組織設計與工作分析

案例：

IBM是世界計算機工業藍色巨人，公司自1946年起，利潤年年增長，可謂是美國經濟效益最好的企業之一。1989年，公司銷售額高達677億美元，公司的股票在華爾街受到了無數人的追捧。

然而，花無百日好，1992年，IBM遭遇了嚴重的發展危機，全年淨虧損達49.7億美元，刷新了美國歷史上最高的公司虧損紀錄。這一年的夏天，公司的股票每股為100多美元，而僅僅幾個月後，當冬天來臨以後，股價便跌至每股48美元。

IBM為什麼會遭遇如此的重創？

原來IBM一直採用高度集權的管理方式，所有與生產線相關的決策都需要由公司最高管理部門來制定，公司內部機構十分臃腫，官僚行為泛濫成災。繁雜的管理層次、森嚴的等級制度、錯綜複雜的利益關係、日益盛行的保守精神、死板僵硬的集權制度、自滿自大的思維方式等——這些痼疾嚴重影響了IBM的績效，導致公司漫不經心地處理顧客關係，不再積極進取，而是對新產品的開發持消極觀望的態度。

在公司發展岌岌可危之際，1993年，美國運通公司前總裁郭士納於是被任命為IBM公司的新總裁，這個新總裁對藍色巨人進行了大刀闊斧的改革：

（1）整頓組織，精簡機構。郭士納在半年之內果斷裁去了4.5萬名員工，將組織層次由9個層級壓縮為4層，徹底摒棄了公司以往的官僚作風，最終實現了組織結構扁平化，大大提高了組織運行效率。

（2）以「客戶第一，IBM第二，部門第三」為公司的座右銘。在公司業務方面，郭士納拋棄了公司前CEO分解公司業務的「肢解計劃」，保持了公司服務的整體性。

（3）重組事業群。郭士納遵循「以顧客為中心」的原則，將原來各自為政的事業群整合成兩大團隊：產品類和業務類，讓他們彼此競爭又彼此合作。

（4）將決策權由各地總公司收回到總部。郭士納把各地總公司的決策權徹底收回，各地業務分別由當地總經理、地區總經理和美國總部產品類、業務類總經理共同管理。

（5）調整戰略重點。郭士納把計算機服務作為公司新的戰略重點，準備在網際網路和電子商務市場兩個業務領域有所作為。

經過5年的勵精圖治後，IBM東山再起，發展為世界上最大的計算機服務商。

IBM在1992年陷入發展困境的原因是多重的，但是毋庸置疑的是，其中組織結構與戰略目標的脫節是影響績效的關鍵因素，因而，談及績效管理就不得不說到組織設計，一方面，組織結構是企業的骨骼系統，是企業的運籌體系，是實現組織戰略與績效目標的手段；另一方面，組織設計是績效考核的基礎——經由組織設計而編制的部門崗位職責和職位說明書——為績效管理提供了考核的標準。

組織設計

一、組織設計概述

所謂組織結構設計，就是把為實現組織目標而需要完成的工作，不斷劃分為若干性質不同的業務工作，把一個單位的有關組織要素（如戰略任務、責權、工作流程等）合理組織並加以制度化，把這些組織要素組合成若干部門，並確定各自職責和職權的動態設計過程。

組織設計的目的是根據公司運營與發展需要，明確組織的目標和任務，並為組織任務的完成提供制度保證和支持，規定組織任務完成的方法、方式，確保組織任務的高效完成。

組織設計建立在企業戰略規劃基礎上，涉及崗位設置、人力資源規劃、組織架構、人員編制等工作。一般而言，組織設計的工作在企業中由發展規劃部和人力資源部來完成。

總體來說，組織結構具備以下三個特點：

（1）複雜性。組織結構是一個複雜的系統，如部門間的關係、人員間的關係、管理層級、每個人和每個部門所需的信息及權限等，這些不同的因素組合在一起構成了一個複雜的組織系統。

