今年夏天，相比於以往韓流日流在中國的風靡，中國風在日韓的異軍突起，讓人驚喜。
在韓國，中國麻辣燙在大受歡迎，韓國人引以為傲的「炸雞+啤酒」組合，風向轉成了「麻辣燙+中國啤酒」組合。中國風之迅疾也體現在數據上，韓國電商平臺的數據是：中國香辛調料「麻辣粉」和麻辣燙食材2019年的銷售額比2018年增加了96倍!麻辣香鍋製作材料的銷售額也比去年增加了41倍!
如今，在韓國不替粉絲試吃個麻辣燙，都算不上網紅。而韓國網紅們最近喜歡驚呼的是：「我發現了真正有麻辣燙味道的方便麵!」即：中國企業今麥郎在韓國推出的四川擔擔麵口味的老範家速食麵館面(以下簡稱「麵館面」)。
而在日本，傳來的捷報則是中國珍珠奶茶大行其道。甚至，2018年日本發布的流行語調查中，「珍珠奶茶」和「奶蓋茶」兩個詞，成為了2018年日本中學生流行語中的第一名。而中國方便麵在日本也開始受到好評。
中國風在日韓的崛起，看似突然，實則非一日之功，背後有中國企業進行市場研究、產品創新、渠道拓展，以及作為一切戰術動作統領的品牌定位戰略的全套打法。
在此，《中外管理》認為以今麥郎「麵館面」為代表的中國方便麵，在日韓的突破最為典型——方便麵誕生於日本，中國雖然是世界方便麵第一消費大國，但可惜的是在全球市場的品牌影響力很低。如今中國方便麵品牌殺回日本市場，並在「全球最愛吃方便麵的」韓國市場出現爆品，可謂重要的海外破局。下面，從熱鬧到門道，《中外管理》以「麵館面」作為典型，為讀者進行營銷案例剖析。
在韓日撕開方便麵市場裂縫!
根據最新消息，進入韓國市場不久的中國「麵館面」，現在已經達到日銷4800桶的成績，在韓國方便麵市場撕開了一道的裂縫。
要知道，韓國是世界上最愛吃方便麵的國家，並且韓國本土方便麵品牌一直是其主導。根據世界方便麵協會的數據：2018年韓國人均吃了74.6包方便麵，相當於每人每周1-2袋，韓國人均方便麵消費量全球第一，為中國的兩倍。
因此，對方便麵產品來講，韓國是個戰略級市場。
在這個戰略級市場能夠打造出爆品，「麵館面」在主攻產品上的選擇是直接原因，而能夠在韓國市場開創「非油炸蒸煮麵」新品類，則是根本性原因。
主攻產品選擇方面，《中外管理》注意到：「麵館面」在韓國市場的搶灘登陸中，目前只推了一款「麻醬擔擔麵口味」的方便麵。所以難怪韓國網紅說「發現了一款麻辣燙味道的方便麵!」用擔擔麵口味單兵突破，與最近一兩年，越來越多麻辣燙餐廳出現在韓國街頭的品類崛起趨勢密切契合。
爆款的背後，是品類的強勢。
之所以說開創「非油炸蒸煮麵」新品類是「麵館面」成為韓國爆品的根本原因，是因為「麵館面」從商業規劃之初，便挑戰著傳統的「日韓油炸方便麵」——這是一場跳出當前競爭維度的、品類與品類之間的戰爭。
今麥郎創始人、董事長範現國在2018年年底第三屆定位中國峰會上曾表示：1958年日本發明了第一代方便麵——油炸方便麵。雖然國內很多企業後來想做非油炸方便麵，但是很難突破一個瓶頸——油炸面3分鐘可以復水食用，但非油炸面需要5分鐘，另外對水溫的要求更高。
「麵館面」的產品創新，則是利用了中國老祖宗蒸饅頭、煮麵條等烹飪手法，通過「非油炸蒸煮技術」，實現了3分鐘復水食用，且即使高速公路服務區八九十度的水溫，依然可以泡開的技術。
範現國說：今麥郎集團對方便麵做過了無數次技術突破和迭代升級，平均每個月會品嘗幾十份新品。「我吃完每一個產品都要打分，油炸面打出過5+，『麵館面』我給出的是10+。」
