牌來標註向最終用戶提供的服務內容。在這一點上，虛擬運營商本質上有別於增值服務商和電信服務代理商。
中國的「虛擬運營商」，是指從工信部獲得資質的批發商，能夠從三大基礎運營商——移動、聯通和電信——批發購買話音、簡訊、數據等服務，再零售給消費者。成為「虛擬運營商」的核心條件是：須以自有品牌面向終端用戶提供服務，且擁有自己的計費系統、客服號、營銷和管理體系。
二、產生的原因早在1998年北歐的Sense公司就進行了移動虛擬運營商的經營的嘗試，雖然最終以失敗告終，確開啟了移動虛擬運營商的大門。之後，各歐洲國家開始正視的出現和存在，開始考慮管制政策。虛擬運營商的出現可以說是科技不斷發展的結果，是電信行業發展一定階段才能出現時代產物。
（1）電信行業的大發展和ICT行業的進一步融合
隨著科技的進步，電信行業從早期的語音服務到現在的數據服務，建設運營成本不斷下降，普及率不斷上升，電信行業作為一項基礎性服務已經可以實現無處不在的泛載化網路。計算機仿真技術、多媒體技術、虛擬實境技術和遠程教育技術以及信息載體的多樣性。同時信息網絡為各種思想文化的傳播，提供了更加便捷的渠道，多媒體技術的應用和交互式界面的採用為文化、藝術、科技的普及開闢了廣闊前景。網絡改變著人與人之間的交往方式，改變著人們的工作方式和生活方式，也就必然會對文化的發展產生深遠的影響，一種新的適應網絡時代和信息經濟的先進文化將逐漸形成。正是這些技術的發展和行業的融合為MVNO提供個性化的移動通信服務提供了真接的技術保證和內容保證。
（2）市場需求是虛擬運營商的產生和發展的源動力
大而全的競爭格局已經不能滿足市場對多樣化、個性化服務的需求，移動虛擬運營商的加入，必然是一個帕累託改進：競爭初期大多數增值電信業務仍由傳統運營商控制和經營，用戶只能享受到為數不多的增值服務，並且由於業務繁多和用戶群過於龐大，各類用戶的需求不能得到很好的理解和滿足，降低了他們對信息服務的消費欲望。市場也越來越強烈地要求改變這種競爭局面。移動虛擬運營商的出現可以很好地改變這種局面，給用戶帶來新的選擇，同時還可以更加快速及時滿足用戶的需求，帶來更加靈活的服務方式。
政策管制的不斷放鬆：為了通信產業整體的良性發展以及通信產業結構的優化，國家對虛擬運營商的管理由原來的嚴格管制到允許進入到現在的鼓勵發展，不斷地降低通信行業的壁壘，為虛擬運營商進入通信市場競爭創造良好的條件。
（3）電信產業鏈專業化分工趨勢推動合作共贏
在相當長的一段時間內，通信服務一直致力於擴大市場，向大眾提供基本的通信服務。隨著行業滲透率達到一個飽和水平，後續就需要價值鏈各個環節進行新的分工，發揮各自優勢，來滿足客戶個性需求。在未來與客戶接觸的手段變得多樣化，只擁有與用戶直接接觸的網絡已經不夠，還需要對用戶特點和用戶需求有一定程度的掌握，這是傳統運營商的劣勢。而很多現有的服務企業掌握大量的客戶資源，同時能夠不斷跟蹤客戶需求，特別是那些有完善的客戶資料庫的企業。非電信行業的企業具有一些電信公司所沒有的特殊資源，如品牌、客戶資源、營銷渠道等，通過與移動通信技術的結合，能夠實現傳統資源的重新利用，提高公司的核心競爭力和運營效率。
移動虛擬運營商與各網絡運營商之間，不是競爭的關係，而是一個產業價值鏈上下遊合作的相互依存互利互惠的關係。純粹競爭對於虛擬運營商來講是非常不利的，傳統運營商的規模，資源，管理和運作經驗都不是虛擬運營商所能比擬的，因而虛擬運營商與傳統運營商之間的關係主要體現為合作關係。移動虛擬運營商與傳統運營商的合作可使網絡商專注於網絡建設，加快網絡建設速度，擴大網絡規模，提高網絡質量，從而在提高網絡使用率中增加利潤，而虛擬運營商則可以利用其強大的市場營銷、推廣力度，提供更優質的專業化、個性化服務，兩者協同配合才能推動電信市場的發展。
