贏在變革——華為的三次生死轉型

主持人：

經營變革本質上就是戰略，秦德老師是華為公司第一任戰略部部長，真正操盤過華為公司戰略的人其實是不多的。秦老師從1997年加入華為到2013年經歷了戰略部部長這樣的關鍵崗位，並在企業網BG做過市場到商機的變革，這是鐵三角裡的關鍵環節。今天也是我本人首次聽這些內容，所以我想藉助各位熱情的掌聲，邀請秦老師為大家帶來一天的精彩分享！

秦德老師：

大家早上好，非常感謝龍波的介紹，今天給大家分享的主題是贏在變革。華為2016年對外宣布收入達到5200億，但是最早華為是從2萬塊錢起家的，這個成長經歷應該是值得很多中國企業去學習和借鑑的。

現在很多企業到華為去學習，華為會介紹很多現在的管理理念，其實華為現在的東西對一些企業可能是不適用的，大家一定要根據自己的發展階段，根據自己的實際情況去學習。

第一部分講華為成長當中經過三次非常痛苦的轉型。

很有幸的是我在華為17年，親身經歷了這三次轉型。所以今天可以根據個人的親身經歷，結合一些重要的案例，給大家分享一下企業在轉型過程中的一些痛苦和管理精髓。在整個轉型過程當中，就我個人來講既是受害者，但到最後我又變成一個得益者，而且是對我一生來講是最大的得益者。

大家知道轉型要成功，也就是說組織變革要成功，最主要是人。人是最大的動力，也是最大的阻力。很多企業家在做轉型的時候經常會發現，很多事情都是因為人的問題，有的是企業家個人思維的問題，有的是中高層沒有跟上他的節奏，最後發現都是人的問題。

我親歷了從一開始對變革牴觸，到後來不但順應了變革，而且主動投身到變革之中的過程。其實從華為的轉型過程中大家可以看到很多共性的問題，講華為，但大家可以在裡面看到自己的問題。

目前經濟不好，很多企業像實體商場等受網際網路的衝擊其實很大，最近很多國企開始轉型，開始國際化，因為在國內發生了增長的瓶頸；也有很多企業包括在座的企業還是賺錢的，我在2016年諮詢過的幾個公司也都是增長的。在經濟情況不好的情況下，有些企業在停滯、衰退，而有的企業在增長。在衰退的企業非常急，各種培訓都去參與，就是想看怎麼轉型。

有的在增長的企業比較小，剛完成了第一個「小目標」，覺得自己目前的能力根本不可能支撐10億；還有很多10億20億的企業要上百億，都感覺管理、組織、人才跟不上。所以轉型已經成為很多企業在思考的問題。

企業都想轉，但是有一句話叫「不轉是等死，轉不好可能死得更快」，這就是企業管理的一個悖論。我們來看一下那些企業在轉型過程中遇到的問題。

我們應該都用過諾基亞，大家知道它最早是做什麼的嗎？做木材生意的，他做木材轉型到做功能手機，非常成功，他曾經達到17年的全球市場佔有率第一。

當智慧型手機來的那一天，蘋果2004年推出了第一代產品，而那一年諾基亞達到了歷史上最高的全球市場佔有率40%。而在這次功能機向智能機轉型的過程中，諾基亞是非常失敗的，就是因為它的功能機太成功了。諾基亞前CEO最近寫出了一本書，他說他當時已經知道了蘋果機這種智能機可能是方向，但是他們從來不認為它真的是方向，因為它太成功了，從上到下沒有一個人願意真正的轉型。也就是說如果公司老闆、高管層沒有真正的在思維上重視，轉型一定是失敗的。

我們再看另外一個蘇寧的案例。為了迎接網際網路的挑戰，積極構建O2O的商業模式來迎接這次挑戰。蘇寧的老闆戰略非常堅決，思維也非常正確，高管層也對轉型戰略非常支持。因此，蘇寧引進IBM一套非常先進的系統來建立蘇寧易購平臺，它跟諾基亞不一樣了，但是轉型過程仍然遇到了很多問題，為什麼？它的組織、能力、流程包括激勵機制不支持轉型。

IBM系統是非常複雜的，初期很多人不會用這套系統來管理線上業務，而且線上流程和線下流程沒有融合。很多年輕人特別是女士經常會網上購物，大家會在網上進行比較，看誰的價格最便宜，然後到蘇寧電器實體店去體驗，體驗完以後又回到網上下單。蘇寧實體的業務員忙半天，銷售又到網上去了，跟業務員的業績有什麼關係？所以業務員初期排斥這樣的顧客。

