組織設計（OD）實在是一門複雜的學問。 無論你是一家跨國公司的CEO，還是一個初創公司的創始人，或者是任何一家公司內部團隊負責人，你每天都需要面對人類社會有史以來所面臨的一個最大謎題 --- 如何讓我們的組織運作的更好？
在這篇文章裡，我將向大家推薦一個非常實用的工具，組織作業系統畫布（英文The OS Canvas)。 這是由TheReady公司推出的一個組織設計工具。該工具一經推出，便引起了很多人的關注。這個工具是開放共享的，所以很多組織設計顧問已經把這個工具作為一種重要的方法引入到組織設計項目中，效果很是不錯。 目前，我們也已經把這個工具翻譯成中文，你可以點擊這裡下載中文高清版本。
一、組織作業系統畫布由來
首先，我們有必要介紹一下組織作業系統畫布的由來。 組織作業系統畫布是TheReady公司的創始人Aaron Dignan和他的團隊於2016年推出。 在推出這個工具之前，Aaron也是Responsive.org網站的創始人之一。他們希望能夠提出一些類似敏捷運動一樣的未來工作宣言，用於指導企業如何打造面向未來的工作方式。在他們的宣言中，他們提出了一系列概念性的張力，如下所示：
這些概念性的張力的確引起了大家的很多共鳴，它們可以幫助大家思考未來組織內我們需要改變的一些方向。 但是，對於一般領導者來講，只有這些概念框架是不夠的。 從認知層面大家大多同意組織需要變得透明，但在實踐層面如何讓整個組織真正做到透明卻是另外一回事。
因此，Aaron和TheReady公司的同事們開始探索，是否可以提供一種更具操作性的思維工具，把組織看作一個複雜系統，提供一個實驗場，讓大家展開集體想像，直觀演練不同的可能性工作方式。於是，他們借用了商業模式畫布的成功做法。商業模式畫布也正是這樣的一個思維工具，由Alex Osterwalder和他的團隊於2008年推出，這個工具讓很多人改變了對商業模式的看法。
Strategyzer公司的商業模式畫布
在設計這樣的一個組織作業系統畫布時，Aaron和他的團隊開展了兩個方面的研究。 一方面，他們研究了當代組織管理方面一些傑出思想者的理論與著作。這其中包括：
弗雷德裡克·拉盧,《重塑組織》一書作者Neils Pflaiging，《基於靈活目標的管理》一書作者布萊恩·羅伯遜，Holacracy創始人，《重新定義管理》一書作者彼得·德魯克，被稱為現代管理之父，管理思想大師，道格拉斯·麥克裡戈，XY理論提出者約翰.科特，變革八步法提出者加裡·哈默爾，戰略管理大師斯坦利·艾倫·麥克裡斯特爾，《Team of Teams》書作者彼得.聖吉，學習型組織提出者史蒂夫·丹寧，激進管理（Radical Management）理論提出者薩利姆·伊斯梅爾,《指數型組織》一書作者瑪格麗特·惠特利，知名組織行為學家比亞特伯格斯尼思，超越圓桌預算（BRTB）主席，麥肯錫管理創新獎得主大衛馬奎特，基於意圖的領導力（Intent-Based Leadership）提出者
同時，他們還研究了諸多被公認為開啟了全新工作方式的先鋒企業。這些企業包括Valve, Morning Star, Handelsbanken, Buurtzorg, W.L. Gore, Spotify, Google, Whole Foods, Semco, GitHub, JSOC, Netflix, Zappos, FAVI, AES, Automattic, Basecamp, 等等。 在以上兩個方面的研究過程中，Aaron和他的團隊都在尋找一個東西：在這些思想者或組織中，他們對於組織設計都共同強調和堅持的一些基本原則是哪些？
最終，Aaron和他的團隊發現了和未來組織高度相關的九大模塊。正是在這九個模塊裡，一些代表著未來工作方式的公司開啟了他們英勇無畏的創新與突破，同時這九個模塊也是傳統公司最容易遭遇重大挑戰的地方。 這九大模塊如下圖所示。
二、了解組織作業系統畫布
要合理應用這個組織作業系統畫布工具，我們首先需要對這個工具有一些整體性的了解。