運營商本身擁有的龐大客戶群，就好像守著一個很大的資源礦藏。但是由於體制、規模等各方面原因，對這個礦藏的挖掘相對較慢，而移動虛擬運營的出現將更加充分、更加高效率的去挖去這個礦藏。
完全虛擬運營商自己擁有除無線接入網絡外的所有資源，是最成熟的網絡運營商，他們希望能夠在沒有頻譜資源的情況下提供電信業務，在很大程度上類似於網絡運營商。完全虛擬運營商擁有自己的行動網路號、歸屬位置寄存器、移動交換中心、認證中心、設備識別註冊以及相關的信令能力和自己的計費系統，同時它還能發行自己的SIM卡，對自身的品牌宣傳，有客戶資源、客戶管理系統和分銷渠道，並提供自己的電信內容和增值服務。
完全虛擬運營商的優勢在於：對網絡運營商的依賴程度最小，有自己的行動網路號，在不影響自己客戶和網絡運營的情況下，可以選擇合作的網絡運營商，可以選擇多個行動網路運營商進行合作，定價有充分自主權，提供差異化服務的能力最大。但是，完全虛擬運營商最大的問題在於其投資以及運營的成本都相對較高。
二、增強型業務提供者增強型業務提供者利用網絡運營商的無線頻譜資源和交換、路由、HLR設備，同時利用部分的網絡業務單元，如SMS網關等，依賴自己的計費系統、客戶資源、分銷渠道向用戶提供業務，增強型業務提供者也可以有網絡業務單元的全部。它專注於電信增值服務和客戶關係管理。
在這一類虛擬運營商中，它與網絡運營商共享行動網路號。由於它共享了網絡運營商的一些資源，因此它的進入門檻相對較低，但也意味著對網絡運營商有較大的依賴性。
三、普通業務提供者普通業務提供者有自己的計費系統、客戶資源和分銷渠道及營帳系統，而在網絡部分，完全依賴於網絡運營商，最大程度地利用了網絡運營商的網絡結構，業務主要是客戶管理。最簡單的虛擬運營商的形式就是普通業務提供者。
很明顯，普通業務提供者進入市場的成本最低、風險最小，依賴網絡運營商的程度最深，它們的聯繫最為緊密。但是普通業務提供者只能協商定價，提供差異化服務能力最低。
MVNO（移動虛擬運營商）數量
MVNO上世紀90年代末起源於歐洲。開放的西歐電信市場為MVNO的發展提供了良好的外界條件。2000年開始，西歐、北美引領全球MVNO市場發展的第一波浪潮，目前已經步入尋求新價值增長的成熟期；2005年開始，MVNO在亞太地區的增長呈追趕之勢，開始領銜MVNO發展的第二波浪潮。據統計，截至2013年，全球MVNO總數量達到1207家，其中歐洲有723家，亞太地區為197家，而北美地區為174家。
圖表1：013年全球MVNO（移動虛擬運營商）數量及分布
資料來源：COLEAGOConsulting
MVNO（移動虛擬運營商）市場份額
從虛擬運營商的發展規模來看，西歐和北美的MVNO發展比較成熟，佔據整體電信服務市場份額的7~10%左右，而全球其他地區市場的規模較小，市場份額僅佔3%。德勤預測，未來三年全球移動虛擬運營的增長將主要出現在新興國家。中國市場對MVNO的開放將繼續引領亞太地區成為全球MVNO未來增長點。然而，在MVNO所佔市場規模方面，亞洲市場相較於西歐、北美市場，還將保持5%左右的差距。
圖表2：2003-2013年全球MVNO（移動虛擬運營商）市場份額
資料來源：COLEAGO Consulting
MVNO（移動虛擬運營商）用戶規模