第二，銷售結算系統初期也是兩套獨立的，網上是一套，實體店又是一套系統，沒有融合，那邊最新的價格這邊不能及時更新。由於流程不支持，組織不支持，考核不支持，人的不支持，所以造成轉型初期的很多問題。

但是，目前蘇寧線上線下的融合已經不錯了。雖然目前蘇寧的財務指標仍然不好看，但逐漸在好轉，相信會走到很好的未來。美國今天的10大零售企業，有9大是傳統零售通過O2O轉型成功發展起來的。

轉型要轉成功，轉型戰略要正確，思維模式、流程、組織，包括人的能力培養和考核，都要跟隨戰略進行轉型變革，否則轉型戰略就會落空。

華為轉型最早是從1998年開始，當時已經渡過了企業的生存期。再早一點，任正非講的很清楚，活下來就是華為最大的戰略。1998年在公司發展勢頭很好的情況下，進行了一次主動變革，標誌就是以客戶為中心的集成產品開發流程變革。

華為在2002年出現了歷史上一次負增長，從255億往下走，很多公司在這個體量往下走就死了。華為在這個關鍵時候，又進行了第二次變革，從國內市場走向全球化的變革。

2005年出現了增長的緩慢期或叫平臺期，華為此時在向移動終端和海外發達市場發起進攻。再往下2012年又是一個增長緩慢期，華為正式宣布從運營商市場向消費者市場和企業網轉型，正式宣布終端BG和企業網BG成立，從原來B2B市場向B2b（b：行業/企業客戶）和B2C市場轉型。

從這裡能看出，變革是要有代價的，企業要有心理預期。因為在變革過程中，老流程和新流程之間的切換，人的能力和思維的轉變，做事的方法都會有不適應期。因此，各位企業家、高管都要知道，變革是有代價的。但是一旦變革成功，就可以發現華為後來的增長是指數性的，發展後勁很大。

1.IPD變革

第一次轉型從1998年開始，當時發展很好，為什麼要轉型？很多人不理解。

華為每一年都有一次市場部大會，一線主管回到總部，除了與機關各部門一起進行工作總結和表彰，關鍵的是進行第二年的形勢分析、工作規劃和經驗教訓的總結與分享，除了公司級的，還有各體系之間的。華為公司有一年在深圳體育館開了個萬人大會，其中給研發部門發的獎，是用有機玻璃鑲著的產品呆死料。也就是很多研發設計出來的產品，沒有賣出去，直接變成了庫房裡面的呆死料。當時很多「創新產品」都是盲目創新。給大家這個「獎」，對研發人員是個非常大的觸動。不但給公司造成大量的投資浪費，而且失敗的產品對研發士氣打擊也很大。

大家在思維上有很大的觸動，但還是不知道怎麼做事。這時IBM給華為推薦了IPD流程。這個以客戶為中心的、以市場為驅動的集成產品開發流程變革，啟動了華為的第一次變革。

2.全球化轉型

第二次變革從國內市場走向全球市場，這一次變革是一次被動的變化，就像很多公司出現問題了不得不變革。

那幾年華為出現的問題是什麼？

• 首先從大的經濟來講第一次網際網路泡沫破滅，很多投資不投了；

• 中國政府遲遲不發3G牌照；

• 華為當時在中國市場已經達到40%多份額。什麼概念？對於一個客戶來講，在選擇供應商的時候不會讓一家供應商獨大，這對於供應鏈風險防範以及商務談判都是非常不利的，會被這個供應商綁架，所以華為在國內的增長遇到了瓶頸。

• 外部市場如此不好，內部又出現了很多問題。之前的網際網路泡沫影響仍在，華為內部高管出走，而且帶走600多研發骨幹。

所以華為只有一條路——從國內市場走向國外。雖然當時任正非寫了一篇激情昂然的文章「雄糾糾氣昂昂，跨過太平洋」，但是在華為內部，中高管是降過薪的，這是一次被動的變革。而這次轉型卻對華為業務發展和管理的蛻變，奠定了堅實的基礎。

3.向B2b企業市場和B2C終端市場轉型

第三次轉型，一開始進入終端市場也是被動的。當時國內5年不發3G拍照，而是建設技術落後的小靈通。小靈通每年有200億的設備投資，加上終端有400億的投資，主要是UT斯達康和中興兩家分400億。中興歷史上達到了華為的3/4還多的銷售額。

為了不影響華為的主航道，採用了被動的競爭策略而進入終端領域。建設3G時期，終端種類很少，運營商要求設備商必須配套提供終端，因此，華為繼續進行移動終端的研究和開發。今天華為終端的成功，其實是基於過去8年多的積澱。而2012年正式成立消費者事業群（終端）和企業網事業群，則是一次基於對產業價值鏈變化深刻洞察後的主動變革。

這是三次大的轉型。