首先，這是一個用於指導組織設計的思維工具，而不是一個組織實際構成部分的完全列舉。作為一個思維工具，它的主要作用是激發大家對組織設計進行對話，並通過探查各個組織部分之間的關係而觸發一些新的視角和深度反思。 我們的組織自身是一個複雜性系統，因此從系統思維的角度，將這樣的一個系統整體簡化成一個個相對獨立的部分本身是不科學的。 在現實情況下，這些不同模塊通常是相互重合和相互連接的，並且總是處於一種流動的狀態。 同時，我們可以認為這張平面圖上相鄰模塊之間有更強的相互影響關係，比如「權威&決策」會對「信息&溝通」的方式有比較直接的影響，而後者又會產生對「會議&協調」產生強影響。
其次，在針對每一個模塊進行對話和思考時，我們需要超越對該模塊的簡單認識，而要儘可能探究該模塊與整個組織系統的深度連接。 比如，我們在探尋「權威&決策」這個模塊時，我們需要思考什麼是權威（Authority）？ 組織內權威是如何分布的？ 這種權威的分布在文化上是如何體現出來的？ 並且，我們需要從「假定-信念-現實」這樣的三元視角來探尋每一個模塊。 以「使命&價值」為例，我們對於組織的使命有什麼樣的基本假定，支持這種假定背後的信念是什麼，在現實中我們又是如何真正踐行的呢？
最後，這個畫布是適應於所有組織的。 這意味著不論是基於傳統管理哲學還是現代管理哲學邏輯的組織都可以通過完成這個畫布來開展對話並顯現出他們當前的整體組織狀態。 同時，如果可能的話，他們還可以利用這個工具，真實地分享和探究組織的當前與未來狀態。
接下來我將逐一介紹畫布上的不同模塊。每一個模塊的介紹都包含三個部分：概念描述，即如何理解這個模塊；提示性問題，用於開啟對話和反思的一些問題；新型思維，一些可以引發我們思考的新的做法
結構&空間
概念描述：
這個模塊是從功能性和物理性兩個角度來解構你的組織，也就是你的組織活動範圍，包括概念空間和物理空間。
提示性問題：
在一個組織中，結構的作用是什麼？物理空間和場所的作用是什麼？好的組織結構是什麼樣子的？好的組織空間是什麼樣子的？當前的組織結構是怎樣的？組織的結構是如何隨著時間學習和變化的？組織的空間是如何隨著時間學習和變化的？
新型思維：
W.L. Gore公司認為，組織的結構是更加流動性的和湧現的。他們看待他們的組織結構圖更像是「用鉛筆畫出來的」，也就是隨時都可以被改動的。 組織現在更多被看作是一個有機體而不是機器。組織的結構是網狀的，比如Zappos，採用「角色市場」的方式來支持組織內角色的流動性。組織的空間開始與創業公司文化結合，正在經歷深刻的轉型。很多跨國公司也都在打造可以支持創業文化的全新的組織環境。Spotify公司在組織空間設計方面獨居匠心，為入駐團隊刻意設計出一些模組化的、可變的辦公空間。
權威&決策
概念描述：
這個模塊是關於權威（Authority）在組織內是如何分布的，以及決策是如何制定的 --- 也就是關於權力和處理機制的系統。
提示性問題：
什麼是權威（Authority）？一項決策都有什麼構成？組織內的權威應該如何分布？存在有哪些不同類型的決策？不同類型的決策應該如何做出？什麼樣的決策權是所有成員都有的？改變權威結構或者決策流程的機制是什麼？
新型思維：
通過對一些組織的研究，包括美國軍方的聯合特別行動司令部（JSOC）意識到應對快速變化（VUCA的世界）唯一的辦法就是將決策權下放到前線。經由數據（而不是主觀意見）和通過整合多元視角（而不是單一視角）做出的重大決策產生的結果遠遠超越常規的做法。
信息&溝通
概念描述：
這個模塊是關於數據和信息在組織內是如何傳遞和處理的 --- 即信息溝通與信息處理。
提示性問題：
信息的角色是什麼？溝通的角色是什麼？組織內信息是如何流動的？哪些信息是公開的？哪些信息是非公開的？為什麼？成員之間應該如何溝通信息？有哪些支持信息溝通的工具與系統？什麼樣的溝通風格是有益且有效的？
新型思維：
在對Buffer公司的研究中，他們認為在21世紀組織內的信息流動是一個必須。 為此，信息透明變成了他們的一個工作標準，有時被引用為「預設為開放」或「公開地工作」。在這些文化中，所有信息都可以為所有人獲取和搜索，包括財務數據、薪酬數據、睡眠數據，任何事情及一切事情。溝通作為一種非技術化的信息流也同等重要。 這種透明原則也同樣適用於權威&決策、會議&協同模塊。