根據英國電信媒體分析網站Informa Telecoms &Media發布數據顯示，2013年，全球MVNO服務訂閱人數約1.2億，佔全球電信服務用戶數的 1.8%；預計到 2017 年底，全球MVNO用戶數量可達 3.1億，佔比將提升至 3.5%。
圖表3：2013-2017年全球MVNO（移動虛擬運營商）用戶規模預測
數據來源：InformaTelecoms & Media
二、全球虛擬電信運營商成功的關鍵因素分析（一）成功案例分析MVNO自身不擁有實體網絡，他們從移動運營商那裡租用網絡，提供電信相關服務。這一先天條件決定MVNO的經營戰略將成為其制勝的關鍵，否則，他們是無法在移動運營商這一強勢的競爭與合作夥伴身邊分得一杯羹的。以下對國際MVNO發展的幾個經典案例來進行深入剖析：
案例1：維珍集團在印度提供的MVNO服務
維珍（Virgin）集團是英國最大的私營企業之一，旗下有近200家公司。經營業務內容涉及飛機、火車、軟飲料、音樂、假日休閒、汽車、酒類、出版物以及新婚服飾等。1999年底，維珍集團和英國one2one電信公司按1:1的比例成立Virgin Mobile，以MVNO的模式進駐電信市場，並在短短七個月內發展了30萬客戶。其後，維珍集團在澳大利亞、新加坡、北美、南非、南美、印度等地與當地移動運營商展開合作，成為虛擬運營商成功典範。
維珍集團的目標用戶群體是15-30歲的年輕人。對於年輕人來說，維珍品牌代表的是時尚、活力和完備的服務享受。在印度，25歲以下的年輕人佔了整體人口數量的50%。由於目標人群的契合，印度是維珍集團推廣其各類產品的最佳目標市場之一。
由於印度法律禁止外資直接經營移動虛擬網絡，2008年維珍集團與印度第二大CDMA運營商Tata Teleservices籤署特許經營協議成立Virgin Mobile India Ltd公司，各佔一半股份成立合資公司。該公司於當年3月推出Virgin Mobile品牌，定位為印度「第一項專門針對年輕人的全國移動服務」，並提供印度最低的預付費方案。Virgin Mobile推出後一年，在品牌受眾中的認知度就已經接近90%2。
VirginMobile總裁柯麥克指出："作為一個虛擬行動電話公司，我們會向傳統網絡運營商購買移動通信的通話時間，再以維珍移動的品牌提供電信服務。我們的全部投資都用來提供客戶服務，這同其它電信商大部分投資用來建設電信網絡不同。"
VirginMobile利用其母公司的內容及品牌優勢，很輕易的就將其提供的服務與普通的通信服務區分開來。Virgin Mobile強調的服務理念是：「這不僅僅是一部行動電話」。Virgin Mobile與母集團的航空公司、旅遊業務公司、音樂業務公司等相互合作，捆綁銷售，為年輕電信用戶提供不同優惠與配套服務。一旦成為Virgin Mobile的客戶，就可以通過電話，享受到諸如購物、旅遊、訂票與客房預定等多種服務。在Virgin Mobile上預定維珍集團提供的旅遊服務可以享受10％的優惠，通過手機還可以購買和租借Virgin唱片零售店的錄像帶和DVD。在某種意義上，Virgin Mobile不再僅僅只是一個通訊工具，而是Virgin集團整合各種服務的一個終端。
此外，Virgin Mobile在營銷手段方面也傳承了維珍集團一貫的特立獨行的風格。例如，它設定的來電有獎計劃（Get Paid for Incoming）計劃，給予用戶來電積分獎勵。對於用戶來說，接電話就可以「賺錢」。Virgin Mobile還舉辦了一個網絡競賽，促使用戶參加Virgin Mobile電視廣告的評選活動，共有1800萬人（佔印度網際網路用戶總數的一半）參加了此次活動。」
