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文｜itlaoyoou-com，作者｜韓志鵬
臨近北美頒獎季，Nteflix （以下統稱為「奈飛」）交出了自己的Q3業績答卷。
第三季度，奈飛營收52.45億美元，同比增長31.1%；淨利潤6.65億美元，同比增長65%；新增付費會員677.2萬，同比增長22%。核心業績增速均創下2019年新高。
喜訊之下，奈飛財報盤後漲幅超9%，但本季財報仍傳達出不少隱憂。本土付費用戶環比僅增長0.86%，自由現金流依舊未能「轉正」，為-5.51億美元。
管中窺豹，一個季度的業績起伏折射出奈飛20餘年滄海桑田。
起家於DVD租賃，嘗到全球化與流媒體時代的甜頭，奈飛已經從最初的瀕臨破產、尋求巨頭接手，到如今市值一度超越迪士尼，成為當之無愧的巨頭。但驀然回首，奈飛已芳齡二十二。
20年是道坎。
微軟在1997年面臨反壟斷案時22歲；戴爾在2013年因業績不佳退市時19歲；蘋果在1996年遭遇大額虧損、連續解僱兩任CEO甚至考慮破產清算時也是20歲。
於企業而言，20年是一場周期輪迴。一步一個腳印地成長過後，企業增長滯緩且出現倒退，如何克服低潮並扛過周期成為它們頭上的那把達摩克利斯之劍。
於奈飛同樣如此，高速增長20餘年之後，奈飛已成為好萊塢「全民公敵」，內部財務狀況愈發吃緊，新的市場環境下，奈飛如何迸發出新的增長後坐力？
換言之，這波周期，奈飛如何「渡」？
險象環生
盤後漲超9%，奈飛Q3財報釋放了不少積極信號。
營收和盈利層面，佔據奈飛90%比重的流媒體業務本季營收51.73美元，同比增長32.27%，而奈飛本季度6.65億美元的淨利潤，遠高於市場預期的4.47億美元。
用戶增長方面，奈飛第三季度總付費用戶677萬的淨增長，是公司有史以來淨增付費用戶數量最多的一個三季度。
多重利好之下，截止北京時間17日午間，奈飛股價盤後漲幅達9.82%，持續低迷的奈飛股價終於被注入一針強心劑。
自今年7月以來，奈飛股價從高位的約390美元，一路跌至9月底的最低值252.28美元，跌幅超過35%，市值淨減少553.47億美元，累計跌幅達33.18%。
因此，在營收、盈利和用戶增速的積極表現之下，奈飛的股價似乎在陰影中看到了曙光，但再次透視奈飛的財務表現，其第三季度的財報也可謂隱憂重重。
奈飛的業績仍險象環生。
在最核心的營收和盈利數據上，兩項業務的Q3增速都十分亮眼，但奈飛流媒體營收的同比增速已遠不及2018年上半年超過40%的增速。進入2019年後，奈飛流媒體營收更是持續低於30%。
奈飛流媒體業務營收，地歌網製圖
在盈利層面，奈飛的淨利潤長期處于波動之中。自2017Q4以來，奈飛最高峰的淨利潤同比增速甚至達到482%，最低值時甚至僅有-29.43%。
奈飛各季度淨利潤，地歌網製圖
作為一家成立22年的流媒體公司，奈飛的營收很難回到過去持續高增的時代，但淨利潤始終缺乏持續增長力，起伏不定的盈利數據也給奈飛敲響了警鐘。
而在營收和盈利數據之下，奈飛還有著更大的險境。
從商業模式上分析，奈飛最核心的收入來自於會員費，背後驅動力則是內容投入規模，這關係到付費用戶規模和內容成本兩大關鍵指標。
首先，奈飛的付費用戶增長與盈利一樣呈現出周期波動狀態。以本土用戶為例，自2017Q4以來，奈飛付費用戶環比增速的最高值為2018Q1的55.43%，而最低值甚至達到-107.23%。
奈飛付費會員規模，地歌網製圖
不難理解，作為一家流媒體視頻網站，一定時間內爆款內容的規模決定了用戶增長速度，後者必然呈現脈衝式增長狀態
