作者：北京正略鈞策企業管理諮詢有限公司顧問 肖芹
案例回放
「簡單的考核則不見成效，複雜的考核則費時費力」 、「嚴格的考核則人才流失率高，鬆懈的考核則業務成績低」、「這可怎麼辦」……XX公司的老總見到項目組後就大吐苦水。
XX公司（以下簡稱「案例」）是一家中小型的家族企業，創業十幾年來，業務穩步發展，直到今天已經是國內擁有較大規模和影響的高端潤滑油專業製造商，以生產自主品牌的潤滑油系列產品享譽市場。其管理人員上到董事長下到一般的業務員，都有家族成員的影子。尤其是公司的高層管理者，「佔坑」的都是家族的成員——老子、兒子、女婿、女兒、兒媳、甚至親家等全家覆蓋。
目前，案例公司已有簡單的、僅在銷售部門實行的績效考核措施，但這些考核也弊端重重，其中最大的問題在於指標設置過於簡單，沒有考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標考核的相對不公平而難以推行，另外公司內部的多頭管理、目標不明確等也是績效考核造成難以推行的原因。面對蓬勃發展的業務和公司的戰略目標，公司的急需建立一套科學、有效、簡單、易行的績效管理體系。
績效考核體系的建立向來就是一項長期的管理投資，案例公司開始建立科學的現代考核制度，當然毫無疑問地要經歷一番探索的過程，暫時的不公平和欠科學的現象也是不可避免的。項目組通過仔細的管理診斷和翔實的崗位分析，針對中小型家族企業的特點，為客戶量身定做了一套科學、高效、實用的績效管理體系。在設計這套績效管理體系過程中，項目組發現了在中小型家族企業績效考核實施中的普遍性問題。
問題分析
1.績效目標不明確
眾所周知，公司的目標是公司運轉的導航儀，更是績效目標的指南針。績效目標要與公司目標保持高度一致。因此，績效目標應定性為準確考核員工績效並督促員工努力提高個人績效，從而實現公司目標。然而，案例公司績效管理體系並不能準確反映員工的績效。公司的目標定位不明確，過於隨意、籠統和空泛，不能切中要害。
2.考核關係不清晰
首先，績效考核中的考核者與被考核者應該是直接的上下級關係，這不僅有利於績效考核的相對準確性和公平性，更利於下一個考核周期內工作的開展。但案例中「老闆」太多，即使能夠各謀其政，但在日常的工作中，尤其是在指使下屬員工時，仍然避免不了多頭指揮，這樣在具體的考核實施過程中，考核者的不明確導致考核結果的失真。
其次，家族式企業的管理過分重視人情，這種管理模式使得與企業有血緣關係的內部員工之間人際關係融洽，而沒有血緣關係的員工之間，以及員工與老闆及親屬或親信之間的利益關係，必須有一個客觀公正的績效標準，用統一的績效標準來考核全體成員的行為，然而案例公司內家族成員之間與沒有血緣關係的成員之間的考核關係極不明確。
3.考核組織不得當
首先，考核組織工作應由人事部門來完成，人事部的工作重點應放在調查、研究、分析公司各部門的實際情況，制定行之有效的考核方案，並收集反饋信息，對考核方案進行適當調整。然而案例中，人事部門幾乎沒有做具體的考核工作，而是由業務附屬部門進行考核。
其次，績效信息獲取渠道不科學，案例公司在績效考核時採取民主評議的方式，民主評議的方式很不合適，其主觀性很大，必然有太多的成見和偏見等不實之見。民主評議的客觀公正性不得不讓人產生懷疑。
再次，考核者對績效考核的認知不全面，而考核者也未經相應的培訓，極易導致在民主評議中得出不符合實際的結果。另外，在民主評議的過程中對考核人員進行培訓是不可能的，人事部相應的培訓工作做得也不夠好。
4.考核內容不合理
考核內容過於統一。對於一個公司來說，不同的部門、不同崗位的要求、工作性質、工作方式有很大差別，所以要求對各部門的考核應有不同的側重，針對各部門工作崗位的特點，確定相應的考核方法，選擇適當的考核指標。然而，案例公司卻採用統一標準、統一尺度、統一考核指標，對公司同一部門的人員進行考核。
5.考核標準不準確
考核標準描述不準確。對於同一個考核指標，不同部門、不同崗位要設立不同的評價標準。然而，案例公司執行統一的評價標準，描述也是泛泛而談，結果根本無法做到針對不同部門的特點作準確細緻地描述。
考核內容和考核標準是考核過程最重要的環節，任何工作都要為考核內容和考核標準服務，所以案例公司的績效考核工作的重中之重是考核內容和考核標準的改革。
6.考核周期不科學
合理的考核周期是績效考核成功的關鍵因素之一，周期太長的考核使考核者很難記住員工的長期表現，導致考核失誤，比如以近期的表現代替整個考核期間的表現；而周期太短的考核容易使公司上上下下陷入繁瑣的考核事務中，更為重要的是有的公司，員工的績效目標可能需要數月才能達成，若在成果尚未具體實現時即對績效予以考核，就不能產生真正的獎懲效果，反而滋生急功近利的草率行動，不利於績效達成。
案例公司的考核周期不管對任何級別的考核都為一年，結果導致年終的考核不能準確地反映地員工整年度的實際績效。
解決方案
為儘快消除客戶老闆的苦惱，項目組為客戶設計了切實可行的績效考核體系，並輔之以以下幾個方面的重點工作：
1.進行績效培訓