VirginMobile高度細分的品牌戰略以及與眾不同的營銷策略吸引了眾多年輕客戶，大約70％的年輕人放棄其他移動服務供應商，改投Virgin Mobile。
VirginMobile充分利用維珍的品牌優勢，加強與母集團旗下其他品牌的深入合作，借用成熟品牌資源，為自身的用戶提供特色化服務。Virgin Mobile的電話終端整合了維珍集團旗下的各種服務，實現了維珍品牌下多重業務的高效協同和相互促進。同時，不同業務的交叉銷售提升了客戶的粘性，維珍不同子品牌的合力集群也成為吸引新用戶進駐的籌碼。
案例2：家樂福進軍中國臺灣移動通信市場
2006年2月，家樂福與荷蘭電信運營商KPN合作，在比利時展開虛擬運營業務。家樂福的虛擬運營業務隨後在多個國家相繼展開：2007年6月，家樂福與Vodafone合作進入義大利、2008年11月與中華電信合作進入中國臺灣。
家樂福發展MVNO的主要策略是著重於挖掘現有客戶的消費潛力，將營銷成本，尤其是新增客戶成本保持在最低限度。
以家樂福在中國臺灣的發展為例，家樂福電信有預付卡與月付型兩種套餐方案。同時還將電信業務與零售業務進行捆綁，用戶若同時申辦家樂福超市「好康卡」，則有雙向回扣的優惠。購物累積的好康卡點數可衝抵網內通話分鐘數，家樂福電信帳單金額也可累積成「好康卡」點數，以衝抵消費購物。
當家樂福將零售與電信業務相互捆綁之後，無論是零售用戶群體還是電信用戶群體的忠誠度都有明顯的提升。購物時，消費者會首選家樂福而不是沃爾瑪或者其他的連鎖超市；購物消費的積分作為電話充值積分後，消費者將會鎖定家樂福電信的服務；打電話獲得的超市積分點數又會成為再次去家樂福連鎖超市購物的理由。
此外，家樂福遍布各地區的門店以及每家門店的固定的客流量將家樂福電信的銷售和推廣成本降至最低。家樂福的成功展示了擁有固定銷售渠道和龐大用戶群體的企業在MVNO市場的巨大潛力。
像家樂福這樣已經擁有良好的銷售渠道，龐大的用戶群體的企業在進駐MVNO時有明顯的先天優勢。家樂福通過制定相應的忠誠用戶計劃，將電信行業和它自身的零售業務進行正向關聯，有效強化的用戶粘性，並通過點數轉化實現了電信與零售業務的相互拉動。
案例3：ESPN進駐MVNO 的失敗
2005年末，ESPN租賃美國電信運營商Sprint Nextel網絡，推出了自己的手機服務品牌ESPN Mobile進駐MVNO市場。ESPN市場定位是藉助自己在體育內容提供方面的優勢，為訂閱者提供體育新聞、比賽的實時比分、最佳集錦和比賽視頻，讓用戶通過ESPN的手機隨時隨地關注體育賽事，以此鎖定細分市場內的特定用戶。2005年11月1日開始，ESPN與零售商百思買合作開始銷售ESPN手機，同時通過網絡銷售和電話銷售開始擴大市場。然而，在ESPNMobile投入了近1.5億美元，7個月後，它僅僅只發展了3萬用戶，遠遠達不到至少擁有50萬用戶才能保持收支平衡的要求。2006年12月，MVNO Mobile ESPN不得不宣布關閉。
造成ESPN失敗的主要因素是，拓展新用戶群體時營銷策略失敗，為專有服務內容付費過高。用戶要想得到ESPN的移動服務，首先必須花199美元購機，接著每個月還為額外內容交納從35美元到225美元不等的費用。這種過高的要求讓很多用戶望而生畏。來自研究公司Brandimensions的報告顯示，1900名受訪消費者中有60％的人出於對以上因素的畏懼而放棄訂製ESPN服務。此外，ESPN在傳統銷售渠道的投入不足，而其線上銷售途徑的宣傳也缺乏特色。這些原因導致ESPN未能在短時間內獲得足夠的定製用戶，收支難以達到平衡，因而在MVNO市場鎩羽而歸。