以2018Q4為例，當季奈飛上線了奧斯卡提名影片《羅馬》、總播放量超8000萬的《蒙上你的眼》，這使得奈飛本土付費用戶環比增長53.21%，海外環比增長44.14%。
因此，用戶增速的關鍵正是內容投入。
在內容成本上，奈飛一直奉行「大力出奇蹟」，其2018年的內容成本已超過120億美元。而本季度，奈飛的主營業務成本達到30.98億美元，同比增長22.4%，其中核心支出便來自內容採購及寬帶費用。
高內容投入換來用戶高增長，再通過用戶創造的會員費產生收益，彌補成本支出，奈飛看似形成了健康的模式循環，但背後卻潛藏著更嚴重的資金危機。
自2017年10月以來，奈飛已經通過發行債務方式募資超56億美元資金，大量舉債為奈飛帶來更大的債務壓力。本季度，奈飛合計負債達240.8億美元，同比增長31.18%。
奈飛合計負債，地歌網製圖
同時，奈飛本季度自由現金流為-5.51億美元，並且已連續多個季度為負。
奈飛自由現金流，地歌網製圖
奈飛通過大量舉債推動自身發展，但現金流持續為負也為奈飛的償債能力蒙上一層陰影。本季度，奈飛資產負債率77.82%，而這一數字越高，意味著企業償債能力越弱，財務風險更高。
奈飛資產負債率，地歌網製圖
因此，奈飛「債臺高築」正是一場巨大的危機。
在財務後端，奈飛通過舉債模式支撐內容增長，而在業務前端，奈飛通過高內容投入獲得用戶與收入的雙增，力求通過盈利增速跑贏資產負債率增速。
危險之處在於，奈飛的收入、盈利等關鍵業務指標必須加速運轉，一旦增長長期停滯，自由現金流遲遲無法好轉，不斷加深的負債指標或是壓垮奈飛的最後一根稻草。
一榮俱榮，一損俱損。
奈飛需要可持續增長，但回到開篇提出的問題，22年持續增長周期即將收尾，而回首往事，奈飛又是怎樣創造出「車輪式」增長的？
吃盡紅利
奈飛過去22年的發展中，《紙牌屋》無疑扮演著重要角色。
2011年，坐擁《蜘蛛俠3》《料理鼠王》等版權的發行公司星光（Starz）宣布「撤出」奈飛，原因是其與奈飛合作的1000多部電影存在定價爭議。
或許是「星光事件」的刺激，奈飛意識到僅僅作為渠道方，版權互授是將生命線交給「財大氣粗」的電視臺及發行公司，奈飛必須要有自己的內容。
但彼時，奈飛在影視界沒有話語權，其只能接手電視臺拋棄的項目，很多時候拿到的劇本都布滿手指印和咖啡汙漬，奈飛在原創內容上顯得捉襟見肘。
於是乎，《紙牌屋》橫空出世。
當年，奈飛首席內容官Ted Sarandos通過分析用戶收看數據，總結出爆款三大元素：大衛·芬奇、凱文·史派西和老版英劇《紙牌屋》，而為邀請這些重量級影人，奈飛開價1億美元，免試播集且一次性上線全集。
名導、名角、高片酬，這都顛覆了傳統的美劇制播體系。
大力出奇蹟，《紙牌屋》於2013年首播後引爆全美，奈飛的自製內容也成為其過去五年發展的重要基石之一，而《紙牌屋》也仿佛一場序幕，揭開奈飛歷史的點點星光。
22年發展中，四次增長造就了「奈飛盛世」。
第一次增長是在1997-2003年，奈飛以DVD租賃業務起家，在當時首創無到期日、無逾期費、無郵費的「三無政策」，並讓80%的免費會員在一個月後轉為付費會員。
2002年，成功上市的奈飛一舉擊敗Blockbuster，成為全美DVD租賃業第一巨頭。到2003年，奈飛用戶數已接近150萬。
第二次增長是在2007-2010年，YouTube的火熱讓奈飛決心轉型流媒體，並與華納和迪士尼等達成版權授權合作，《奪寶奇兵》《星際迷航》這類熱門IP登陸奈飛。
這一時期，奈飛再次經歷用戶高增，從2007年的116萬增長至2011年的744萬，四年累計淨增長628萬，同比增速超過541%。