（2）規範性。組織藉助規則、程序和標準化程度來規範性地引導員工的行為。

（3）集權性。界定出集權和分權的程度。

在進行組織設計時，需要完成如下三項工作內容。

1．職能設計

所謂職能設計，就是以職能分析為核心，研究確定的職能結構，為組織管理提供客觀依據。通過職能設計這項工作，需要實現如下四個目標：

（1）詳細列出組織職能清單。

（2）確定各職能之間的關係。

（3）界定出主要職能和輔助職能。

（4）定義每項職能的職責。

2．部門設計

所謂部門設計，就是對企業各項職能加以分類後，將分類後的職能組成專業化的部門單位。在部門設計這個環節，主要需要完成如下兩項工作：

（1）確定企業應該設置哪些部門。

（2）定義部門間的相互關係。

基本的組織部門化形式有如下五種：

職能部門化組織結構圖

（1）職能部門化。職能部門化是指把相同或相似的活動歸併為一個管理單位，這是一種傳統而基本的組織結構形式。職能部門化將技能相似的專業人員集合在專門的職能機構內，讓他們在業務範圍內分工協作，組織任務非常集中明確，有利於上行下達。職能式組織常常注重內部的運行效率與員工的專業素質。

職能式組織結構具備如下優點：①在部門內實現了規模經濟。②可以促進員工發展更高層次的專業技能。③部門主管易於進行規劃和實施控制。④可以有效地避免重複浪費。

職能式組織結構的缺點則有：①容易出現各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益。②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾衝突會增多。③高層主管難於協調。④員工的專業化部門所有會使其缺乏打破常規的精神，並且難以培養綜合管理人才。

職能式組織結構適用的組織有：當環境是穩定的，技術是相對常規的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標依附於內部效率和專業特長，規模是中小型的組織適用於這種結構。

（2）產品部門化。產品部門化是指根據產品來設立管理部門、劃分管理單位，把同一產品的生產或銷售工作集中在相同的部門組織進行。在大型、複雜、多品種經營的公司裡，按產品劃分部門往往成為一種通常的準則。通常來說，產品部門化適用於大型和多角化經營的企業。

產品部門化組織結構圖

按產品劃分部門具備如下優點：①各類產品直接面對市場並專注於特定產品的經營，有利於提高各類產品的競爭力。②提高了決策的速度和有效性。③按產品劃分部門，分部可以形成以利潤為目標的責任中心，它承擔了總公司的一部分責任，其本身也具有高度的完整性。④任何一種產品發展到一定程度，就可以分化出去，成為一個新的獨立分部，這使得每一個分部都能保持一個適當的規模，避免部門的無限制膨脹而導致管理的複雜化。⑤易於客觀評估各類產品的利潤貢獻。⑥利於組織培養綜合管理人才。

同時，產品部門化還具備如下缺點：①組織需要配備更多的綜合管理人才，提高了管理成本。②各產品部門只關心本部門的產品，對整體組織欠缺考慮。③分部擁有較大的權力，增加了公司總部的控制問題，如果分權及控制的不當，很可能使得公司的整體性受到破壞，嚴重時導致公司瓦解。

（3）地域部門化。地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業的業務活動，繼而設置管理部門管理其業務活動。隨著經濟活動範圍日趨廣闊，企業特別是大型企業越來越需要跨越地域的限制去開拓外部的市場。根據地域的不同設置管理部門，將有利於企業針對各地的特殊環境條件組織業務活動的發展。

地域部門化組織結構圖

地域部門化的優點如下：

①組織可以把責任和職權下放到基層，鼓勵地區主管參與決策。②地區主管可以及時地對本地區的市場和問題作出迅速反應。③有利於充分利用地域資源和地區政策，既減少了外派成本，也減少了不確定性的風險。④有利於為組織培養綜合管理人才。

地域部門化的缺點如下：①組織需要配備較多的綜合管理人才，各地區可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高。②增加了高層管理者對地區主管實施管理控制的難度。

（4）顧客部門化。以顧客為劃分部門的依據，根據不同顧客的需求或不同顧客群設立部門既為顧客部門化。顧客部門化是一種新的組織結構形式，被很多服務型組織（如銀行、保險公司等）所採用。

顧客部門化的優點如下：①有利於集中顧客的需要，真正把顧客放在第一位。②有利於企業持續發揮自身的核心專長，不斷創造顧客的需求，從而在這一領域內建立持久性競爭優勢。

顧客部門化的缺點如下：①需要更多能妥善協調和處理與顧客關係的管理人員和一般人員。②如果顧客的需求偏好發生變化，轉移成本較大。

顧客部門化組織結構圖

（5）流程部門化。按照工作流程或業務流程來設計組織結構便是流程部門化。人員、材料、設備比較集中或業務流程連續是實現流程部門化的基礎。大型的製造企業常採用流程部門化的組織結構形式。