成功進行績效考核的前提之一是公司上下員工必須對績效考核有比較全面正確的認識。案例公司中只有少數員工了解績效考核，而大部分員工對績效考核一知半解。上面所分析的所有的績效考核問題，其實歸根結底都是由於對績效考核認識偏差而實施不當所致。案例中每個崗位的考核內容和標準不夠清晰，工作業績不能從平時的記錄中得出來。加上家族企業的企業文化向來是以人際關係為主，而不是以業績為主，不夠清晰的業績標準當然會被人際紐帶所歪曲。
所以項目組對各層級的員工進行一次全面系統的績效考核的培訓，讓案例公司的所有員工對績效考核有科學全面系統的認識。
2.制定考核目標
由公司領導牽頭，組成由人事部和各部門負責人參與的領導小組，對公司進行深入細緻分析，制定總體考核目標，針對不同部門，確定各部門的考核目標。考核目標的制定，應從促進員工個人績效發展和公司目標實現兩方面著手。
3.明確考核關係
首先，確定考核人員。民主評議費時、費力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種份量很小的參考。針對各部門負責人的考核，由公司領導與人事部組成考核小組來考核；而對一般員工的考核，則由其直接上級主管領導來考核。人事部主要負責考核的組織與執行，以及對考核人員的技能培訓和與被考人員的溝通等方面的工作。主要考核人為公司領導代表與本部門負責人。
其次，建立規範的上下級管理體系。家族企業中，多頭管理和血緣人際管理非常普遍，但為了提升公司規範化管理的水平，必須制定統一、嚴格的標準和制度來規範績效考核工作的進行，儘量避免甚至消除因血緣管理而產生的不公平。
4.調整人事工作
增加人事部門人員，保證充分發揮人力資源管理的作用。把原先由業務附屬部門所作的績效考核工作統一划歸到人事部，由人事部統一負責公司的績效考核各項工作，調整人事部門把精力重點放在對公司各部門的調查、研究、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同時，加強對員工做好考核宣傳、解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考核計劃，使他們明白考核的過程，以便考核順利進行。
5.編制考核內容
首先，明確績效考核的含義。績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測，所以考核內容是工作業績，工作能力，個人主觀能動性。所設立的考核項目不得超過這三個基本框架範圍。工作業績所佔比重在一半以上，而其餘兩項所佔比重應基本相等。
其次，根據各部門考核目標，根據人事部對各部門的深入認識，在與各部門進行溝通確認的基礎上，制定各部門的考核項目。如果部門中崗位之間差別很大，在制定考核項目時，也要做一定的調整。
6.確定考核標準
案例公司中對績效標準的規定過於統一和絕對，導致不同部門和不同員工的績效標準一致而無法區分。我們認為應根據績效內容的不同而有所不同，另外，績效標準要具有挑戰性又不脫離實際，即大多數人經過努力是可以達到的，同時，績效標準要有一定的穩定性。績效標準是考核一個人工作績效的權威性文件，因此，需要相當的穩定性，以保證標準的權威性。
7.安排考核周期
案例公司的考核周期為一年，這個考核周期未免太長。調整為根據員工層級的不同而採取不同的考核周期，高層管理者、高級技術人員的考核周期為一年，中層管理者、一般技術人員的考核周期為一季度，一般管理人員、基層員工的考核周期為一月。
案後解案
績效考核工作是人事部門的重要工作之一，績效考核工作規範化是公司走上規範化道路的必經環節，成功的績效考核工作無論對公司還是員工個人都有無比重要的意義，能夠不斷提升公司的核心能力和競爭優勢，不斷提升個人績效和公司績效，保證公司戰略目標的實現和員工個人職業規劃目標的達成。
1.績效考核最忌人情考核
家族式管理過分重視人情，忽視制度建設和管理規範。另外，家族式管理任人唯親現象嚴重。他們在處理工作關係時往往帶著強烈的人情關係，按親疏遠近而非因才適用、因績定功。因此在公司內產生「自己人」和「外人」的差別，造成了濃烈的家族主義氛圍。績效考核的過程中，人情的關照直接失去考核的實質意義。因此，在家族性企業中，進行績效考核工作時，必須有一個客觀公正的標準，用統一的標準和制度來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的績效考核機制和良好的組織秩序。
2.績效考核更忌一刀切
一刀切是公司績效管理中很不平等的一種方式。毫無疑問，公司各個部門，各個職位的衡量方式是不一樣的。公司首先要建立一套行之有效的績效考核制度，將各個部門的崗位職責、產生的經濟效益量化，在公司內部進行計劃，再對完成任務的情況進行考核。而不是制定一個「放之四海而皆準」的普適性績效標準，否則績效考核的結果將事與願違。
績效考核並無簡單、複雜之分，更無嚴格、鬆懈之別，家族企業的績效考核也不例外，基於公司的發展階段、企業文化和管理特點，有針對性地定製有效的績效考核體系並非難事。至此，案例中那位老總的苦惱迎刃而解。
綜上，這個案例並不是績效考核的技術案例，更不是一個具體操作的案例，而是通過對實戰經驗的剖析，針對中小型家族企業績效考核實施的實際情況，尤其是瞄準經常出現的問題，做一系統概括和總結。