當時的奈飛極為激進，甚至將DVD租賃業務與流媒體分離，主站只保留流媒體，租賃業務成立單獨網站「Qwikster」。而在用戶聲討之下，這一計劃只堅持了不到一個月。
但流媒體已是大勢所趨，奈飛新十年的增長正由此開啟。
第三次增長是在2010-2015年，奈飛啟動全球化戰略，陸續進軍歐洲、拉美、亞洲和非洲市場。截至目前，奈飛已覆蓋全球190多個國家和地區。
同時，全球業務也成為奈飛近十年的新增長點。到2017年，奈飛海外用戶數達到6283萬，超過美國本土的5475萬。2018年財報顯示，奈飛海外會員費收入佔比達49%。
和臉書、谷歌一樣，奈飛從美國企業成為了全球企業。
奈飛第四次增長便是2013年至今，自製內容時代到來。《紙牌屋》首播當年，奈飛用戶暴漲1100萬，其也在近年連續產出《羅馬》《愛爾蘭人》等高口碑影片。
大舉擴軍自製內容後，奈飛迎來新盛世。2018年，奈飛全球付費用戶達到1.39億，高居流媒體行業之首，其市值則在當年6月超越迪士尼，成為全球最大媒體公司。
從DVD時代、流媒體渠道時代、全球化時代到自製內容時代，奈飛的戰略轉身極為迅猛，並且分食了時代變革中的每一波增長紅利，在22年間造就了「奈飛盛世」，令其得以戴上皇冠。
但神壇之下，奈飛一步步登頂的原因何在？
首先，奈飛的高管團隊相對穩定，自轉型流媒體後，奈飛最高管理層極為穩定，他們團結在CEO裡德·海斯廷斯周圍，號稱「裡德邦（R-Staff）」。
穩定的高管團隊代表著戰略思想乃至細節執行等方面的統一。因為「自由與責任」的企業文化，奈飛一些重大決策甚至是由「非主管級別」的員工來決定。
穩固與開放，這是奈飛開創盛世的內部因素。
其次，奈飛的技術底蘊十分深厚。在PC時代，奈飛就已利用算法推薦，為用戶呈現感興趣的DVD及影視內容，這正是今日在國內十分流行的「內容找人」。
不止是興趣推薦，奈飛還通過算法技術實現了高清晰度的觀看效果，並且為用戶節省了20%的帶寬成本，大幅提升用戶體驗。
正是技術基因本身的紮實，奈飛在與傳統平臺的競爭中拔得頭籌。
最後，奈飛取勝的關鍵是商業模式。相比Hulu、HBO NOW，奈飛更具網際網路思維，即以燒錢形式大規模採購版權，急速擴張用戶，並在國內增長乏力時拓展海外市場，再通過自製內容進一步強化渠道分發之外的內容供應能力。
簡言之，奈飛抓住了規模經濟的法寶。
通過長期的規模擴張，奈飛逐漸建立起一套簡單而清晰的商業模式：收入=會員費X用戶數。奈飛通過持續內容增長帶動會員增長，並通過會員數量創造的規模化收益，持續產出優質影視劇，形成正向的商業循環。
奈飛很明白，自己的護城河是內容規模，沒有內容就沒有用戶，奈飛2018年產出的80部新片，高度接近好萊塢五大傳統片廠一年的產量。
道路很苦，但奈飛走到了今天。
以規模經濟為出發點，奈飛鎖定了「內容為王」的商業模式，穩穩地抓住了趨勢變化釋放的消費紅利，在迪士尼、蘋果還未入局之時，一路過關斬將，迅速成長為流媒體巨擘。
但紅利吃盡，危局就在不遠處。
兵臨城下
環顧四周，奈飛的敵人有增無減。
2017年，由奈飛出品的《玉子》在坎城首映時遭遇放映事故，播出畫面右上角的「70」字樣被明顯裁切，觀眾抗議聲不斷，影片放映只得中止。
15分鐘後，影片重新播放，但當觀眾看到紅色奈飛logo時，現場噓聲一片。
似乎從那一年開始，電影界就對奈飛「群起而攻之」，坎城電影節主席弗雷莫、導演克里斯多福·諾蘭等知名影人開始反對奈飛。
最激烈時，演員海倫·米倫甚至聲稱：Fuck Netflix！
當然，影視創作者對奈飛的抵制是小，從商業層面考慮，奈飛真正的敵人來自正垂涎流媒體蛋糕的巨頭們。
這之中，迪士尼和蘋果當屬最兇猛的挑戰者。二者的流媒體服務Disney+和Apple TV都將在11月上線，且會員費遠低於奈飛的12.99美元。