ESPN雖然在體育內容提供方面有豐富的資源，同時也凝聚了特點鮮明的目標用戶群。然而所提供的內容服務從賽事比分到視頻剪輯，並沒有達到使足夠消費者願意額外付出費用的地步。ESPN進入市場的初期定價策略和營銷策略沒能夠提供用戶足夠的轉網動力，導致其進駐MVNO市場失敗。
除了上述利用品牌優勢或是渠道優勢進駐MVNO市場策略之外，還有一些企業會選取特定的小眾用戶群，精準定價，實現差別化服務例如，以新移民為主要目標用戶的Lebara Mobile公司由三位在英國的斯裡蘭卡移民創建。它在歐洲多個國家租用沃達豐的網絡，為經常需要撥打國際電話的移民、外派工作人員、留學生等少數用戶群體提供服務。它以低廉的國際通話費用為主要賣點。由於目標群體明確，促銷手段明確，Lebara在少數群體中的用戶忠誠度很高。
最後，電信行業內部一些固網運營商雖然自己不構建移動業務網絡，但是他們藉助自身在電信行業經驗的積累以及已有用戶的積累，通過租用其他運營商的移動業務網絡，以優惠價格提供四網融合的服務，綁定用戶資源。典型的案例是ONO和TELE2公司。
案例4：ONO公司藉助MVNO實現四網融合
ONO公司成立於1998年，是一家西班牙的寬帶通信公司，為住家客戶提供電話、電視以及網絡服務。在這一領域，它擁有370萬份服務合約和超過600萬的用戶。ONO在已有的基礎設施的基礎上，推出最新一代電纜基礎設施，使用戶可以享受ONO提供的電視、電話和網際網路三位一體的服務。截至2002年底，ONO的用戶中已有1/3的家庭使用它的集電視、電話及網際網路於一體的服務。2006年2月，西班牙移動市場開放後，ONO與Telefónica合作，成為第四家提供固定電話、行動電話、網際網路和電視四網融合服務的運營商。
Tele2和ONO作為MVNO的優勢主要在於本身就是電信運營商，擁有自己的電信基礎設施和固定的用戶群。在虛擬行動網路市場開放後，它們以優惠價格提供四網融合的服務，綁定用戶資源。同時，由於他們在電信行業已經積累了多年的運營經驗，可以將MVNO的計費、日常運維等費用支出降至最低。與其他行業進駐MVNO的企業相比，他們的比較優勢非常明顯。
（二）成功因素分析MVNO的成功有以下三大關鍵要素：
第一、進駐企業擁有一定的優勢資源。回顧世界MVNO市場演化的歷程，成功經營MVNO的企業通常具備以下的資源優勢之一：
（1）有良好的銷售渠道：國際MVNO市場中，家樂福、沃爾瑪、Tesco等零售商都有成功的先例，例如：Tesco Mobile在英國和愛爾蘭，家樂福在歐洲和中國臺灣，沃爾瑪在美國。分析其成功要素，這些零售商自身擁有良好的零售渠道，在拓展MVNO的新客戶時，能將營銷和服務成本降到最低。而對於MVNO這樣的服務，初始用戶的獲得是拓展市場最為困難的一步，專業的零售商讓這一難題迎刃而解。
（2）強大的品牌優勢：一些品牌本身有具有很極強的力量，這些品牌在他們的目標人群中有極強的號召力，例如維珍集團和迪士尼集團。這些品牌可以充分利用自身的優勢在目標人群中用較低的成本吸引新用戶的進駐，同時使用品牌特有的營銷售手段和同一品牌旗下其他產品的捆綁銷售，增加消費者的忠誠度。