流程部門化組織結構圖

流程部門化的優點如下：①有助於組織充分發揮專業技術優勢。②組織能夠對市場需求的變化作出快速敏捷的反應，比較容易獲得較明顯的集合優勢。③簡化了培訓，容易在組織內部形成良好的相互學習的氣氛，會產生較為明顯的學習經驗曲線效應。④有助於組織實現規模經濟。

流程部門化的缺點如下：①部門之間的緊密協作有可能得不到貫徹，然而流程部門化對協作的要求卻比較高。②由於權責相對比較集中，不利於組織培養綜合管理人才。

3．層次設計

層次設計是指組織內部的縱向分工形式，包括了管理幅度和組織層級兩個問題。

所謂管理幅度，就是管理者直接有效指揮和監督的下屬的數目。所謂組織層級，則是指由於受管轄人數的限制，從最高的管理者到最低的基層員工之間形成的一定的管理層級。

管理幅度與組織層級的關係決定了組織結構的形態——或者為扁平結構形態，或者為錐形結構形態。

（1）扁平結構形態。扁平結構形態是指管理幅度較大而管理層次較少的一種組織結構形態。

扁平結構形態的優點如下：①由於上下級之間的距離縮短了，因而更有利於加快信息傳遞的速度，使下屬擁有較多的自主性。②減少了管理人員的數目，從而降低了企業的成本開支。

扁平結構形態的缺點如下：①管理者管理的下屬較多，控制較松，容易失控；②同級之間的溝通比較困難，影響了信息的及時利用。

（2）錐形結構形態。錐形結構形態是指管理幅度較小而管理層次較多而形成的高、尖、細的金字塔式結構。

錐形結構形態的優點如下：便於上下級之間溝通，管理者能夠為下屬提供更多、更有效的指導。

錐形結構形態的缺點如下：①上級對下屬的控制過於嚴密，遏制了下屬的積極性。②由於配備了較多的管理人員，無形中增加了管理成本。③延長了組織中的等級鏈，增加了信息溝通的環節，從而加大了信息失真的可能性。

關於如何設計有效的管理幅度，應該參考以下五個方面的因素：

（1）管理工作的內容和性質。包括：①組織工作的混亂和組織結構的不完善是限制管理幅度的主要因素之一。②主管所處的層次。③下屬工作的相似性。④計劃的完善程度。⑤非管理事務的多少。

（2）管理人員以及下屬的能力。①管理人員的綜合能力和表達能力。②下屬有效執行工作任務的能力。

（3）下屬員工的空間分布情況。①助手的配備情況。②信息手段的提供情況。③工作地點是否相近。

（4）組織變革的速度。環境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問題就越多，下級的請示就越必要，上級的管理幅度就越小。

（5）信息溝通的情況。上下級溝通迅速——適用於較窄的管理幅度；橫向溝通便利——適用於較寬的管理幅度。

關於企業的組織設計，管理學大師彼得·德魯克提出組織設計需要回答如下四個問題：

（1）為了實現公司的戰略目標，必須在哪個領域有出色的表現？

（2）哪些領域的績效不佳會影響到企業績效，甚至威脅到企業的生存？

（3）哪些領域的績效不佳會使企業遭受嚴重損失，企業的主要弱點是什麼？

（4）在企業中，真正具有重要性的價值是什麼？

上述四個問題指向了企業的關鍵活動，也就是說，組織設計的關鍵和重點著力點便是與企業戰略目標緊密相關的關鍵活動，企業在進行組織設計前，首先需要對關鍵活動進行分析重整，當進行完這項工作後，組織的框架圖也便應運而生了。

當分析完企業的關鍵活動後，組織設計最終需要實現如下任務：

（1）設計清晰的組織結構。所謂組織結構，是指組織的框架體系，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所做的制度性安排。組織結構可以用複雜性、規範性和集權性三種特性來描述。

（2）確立部門劃分，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，界定出管理層次。

（3）編制組織結構圖、職位說明書和組織手冊。