如前所述，內容規模是奈飛的護城河，而對手也是由此攻入「敵營」。據了解，迪士尼的Disney+上線首日即可提供超過7500部劇集內容，而在一年內，Disney+將投入10億美元製作原創內容。
蘋果則更為激進，截止今年年底，蘋果將為原創劇製作投入80億美元，正在製作的《驚異傳奇》，單集預算超過500萬美元。
相比奈飛，迪士尼和蘋果可謂「有過之無不及」。
而在現有競爭格局中，亞馬遜和Hulu都是不可小覷的對手。據StreamingObserver數據顯示，亞馬遜PrimeVide共擁有17461部電影，這是奈飛的4.5倍。
同時，老牌流媒體平臺Hulu則擁有一支豪華「股東團」，迪士尼、康卡斯特都是它的重要股東，Hulu的資金彈藥也絕不亞於奈飛。
看來，奈飛的「老朋友們」仍是重要威脅。
巨頭們紛紛躋身流媒體賽道，它們帶著更充足的資本血包投入戰鬥，在市場被充分教育的情況下，流媒體巨頭之間大刀闊斧的版權戰爭正式開演。
這也是奈飛感受到的最大危機。
有第三方機構分析，奈飛本土市場80%的流量來自授權內容，而在奈飛最受歡迎的前20部劇集中，有13部都是外部授權的。
其中，《老友記》《辦公室》等知名美劇均在列。
回味經典，這是流媒體用戶最常見的需求類型，奈飛早期也是因此在流媒體市場先拔頭籌，但授權內容本質上難以構築護城河，用戶並不會因懷舊內容而忠誠於平臺。
去年年底，為保住《老友記》的播出版權，奈飛為華納支付了1億美元，成功「續租」一年，而為引進美劇《宋飛正傳》，奈飛更是籤訂了5年5億美元的獨播協議。
高投入拿下經典IP，由此帶動用戶增長，這是奈飛的「慣用手法」，但本質上，用戶是IP的忠誠粉絲，不是奈飛的忠實會員。這種情況下，用戶僅僅將奈飛視為播放渠道。
當迪士尼、華納等傳統影視公司進軍流媒體後，奈飛在經典IP上的規模競爭力將被削弱，蘋果這類新玩家則會持續燒錢引進IP，奈飛的危機愈發深重。
背後核心痛點在於，奈飛需要IP。
進軍自製內容五年，奈飛斬獲最多的還是電視劇領域，用戶記住了《紙牌屋》《怪奇物語》。但近年來，奈飛自製劇的水平也有所下滑。
在電影領域，奈飛也會產出《羅馬》這類精品，但截至目前，奈飛自製的多為單體作品，少見《復仇者聯盟》《變形金剛》這樣的系列電影。
奉行片海戰術，「奈飛出品，必屬精品」成為過去式，更重要的是，奈飛雖在內容端走出了規模化生產的道路，但由於缺少大IP，奈飛單部爆款帶來的僅僅是用戶脈衝式增長，而不是長期停留。
過去22年，奈飛專注於內容生產，但它沒有成為迪士尼，在原創內容商業價值足夠豐滿時，奈飛並未及時拓寬戰略線，豐富IP周邊的變現模式。
隨著原創內容口碑下滑，奈飛旗下高質量IP逐漸減少，在IP產業化的道路上，奈飛打造戰略高度的道路愈發艱難，商業模式的想像力需要被再度激活。
顯然，破解IP之道背後，奈飛需要做深戰略線。
內容層面之外，奈飛遇到的更大危機來自市場環境。據美國投行派傑發布的調查報告顯示，YouTube首超奈飛成為青少年觀看視頻的首選平臺。
這一變化釋放出了一種信號，在流媒體蓬勃發展的幾年裡，直播、短視頻等娛樂形式層出不窮，TikTok走紅全球，連社交巨頭Facebook也感受到威脅。
同時，隨著5G網絡在全球的普及，中長視頻的消費需求還將爆發，主打PUGC的YouTube將更受青少年喜愛，距離你更近的「YouTube明星」，帶來的粉絲忠誠度更高。
相比之下，奈飛將是另一番天地。
對奈飛而言，視頻需求走向碎片化、「快消化」，用戶很難坐下來看2小時或者45分鐘的影視劇，奈飛用戶規模的增長將再度受挫。