政策&治理
概念描述：
這個模塊是關於組織的治理 --- 書面政策，法律規定，以及任何用於守護組織的正確的和好的東西。
提示性問題：
組織是如何被引導和控制的？組織內政策的作用是什麼？政策是如何被創建、記錄和變更的？我們如何知道組織是否正在實現其使命並服務於它的利益相關者？
新型思維：
在公司法創新方面，共益公司（Benefit Corporation，B-Corporation）在全球多個國家和美國的多個州政府已經被正式立法接受。 共益公司（B-Corporation）是相對於傳統公司（C-Corporation）而言的，共益公司的首要目標是創建公共福祉，在企業的使命、職責和透明度方面都與傳統公司有很大的不同。以合樂制（Holacracy）為代表，很多更加激進的組織採取一種持續的參與式治理方式來管理組織。 合樂制組織專門有自己的章程，並且這個章程是開源的，任何實踐合樂制的組織都可以參與對章程規則的建議和修訂。
使命&價值
概念描述：
這個模塊是關於那些對你重要的東西的探尋 --- 你的存在或存在方式的原因。
提示性問題：
在一個組織中使命（Purpose）的角色是什麼？價值觀的作用是什麼？好的使命是什麼樣子的？好的價值觀是什麼樣子的？你的組織的使命是什麼？你的組織的價值觀是什麼？使命和價值觀會更改嗎？更改使命和價值的機制是什麼？
新型思維：
合樂制（Holacracy）組織把企業的使命當成一種分形（混沌理論中的一個概念，分形是簡單形狀和規則的多次重複，在過程中產生不斷增長的複雜性）。一個組織擁有一個全局的、最高的獨特使命，然後基於這個使命分解到組織內的不同團隊和角色，從而構成由意義和意圖編織的網絡。在強調使命的組織內，非常重要的一點是找到個人使命與職業使命的結合點。價值觀繼續扮演著維持組織內行為和決策一致（知行合一）的作用
會議、節奏&協同
概念描述：
這個模塊是關於能夠匯集人員和協調行動的會議、儀式和事件 --- 即可以驅動組織運營的韻律與節奏。
提示性問題：
會議的目的是什麼？什麼樣才算是一個好的會議？我的組織需要哪些類型的會議？我們的運營節奏是怎樣的？如何讓我們的團隊做到行動上的協同？如何安排工作的節奏？你的組織在以什麼樣的頻率傳遞和分享信息、反思行動、規劃戰略及討論治理？
新型思維：
皮克斯（Pixar）公司非常認可會議的重要性，並且在這方面做得非常突出。 皮克斯將其成功歸功於他們的「每日影片回顧會議」。 這個會議鼓勵大家相互爭論，這已經形成了他們的標誌性文化。 很多組織都在引入各種敏捷會議形式，傾向於採用一種最少的可行性會議結構，類似很多研發團隊的站立會議，基於SCRUM和看板等敏捷方法的各種推進會。合樂制（Holacracy）提供有兩種不同的會議機制，用於解決運營問題的戰術會，以及用於解決組織治理相關的治理會。
戰略&創新
概念描述：
這個模塊是關於一個組織如何形成其戰略或戰略規劃，以及組織的創新流程 --- 想法從哪裡產生，想法如何落地，以及產品如何演化。
提示性問題：
什麼是戰略？戰略對於一個組織的作用是什麼？戰略如何產生？戰略如何傳遞？戰略如何更新？什麼是創新？組織內的創新從哪裡、在什麼時間、以什麼方式發生？需要哪些人的參與？你的組織如何平衡短期與長期的發展？你的組織如何管理不同類別的想法、原型、產品和服務？
新型思維：
一些組織如Valve把戰略看作是一種湧現的流程，就如同組織結構一樣。 如果一個組織的使命很明確的話，最為有效的辦法就是充分賦能組織內的個體，讓每個人自行決定什麼是重要的，這樣組織的戰略就會自然顯現。因為我們所選擇的戰略有可能是錯的，所以更為重要的事情是服務於使命，在通往使命的方向上感知戰略，靈活巡航。一些組織把創新看作組織內每個角色和每個團隊生命周期的核心部分。組織的作業系統需要創造條件，支持系統內部的持續更新和創意性破壞，是一種自我更新和進化循環。
資源分配，目標&預測
概念描述：
這個模塊是關於各種資源（財務、人力及其它） 在組織內是如何流動，以及組織是否有創建、或如何創建相關目標和預測規劃（如財務規劃） --- 這是我們認為會發生、我們想要發生以及我們如何部署資源來達成結果之間的連接。
