在前面章節中，我們提到培訓管理者的工作規劃至少有兩個：一方面是培訓需求的對應，另一方面是培訓組織的建設。
今天，就以某企業大學為例，分享下培訓組織的建設工作。
關於企業內訓組織，一般來說有這麼幾種定位：
第一種是僅作為一個培訓模塊開展工作。這種情況，一般就是設一個培訓專員，負責公司的培訓工作。雖然只設一個人，每個企業呈現出來的效果也是有很大差異。這跟人力資源組織的整體能力和培訓專員的能力有很大關係：能力稍遜的，可能只是做一些課程計劃與執行的工作，培訓對象也主要是新員工；能力稍強的，不僅僅關注這些，還會關注培訓體系的建設、人才梯隊的項目等。
第二種是有獨立的培訓部門或設主管/經理的角色，但還是隸屬於人力資源中心。這種情況，培訓組織的人數可能會有增加（也有相當部分的企業，還是單兵作戰），培訓組織建設的任務也是明確納入了崗位職責中的。能做這個角色的，自然也是經過一定的歷練，以及具備豐富的專業能力。
第三種是獨立於人力資源部門外的組織，如設企業商學院。這種情況，不僅僅培訓組織建設是既定工作內容，而且還需要對組織進行定義，明確組織的價值定位後，再去開展工作。這時，組織面向的對象可能是內部客戶，也可能是外部客戶；既可能只是做人才培養工作，也可能把企業組織診斷和文化建設等工作納入進來。
看到這裡，可能有相當數量的培訓管理者會訴苦：我就屬於第一種啊，一個人負責整個公司的培訓工作。腦力活（策劃培訓）要自己做，體力活（布置場地）也要自己做……
避免上面這種尷尬的情況，培訓組織建設勢在必行。
不管你是培訓專員，還是培訓總監，不管你是一個人在運營，還是帶了幾個兵，只有把培訓組織建設起來，你才能從制度上實現借力，實現降維打擊。
首先，要理清培訓組織的定位，並獲得公司的認可。
舉例：某培訓主管小張一個人負責整個集團的培訓工作。為了更好的推動培訓工作的開展，他向總經理提出建立企業大學的方案，並定義了組織的角色和定位：
一、組織定位
（一）使命：培養態度端正、能力突出的**人才。
**集團作為一家具有強烈社會責任感的企業，願意通過**商學院的力量，幫助每一位**人獲得成長，成為對社會、對企業有貢獻的人才。
（二）願景：成為**集團的黃埔軍校，成為公司決策「智庫」。
**商學院希望成為**集團的「人才蓄水池」、「智庫」，為實現「中國領先的新型環保塗料供應商」的願景，持續貢獻核心力量。
（三）價值觀：聚焦、務實、有效
聚焦：聚焦現在與未來的痛點，鎖定關鍵目標。
務實：務實經營，既要夯實基礎，又要創新突破。
有效：衡量所有工作的標準是——結果是否有效。
（四）現階段任務
現階段的任務是做好兩個建設：一是團隊素質建設-提能力。目的是提高整個**集團人力資源的能力水平；二是企業文化建設-樹新風。目的是統一思想，塑造良好的職業態度。
（五）原則
團隊建設原則：專職與兼職結合；兼職為主，專職為輔。
師資來源原則：內部與外部結合；內部為主，外部為輔。
培訓重點原則：常規與專項結合；專項為主，常規為輔。
平臺構建原則：線下與線上結合；線下為主，線上為輔。
全員覆蓋原則：既要關注新員工快速融入與勝任崗位，又要幫助老員工跟隨企業實現職業生涯發展。
其次，要把組織架構搭建起來，並分清職能，明確職責。
二、組織架構
（一）組織架構圖
（二）職能說明
榮譽院長：**商學院最高決策人。
執行院長：全面主持**商學院日常運營工作。
執行副院長：協助執行院長開展日常運營工作。
專業學院：包括技術學院、營銷學院、管理學院三個學院。負責組建與管理專業講師團隊；輸出對應類別的專業課程體系及專業類課程的開發與講授；承接公司專項人才培養項目。
組織學院：負責公司課程計劃的編制與組織實施；負責教務管理與測評工作；負責內部講師的選聘、評級管理工作；通用類課程的開發與講授；外部機構與講師的聯絡與管理等。
總經理看到企業大學的定義符合公司的人才發展理念，又與公司的企業文化相契合，已經比較認可這個思路了。
然後，張主管很聰明，把架構和職能的設計也弄得恰到好處。如把總經理拉進來做院長、人力資源總監做副院長，自己做執行副院長負責執行的工作。把技術、營銷、管理這幾個核心工作單獨拿出來，找該領域的權威來任分院長。這樣自己的工作還是做培訓運營，但是上面有總經理撐腰，推行項目有各領域的權威來配合，這樣就輕鬆多了。
經過這樣一設計，培訓管理者的「地位」和「權力」立馬提升了，在組織培訓項目時，得到的支持力度截然不同。之前，所以關於培訓的事，都找你，都由你一個人來推動，現在不一樣，技術的可以找技術學院的負責人一起推動，銷售的可以找營銷學院的負責人一起推動，培訓管理的力量增大了，阻力變小了。
這就是培訓組織建設的必要性和作用。#企業培訓#
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