和當年流媒體轉型類似，短視頻將是又一次內容消費的轉型，用戶在其它媒體平臺花費的時間已經超過奈飛，後者的市場蛋糕不僅會被「同行」分食，更會被短視頻侵蝕。
IP效應與市場需求的雙重難題下，奈飛已是危機四伏。
顯然，奈飛在核心業務足夠垂直深耕後，必須突破戰略瓶頸以實現規模化發展，並由此開啟一段新航程。
走下神壇
如今的奈飛，應在何處尋覓新增長點？
首先，財報數據顯示，奈飛海外增速顯著優於本土，在國內競爭激烈、國際市場尚處藍海的環境下，奈飛應更加發力海外增長。
就國際市場而言，印度和東南亞仍是兩大持續生長的網際網路熱土，全球巨頭爭相湧入這一市場。
奈飛也不例外。
2019年，奈飛將在印度製作14部原創劇集，而為適應印度落後的硬體及網絡環境，奈飛推出了一套2.8美元/月的移動端訂閱服務，該服務僅支持觀看480p的視頻。
顯然，面對差異化的印度市場，奈飛拿出了更大的誠意。
在龐大的人口紅利下，奈飛在印度市場的增效立竿見影。2018年，奈飛首部印度原創劇《神聖遊戲》播出一周後，奈飛全球訂閱用戶增長了520萬。
相信在未來，印度會是奈飛持續深耕的市場。
目前，在奈飛未進入的國際市場裡，中國內地仍然是塊大蛋糕。近年來，奈飛與內地市場聯繫密切，相繼採購《流浪地球》《無證之罪》等影視劇，並且授權愛奇藝在內地播出奈飛內容。
今年9月，北京市還宣布將允許外資在滿足內容監管和數據安全的前提下，提供網路遊戲下載和網絡視聽節目服務。這對奈飛而言也是重大的政策利好。
但無論印度還是中國，內容平臺要打通全球市場，本土化是重中之重，一方水土養一方人，不同的用戶喜好決定不同的內容方向，這對深耕國際市場的奈飛而言仍是一次挑戰。
奈飛的國際之路仍需摸索前行。
其次，奈飛在內容端的深耕仍不能鬆懈。去年底，奈飛上線了首部互動視頻《黑鏡：潘達斯奈基》，而從今年開始，奈飛在自製動畫、自製脫口秀等方面都有突破，之前的《愛，死亡，機器人》便是奈飛首部自製動畫。
在內容規模層面，奈飛需要做深品類來吸引更多垂直用戶，拓寬用戶規模，尤其是動畫動漫這類高忠誠度的用戶群體。
同時，互動視頻需要用戶長時間沉浸在平臺中進行體驗，這有望增強奈飛的用戶使用時長，為奈飛帶來更多用戶停留，沉澱更多用戶數據。
因此，無論動畫還是互動視頻，奈飛要通過擴張內容品類，吸引更多的用戶，以此來與短視頻搶奪用戶時間，將口味各不相同的用戶鎖定在奈飛上。
正如奈飛高管在Q3財務電話會議上所言，公司參與的是爭奪用戶「娛樂時間」的競爭，這包括傳統有限電視、視頻遊戲等。
在未來，奈飛還有望進軍體育、新聞資訊等領域，而在以影視劇為核心的基礎上，其內容規模的擴張之路不會結束。
奈飛必須咬定內容這根主線。
最後，從商業角度思考，奈飛未來需要走上強IP驅動用戶增長的道路，以IP規模打通更廣泛的影視周邊產業，甚至通過玩具售賣、實景娛樂等方式盈利。
換言之，奈飛必須學習迪士尼。
對奈飛而言，其具備了一定的內容製作和渠道分發能力，而在內容護城河不斷加深的過程中，奈飛會不斷延伸產業鏈的長度和寬度，進而打通內容產業的全環節，強化自身戰略線。
這條道路上，中國的萬達、橫店影視城都嘗試過，阿里、騰訊等巨頭正從線上開始突破，而有著深耕內容行業二十餘年經驗的奈飛，走這條道路的底氣更足。
不過，奈飛前二十年內容積累的道路相當漫長，且仍不完備，而在下一個增長周期中，IP規模和產業鏈的突破對奈飛而言都並非一朝一夕之事，這座山峰的坡度將更為陡峭。
文娛從來都是慢生意，奈飛要一步一個腳印地趟。
顯然，對奈飛而言，突破國際市場的需求，深挖IP內容供給能力，打造全產業鏈平臺，這些戰略目標的實現，足以支撐起奈飛下一個二十年的周期發展。
走下神壇的奈飛，前方道路依然很長。