提示性問題：
什麼樣的資源分配是好的？資源分配需要有預算規劃嗎？應該在什麼時間以什麼樣的方式來部署資源？應該以年度規劃還是動態的方式來部署資源？目標和預測的作用是什麼？如果有的話，你的組織的目標設定流程是什麼？如果有的話，你的組織預測流程是什麼？組織的戰略是如何影響預算和資源分配的？
新型思維：
一些管理思想比如「超越預算」開始質疑在面臨快速變化的市場環境下年度規劃和預算流程的價值。 一些組織引入了一些動態預算的全新形式，如市場倒逼機制、現場投票機制、由外入內的資本配置等等。很多青色-進化型組織完全放棄了預測加控制的目標管理模式。比如合樂制組織就採用類似騎單車式的動態感知和響應式戰略，放棄預算和KPI，組織內每個圈子和角色在遵循特定規則的情況下都可以自主決定資源的分配。
人才，發展&激勵
概念描述：
這個模塊是專屬於和人相關的所有事情 --- 招聘，發展，薪酬，等等。
提示性問題：
組織內人才的作用是什麼？我們應該如何對待人才？如何才能激勵到組織裡的人？什麼是社群？組織都需要什麼技能？如何設計薪酬？大家如何獲取反饋？人才如何發展和成長？如何招聘合適的人？如何解聘不合適的人？如何解決人的職業發展路徑?
新型思維：
谷歌在人才運營方面一直在做一些革命性的嘗試。 他們將每年一次的績效評估變成更加頻繁的反饋。員工的工資是有明確公式算法，並且是透明的。 他們廢除了很多假期的政策，在某些情況下，生育假可以達到半年。 在很多合樂制組織內，員工因為承擔不同的角色而得到來自不同團隊或圈子更為直接的反饋。 同一個人可以根據其自身特長在組織內自由選擇不同的角色，並通過這些角色獲得更加多元化的成長。傳統的基於某個專業通道的職業發展路徑已經不再適應更加動態的組織。每個人都伴隨組織業務的成長而不斷提升自己。因為沒有既定的路徑，所以組織內每個人都可以按照自己最真實的樣子得到成長。
三、如何應用這個工具
接下來我們一起探討如何應用這個工具。 作為一種思維工具，我們至少可以從以下幾個方面來對它進行應用：
組織現狀探尋 --- 通過引導組織成員對畫布上九大模塊問題的探尋，幫助大家更深刻了解當前組織各個模塊的現狀，各個模塊之間的關聯與互動，並最終引導大家共同看見組織當前存在的最突出的機遇與挑戰。 組織變革模擬 --- 基於大家對組織現狀的探尋發現，可以進一步引導大家找到當前組織現狀與未來理想狀態之間的差距。通過借鑑一些新型的思維和做法，讓大家大膽嘗試不同的工作方法，並從系統思維的角度分析最終可能給組織帶來的影響與變化。對標組織分析 --- 我們也可以選擇一個目標公司，比如谷歌，分析目標公司在不同模塊上的優秀做法，從而能夠更加直觀地理解促使目標公司之所以成功或失敗的一些關鍵組織元素。
比如，以下就是TheReady團隊結合公開可收集信息，對谷歌公司進行的一個組織作業系統畫布分析。 我們可以看到，通過這樣的一種方式，我們立刻就能提取針對一個組織最為重要的信息，從而獲得關於該組織的較為深刻的認識。
同樣，我們也可以針對我們自己的組織形成以上的這種組織作業系統畫布。 需要注意的是，最終呈現在這張畫布上的信息不宜太多，但前提是這些信息是經過大家深度的對話和討論所提取出來的，是可以幫助組織內所有人立刻對組織的狀態達成一種基本的共識的。
以上就是對由TheReady公司提出的組織作業系統畫布工具的一個介紹。藉助這篇文章，順便宣傳一下我們的未來組織設計實訓營。這是一個針對企業CEO和企業高管的兩天一夜的工作坊。在這個工作坊中，我們正是基於組織作業系統畫布，讓參訓的企業現場梳理出當前最為困擾他們的一些重大挑戰。同時，我們將結合全球範圍內代表未來工作方式的一些創新實踐，帶領大家一起探索如何從企業組織的重大挑戰出發，探索讓我們的組織變得更好的各種可能性，以及讓這些實踐在企業落地的一些方法。在2018年我們將在全國各地安排五期工作坊機會。 如果你希望打造出一個面向未來的組織，我邀請你走進來，讓我們一起共同打造屬於你的組織的未來工作方式。
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