（3）運營商的自身資源：一些電信運營商在進駐新的市場的時候，為了節省成本和規避當地的政策限制，可以通過MVNO租借行動網路經營移動業務。由於他們本身有豐富的電信運營經驗，也在寬帶或廣電業務方面有固定的用戶群，所以在拓展新的MVNO市場時有明顯的優勢。值得一提的是，2013年1月，中國電信與英國移動運營商Everything Everywhere(以下簡稱「EE」)達成合作協議。中國電信將利用EE的移動虛擬網絡集成商(MVNA)Transatel，使用自己的品牌向英國境內的用戶開展營銷。這一合作協議預示著中國電信運營商也開始試探以MVNO的形式在海外拓展業務。
（4）內容優勢：擁有較多的內容資源，可以通過MVNO捆綁移動業務和內容進行銷售，比如Universal和ESPN。UniversalMusic Mobile France是Universal集團在法國建立的MVNO。它將Universal豐富的音樂資源以免費下載的套餐合約方式，將內容資源與MVNO提供的服務有效捆綁，通過內容服務凝聚的已有用戶，以擴大作為MVNO的市場份額。
第二、MVNO需要有明確的營銷策略定位，將自己的服務與電信運營商能夠提供的服務區分開來。縱觀全球已有的MVNO的目標群體，幾乎涵蓋了各種頗具特色的用戶群體。
圖表4：全球MVNO服務細分市場匯總
MVNO的實踐證明，深層次挖掘特定用戶的特定需求，將電信業務和自身的業務高度融合，推出創新的產品業務包，避免和電信運營商的直接價格戰爭，才能夠贏得一定的生存空間。
第三、在短時間吸引大量的初始用戶進駐網絡。如果未能在進入市場初期迅速拓展市場，後期很難有大的突破。
通常來說，和行動網路運營商相比，MVNO的固定成本投資較少。MVNO的固定成本佔總成本的25%左右，而實體網絡運營商的固定成本佔75%。此外，國際MVNO市場中，從零售業、娛樂業、製造業到電信業等幾乎各行各業都有不同的MVNO的參與者進入。
從歐洲北美發展規律看,移動虛擬運營的起步期一般在5年左右，一旦MVNO的市場開放，新的MVNO將大規模湧現，高峰期後行業內部開始優勝劣汰，少部分具有競爭優勢的MVNO將留存下來。從這一點上來說，MVNO的發展和網際網路企業的發展有類似之處，在每一個細分領域的贏家只有一個。
對於普通用戶來說，加入MVNO的服務面臨著換號與轉網的問題。在進入市場初期，如果MVNO未能給潛在用戶足夠的理由放棄已選擇的運營商，並給足夠的補貼以彌補其轉換成本，將很快喪失對潛在用戶的吸引力。未來，隨著新的MVNO的不斷湧現，如果未能短時期內吸引足夠用戶的加入，降低運營成本，MVNO將會必然遭到市場的淘汰。
三、全球虛擬電信運營商經營戰略根據國際MVNO實際運營的典型案例分析，將MVNO按照經營戰略分為四種類型：
模式一：面向大眾市場，以價格為競爭核心，追求卓越的用戶體驗。例如：TESCO、Carrefour Mobile、Virgin Mobile。
模式二：關注細分/小眾市場，以內容/特定產品為突破口，著力滿足目標客戶的核心訴求。例如：迪士尼、ESPN。
模式三：藉助自身電信行業經驗的積累以及有用戶的積累，通過MVNO市場。例如：ONO、TELE2。
模式四：聚焦細分/小眾市場，仍通過產品價格實現差異化。例如：Lebara、Vanco、Boost。
圖表5：MVNO四種典型市場策略
（此為報告上半部分，閱讀中篇和下篇請分別回復 「中篇」和「下篇」）
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