「麵館面」於2017年4月11日在今麥郎中央研究所研製成功，2018年8月21日在方便麵的發源地日本正式推出。日本知名拉麵評論家山本剛志是「麵館面」的頭號粉絲，對其評價為：「日本方便麵呈現彈力和韌性。但中國的這款『麵館面』新品的最大特徵是：面體本身不僅呈現出好的彈力和韌性，更有著柔滑的口感。」
對於減肥和健康需求巨大的年輕人來說，非油炸，且能保持良好的口感意義重大。雖然韓國方便麵市場規模達到2萬億韓元，但95%是油炸方便麵，更健康的非油炸方便麵市場空間巨大。
由此，則不難理解「麵館面」在韓售價約為16元人民幣——比韓國傳統油炸方便麵(如：辛拉麵)等售價高出1倍的原因。非油炸，也將是「麵館面」在韓國撕開市場裂縫後，有潛力通過做大「非油炸方便麵」品類而持續成長的中國品牌。是當下中國企業靠實力反輸出泡麵大國的典型。
戰爭剛剛開始，戰爭已經結束
對於今麥郎的營銷戰略，《中外管理》曾對範現國董事長做過深入採訪。印象最深的是範現國表示：勝仗不是打出來的，而是先勝而後求戰，出發即到達，進入市場已經是戰爭的結束。「我們在戰前做了什麼，我認為這才是戰爭的真正核心。」
(格言：
今麥郎董事長範現國：「為什麼一個十幾歲的小牧童，可以把牛牽走。但10幾個壯漢，即使是抬牛也是抬不走的。關鍵在是否牽住『牛鼻子』。」)
那麼，「麵館面」在登陸韓國市場的戰前，都做了什麼?值得其他中國企業借鑑的經營思路是什麼?
範現國認為，不斷打造和推出新物種、新品類是今麥郎集團近年來的突出特徵。
「真正的企業競爭裡，創新是核心密碼，但是競爭成敗不來自於市場，甚至也不來自於產品本身，而來自於顧客內心。」範現國對定位理論「商戰的決戰戰場是消費者心智」非常認可。
至於如何「先勝而後求戰」，範現國強調創造「新物種」的重要性：每一家企業都很辛苦，但這就像農民種地一樣，即使很辛苦，也不一定能高產量。高產量首先取決於你種的是什麼?如果你的種子在顧客心智中可能長成一棵大樹，那你耕耘10年，它可能會長成一棵大樹。但如果你種的是一個玉米，它永遠長不成大樹。這就是先勝而後求戰。
何為對?就是你在「戰前」創造的新物種，是否能夠引領消費者的心智認知，在心智中開創新品類。
牽住「牛鼻子」的商戰模型
如同蓋樓前要先有「圖紙」，範現國董事長將商戰經驗總結了一個模型，與《中外管理》讀者分享：
首先形成一個「頭」——就是定位。其中要考慮好四個要素：品類、品牌、語言釘和包裝。
其次，要形成「兩條腿」：一條腿是渠道。你能不能把產品送到消費者買得到、樂意買的地方，取決於你的渠道是否夠廣;第二條腿是品牌。「渠道只是推力，推到顧客之後還需要一個拉力。產品的拉力要靠品牌，就是你如何佔領消費者認知。」範現國說。
再次是「身體」。身體是什麼?也就是產品本身。「定位之父」裡斯先生講：商戰是企業的認知之爭。但他的意思不是告訴我們不重視產品，而是想告訴我們產品本身是企業自己的事，企業本應該把產品做好，這是前提。特別是中國人對美食非常講究，方便麵也好，飲料也好，都是味道為王。
「企業消費者不消費你的企業，也不消費你的品牌，但是他們消費你的產品。產品是連結消費者與企業的橋梁和紐帶。」範現國說：這幾年今麥郎在定位理論的思路下，做了大量產品創新，但反而不像以前那麼忙了。就是因為對時間投入重點做了取捨。
「在十幾年之前企業還困難的時候，我曾經自己親自管100多個客戶、這幾年重大的改變，就是通過自己對定位理論品類戰略的理解，把時間用在了開發新產品、新物種上來。定位理論能夠解放老闆，讓老闆更輕鬆，並且更有效果，企業得到創新發展。」
通過定位理論抓到問題的關鍵，能夠牽一髮動全身就是抓住了「牛鼻子」。為什麼一個十幾歲的小牧童，可以把牛牽走。但10幾個壯漢，即使是抬牛也是抬不走的。關鍵是得牽住「牛鼻子」。範現國如是說。